完美風暴：長虹背投普及策略

編者按：

2003年4月8日，一場名為“長虹背投普及風暴”的促銷活動，在全國各地公開上演，彩電業舉座震驚，從而引發了一系列聲勢浩大的降價行動。長虹背投不僅搶先掌控了2003年中國背投市場的主動權，市場占有率處在行業領先位置，還打破了長期以來由跨國彩電巨頭把持中國背投市場的尷尬局面。

背投彩電有巨大市場 有關調查資料顯示，從2002年到2003年3月，背投彩電銷量呈現出持續增長的趨勢，尤其是在大型城市，背投彩電正以5%的月均速度持續發展。有關專家預測，中國將成為僅次于美國之后的第二大背投市場，至2005年背投電視市場將達到350萬臺，市場價值高達350億元。背投彩電將成為繼黑白電視、彩色電視以及大屏幕彩電之后新的主流消費產品。

然而，2002年以前，中國背投市場的前三甲，卻長期都被東芝、索尼、LG等跨國企業占據，僅這三家就占據了50%以上的市場份額。同時，相對于國產背投產品線單一、功能簡單、外觀傳統等特點，索尼、三星、東芝等跨國背投的產品卻明顯含有特質，光是時尚的外觀就令不少中國消費者心醉。

但洋背投也有“軟肋”，因為基于對技術和利益的考慮，跨國家電巨頭們選擇了差異化的產品投放策略，即在不同的市場采取了不同的策略，在發展中國家里，他們銷售的仍是第一、第二代背投，中國正是他們全球戰略中，淘汰老背投產品的“傾銷地”。同時，跨國企業對于中國市場的重視程度也遠遠不夠，最終使中國背投市場的推廣速度過于緩慢，背投普及時期被迫延遲，以至于相當多的消費者無法購買早已中意的背投電視。

在中國，大部分背投產品都在萬元以上，但如果這個門檻能降到“塔腰”附近，就意味著將會有400-500萬中國消費者可以擁有背投電視。可以說，如今的長虹已經具有了技術、產品、成本、規模、市場、價格、服務等六大優勢，正是掀起“普及風暴”的最佳時機。

采用聯動式營銷戰略 2003年4月8日，長虹執行總裁王鳳朝鄭重宣布，所有現供市場的“精顯王”背投彩電全部大幅度降價銷售，平均降價幅度為25%，最高降幅達40%。圍繞“背投普及”，經精心策劃，長虹進行了周密的部署，尤其是在渠道、行動、促銷、傳播、服務等五方面，不僅事發突然，而且來勢兇猛、準備充足，所以很快就形成了一股強勁的、席卷全國的“長虹背投普及風暴”。

“普及風暴”最顯著的特點就是采用了聯動式營銷戰略，所謂聯動式營銷戰略是指一種基于互惠互利基礎之上的，行為雙方或多方之間的聯合互動式營銷戰略，表現在實際行動上就是協同合作、全員參與，這之中包括了長虹與上、下游原材料供應商、經銷商以及媒體之間的聯動，長虹內部人員之間的聯動。

創造多贏的產業聯動機制 目前，在稍有實力的家電經銷店里，都要擺上長虹背投，因為它已經成了經銷商提升自身形象和檔次的標志。與普通彩電相比，背投帶給經銷商的利潤也更豐厚，因此，長虹背投的降價普及消費，直接為上游供應商和后端的經銷商創造了更大的綜合贏利和拓展空間，這樣一來，他們就與長虹形成了一個利益共同體，每次的降價普及，也就成為了長虹、上游供應商、經銷商的聯合行動。

而為了確保背投普及風暴的順利開展，在活動開始前兩個月，長虹營銷總部就派出了8個工作組分別奔赴華南、華東、華北、東北、西北、西南、中南、中原等八大區域進行渠道梳理、整頓及拓展工作，借鑒80/20顧客原則，使長虹在全國的大型直屬特許經銷商數目增加至5600家，而銷售網點數目卻調整壓縮至1萬個，大大提升了“普及風暴”執行終端的綜合競爭力，為活動順利開展提供強有力終端保證。

同時，為保證活動開始后的貨源供應充足，有計劃地增加各分公司庫房背投產品存量，并在物流方面建立起“綠色快速反應機制”，對活動期間的外運背投產品實行優先快速發運原則。此外，長虹還針對洋品牌的銷售渠道稀疏的實情，充分利用自身在二三級市場的網絡優勢，通過對這些區域原有銷售網絡的梳理和建設，在活動前大大增強了長虹精顯背投銷售渠道的密集度和通暢性。

完美風暴策略：聯動式活動 和所有類似活動一樣，“普及風暴”由營銷部門負責人親自掛帥，負責督促指導各分公司則以分公司經理為活動責任人，全面負責活動實施，要求親自參與策劃落實。由于和原材料供應商、經銷商達成了共識，“背投普及風暴”采取的是突然襲擊法，即在活動開展前數月長虹就已經開始悄然布局，但直到活動當天才突然宣布；活動力度也往往是在全國范圍內進行，并且降價幅度驚人，從活動執行之日起，就已經置競爭對手于非常被動的局面，要么跟風降價，要么就眼睜睜地看著長虹背投火爆銷售。

長虹背投普及風暴的基本策略就是：以精顯王高檔背投普及為由、以媒體炒作和廣告宣傳為途徑、以各級賣場為戰場、以現有DP/HP精顯王背投為武器、以分公司為組織實施平臺、以價格為手段，迅速在全國范圍內掀起長虹背投銷售狂潮。

全員營銷與體驗式促銷 為建立起一個最好的、最能帶來盈利的客戶發展長期關系，長虹背投營銷部門深刻地認識到，必須同時與那些有能力而且愿意為客戶提供服務的員工發展長期有效的關系。因此，長虹營銷部門果斷地采取了全員營銷的策略，讓所有員工都成為其核心產品——精顯背投彩電的兼職促銷員，為其提供必要的背投技術、營銷及服務知識的培訓，將各地銷售分公司中最優秀的促銷人員配備到背投專柜，并向背投營銷人員提供更為優厚的待遇和獎勵，制定更為詳細靈活的考核激勵機制，及時兌現承諾，從而極大地調動了商場促銷、直銷及服務人員的積極性，從根本上保證了精顯背投的終端銷售和服務力度。

此外，長虹還挖掘、提煉出形式更新穎、效果更明顯的背投終端促銷模式。長虹精顯背投產品，畫面清晰度高、幾乎看不見掃描線、沒有閃爍現象，為了把這種優勢最直觀地展現在消費者面前，也為了令消費者對各品牌背投、各代背投產品的對比，有一種更形象的認識，長虹背投抓住消費者對數字比較敏感的心理，推出了“2米真功夫”促銷模式，即在2米距離范圍內，在背投播放PAL制信號時，屏幕上看不見掃描線、圖像無閃爍作為判斷背投好與差的唯一標準，讓消費者親自對比背投產品的優劣，使長虹精顯背投從賣場中眾多產品中脫穎而出。

宣傳：空、地協同作戰 為了配合“長虹背投普及風暴”活動，長虹特別推出了“空中部隊”與“地面部隊”協同作戰的宣傳造勢攻勢，即集團公司以“長虹背投普及風暴行動”為主題，舉行新聞發布會，宣傳企業實力、產品技術、特價普及信息，并在全國性媒體和專業媒體投放一定數量軟硬廣告，掀起宣傳攻勢；各地分公司也在所在區域與家電賣場，開展大規模的新聞宣傳與售場終端促銷活動。

主要是在如CCTV-1、中國經營報、新浪網等全國數十家知名省市級報紙上發動立體、平面、網絡宣傳攻勢。從而達到這樣一種效果：在宏觀輿論上，重點宣傳長虹的企業實力、技術優勢、各類特價優惠信息；在促銷終端，則根據統一制訂的調價信息，通過賣場裝飾布置，加強長虹背投的展柜競爭力，并結合自身產品優勢與價格優勢，擠壓競爭對手面臨淘汰的傳統背投產品。

“一對一”式貼心服務 背投彩電作為目前高檔彩電的主流，由于體形較大，安裝調試技術相對復雜，因此對售后服務就提出了更高的要求。在“優異的產品質量才是對消費者最好的服務，零維修才是服務的最高境界”的“大服務”的觀念和“陽光網絡”服務工程的基礎上，長虹繼續“背投保養師”一對一全程貼心服務的全新模式。

“兵馬未動，糧草先行。”長虹在“背投普及”前就精心挑選了一的批優秀的售后服務人員，聘請數十位背投影領域的專家和大學教授組成“背投保養師”智囊團，并進行“背投保養師”封閉業務培訓。落實長虹精顯背投“五化”服務標準：精細化、專職化、規范化、可量化、親情化。此次培訓非常嚴格，所有人員均是不但要求基本功扎實，而且在服務理念、服務規范、職業道德等方面都經過認真遴選，階段考核，層層把關，優勝劣汰，最后才保留1/3的人數。在對隊伍的管理上，建立起內部監督與外部（經銷商、用戶）監督相結合的有效的服務質量監督方式，激勵和督促服務隊伍高效規范運作。

長虹圍繞精顯王推出的一系列新舉措，實際是在塑造一種全新的服務與營銷模式，即“服務營銷”，把服務也作為一個產業環節來做，圍繞用戶的需求，由過去單向的信息傳輸、轉入到雙向的互動交流。廠家對顧客不只提供僅限于產品本身質量的單向靜止服務，而且提供雙向增值服務，把著力點由產品轉到顧客身上。圍繞顧客的視聽享受提供系列配套解決方案，“服務”與“營銷”二者互為能動、水乳交融。相比之下，國外背投品牌很難做到這一點，而且國外背投品牌對經銷商的要求還有些苛刻，高門檻擋住了眾多商家。背投普及風暴后，背投彩電的市場銷量更是呈現出爆發式增長，以絕對領先優勢名列行業第一，LG、東芝則分列二、三名。

總結與展望 長虹背投的成功并不是偶然，而是來源于長虹對于自身實力和背投普及時機的獨到把握。如果按照月均10%的速度發展下去，到今年年底長虹背投很有可能占據中國市場50%以上的份額。普及風暴還使長虹探索出企業贏利的一種新型模式，即聯動式營銷模式，這將有利于其在中國建立起一個“以長虹為核心紐帶的具有世界競爭優勢的產業鏈”，這是一種“多贏”的企業發展格局。

同時，長虹精顯背投還將繼續拓展其在美國、歐洲、澳洲、東南亞等海外市場的業務，而長虹背投日益顯現的優勢，也將給在這些地區銷售背投的跨國巨頭們，造成更加巨大的威脅和擴張障礙。長虹已不在滿足于“中國彩電大王”、“世界亞軍”等榮譽，還有更高層次的追求。

專家點評

一氣讀完這個案例后，大有感概，一貫以低價位彩電入市的長虹，在背投產品上，雖然也是低價入市，但卻是低得最高明的。降價銷售好象是商家吸引消費者的“殺手锏”。但不是所有的降價都是成功的，降價促銷也是雙刃劍，它對品牌的美譽度和尊嚴性往往是有傷害的。但長虹背投低價入市，從策劃活動開始，始終處于主動狀態。從這個案例中，我們可以看見策劃者的幾個深層含義：

一、把地圈回來。國外電視進入中國，一直處于品牌占領優勢，誰也不會否認前幾年的“崇洋”心理，在2002年以前，東芝、索尼、LG僅三家公司就占了中國市場份額的50%，而中國又是繼美國之后的第二大市場，悲乎！哀乎！如果不將這個市場份額奪回來，中國背投市場或許還將繼續丟失，全被國外背投圈走。要把地圈回來，可不是件容易的事，難能可貴的是長虹的策劃者們找到了圈回來的辦法，這就是再次運用低價位入市法，并將其稱為“長虹背投普及風暴”。我認為這個名稱取得很好，我們普及到家家都能買背投的程度，你國外背投產品運到中國成本高、費用大，這就是長虹敢拼的原因，把地圈回來，讓國產品牌占領市場，有膽！

二、這是一次愛國行動。長虹的策劃者們將這個活動譽為“完美風暴”，我認為也很有意思，把地圈回來，不但長虹取得了完美的經濟效益，也取得中國老百姓的贊譽，長虹成了唯一進入排名前五甲的民族品牌。因此，這個普及行動，已不單單是長虹賺得利潤的問題，而是長虹為民族品牌又增添了志氣，而是一次愛國行動，因為在激烈的競爭中，中國人運用智謀取勝了，這場風暴才完美。

三、“第一”是策劃出來的。據專家預測，2004年，背投價格還將下降20%，價格下降了，企業未必利潤就下降了，這個案例就是一個很好的例子，在市場競爭面前，只有競爭，才能保住自己的“霸主”地位，同時給我們這樣的啟示，做好企業就應該明白，“第一”是策劃出來的。當然，降價是一種非常流行的、簡單的傳統促銷方式，如果降價貫入一定的營銷理念，有著深刻的含義，就是在平凡中見偉大，策劃就更了不得。同時，我們也要注重長虹在這個活動中的一系列嚴密的推廣活動，在每個推廣中也有一些小創意和小策劃。

這次活動，長虹是勝者，但是未來背投市場絕不會就此平靜，低價位入市還靈不靈？長虹的策劃者們還有何高招？我們拭目以待。但愿，中國長虹永是勝者！