Ｑ公司發(fā)展戰(zhàn)略透析

案例背景

自1985年以來(lái)，中國(guó)化纖工業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)高速增長(zhǎng)期，化纖產(chǎn)能、產(chǎn)量基本按每五年翻一番的速度增加。預(yù)計(jì)到2005年化纖產(chǎn)能達(dá)到1120萬(wàn)噸，產(chǎn)量達(dá)到1070萬(wàn)噸。在我國(guó)化纖行業(yè)飛速發(fā)展的行業(yè)背景下，C化纖公司開(kāi)始了艱難的籌建和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。1988年，當(dāng)?shù)卣_(kāi)始籌建化纖企業(yè)，歷經(jīng)5年艱難的立項(xiàng)申請(qǐng)和審批論證，1994年公司開(kāi)始建設(shè)，1998年企業(yè)建成投產(chǎn)。企業(yè)從籌建到建成投產(chǎn)，整整用了十年，在這十年中，中國(guó)化纖行業(yè)的產(chǎn)能和產(chǎn)量已經(jīng)翻了兩番，企業(yè)的外部環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，中國(guó)已經(jīng)從1988年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)?998年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。

企業(yè)建成投產(chǎn)后，就處于虧損狀態(tài)，1999年，虧損9800萬(wàn)元，2000年有了1000余萬(wàn)元的盈利，主要得益于國(guó)家當(dāng)年大力打擊走私。隨后2001年和2002年均巨額虧損。

公司組成

公司有兩個(gè)股東，其中股東之一是當(dāng)?shù)卣鶎俚募徔椆I(yè)公司，另一家股東是H省在香港的窗口公司，從法律上公司成為了一家中外合資企業(yè)。事實(shí)上兩家股東都沒(méi)有多少資金投入企業(yè)，當(dāng)?shù)卣疀](méi)有錢(qián)投入，財(cái)政前后投入1.1億元人民幣左右，加上土地征用等不超過(guò)2億元；外資股東通過(guò)向香港銀團(tuán)貸款2015萬(wàn)美元投入企業(yè)。1999年公司的外資股東破產(chǎn)，該公司向香港8家銀行借了2000萬(wàn)美元，香港銀行逼債。為了省里的聲譽(yù)，經(jīng)過(guò)談判，Q公司以1800萬(wàn)美元代為還清了貸款。同時(shí)也接手了C公司。

Q公司接手后，公司依然在虧損，為扭轉(zhuǎn)公司虧損的局面，在取得了主要債權(quán)人中國(guó)銀行、中國(guó)工商銀行的同意和支持下，進(jìn)行了一系列資產(chǎn)重組，成立了新的X公司，并且按照現(xiàn)代企業(yè)制度重新建立了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，Q公司副總經(jīng)理出任董事長(zhǎng)，并且向公司委派了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。

重組后的X公司依然有兩個(gè)事實(shí)上的股東，但Q公司處于控股地位。

其實(shí)，Q公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是水電站的開(kāi)發(fā)和建設(shè)，X公司只不過(guò)是Q公司被迫撿起的一個(gè)燙手的山芋。X公司主要是依靠銀行貸款建立起來(lái)的，資本金有限，Q公司投入X公司的資金和Q公司龐大的資產(chǎn)相比，簡(jiǎn)直微不足道。中國(guó)近幾年好多地方發(fā)生電荒，缺電情況比較嚴(yán)重，可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)幾年電力行業(yè)會(huì)有很大的發(fā)展，Q公司在電力行業(yè)還有很大的發(fā)展空間，很難把注意力轉(zhuǎn)到化纖行業(yè)。其次Q公司的母公司國(guó)家電力公司有明確的規(guī)定，在非電行業(yè)的投資不能超過(guò)一定的比例，這也限制了Q公司把化纖行業(yè)作為公司業(yè)務(wù)多元化后進(jìn)入的一個(gè)新行業(yè)。X公司在Q公司的旗下就像一個(gè)沒(méi)娘的孩子，很難得到Q公司的關(guān)愛(ài)。

X公司董事長(zhǎng)認(rèn)為，公司經(jīng)營(yíng)層的思想觀念需要轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)改組為公司，但是經(jīng)營(yíng)層的觀念依然停留在國(guó)有企業(yè)的時(shí)期，只想擴(kuò)大規(guī)模，沒(méi)有從加強(qiáng)內(nèi)部管理方面來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，絲毫沒(méi)有考慮對(duì)公司股東的回報(bào)。公司經(jīng)營(yíng)層卻認(rèn)為公司董事會(huì)對(duì)化纖行業(yè)不了解，對(duì)高速發(fā)展的化纖市場(chǎng)有些畏縮。雙方各自開(kāi)始進(jìn)行咨詢，選擇企業(yè)的發(fā)展方向。

原因分析

按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)理論，董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，公司經(jīng)營(yíng)層是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，雙方在公司發(fā)展戰(zhàn)略方面應(yīng)該一致。但是X公司董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層在公司發(fā)展戰(zhàn)略方面卻有很大的差異。從問(wèn)題出現(xiàn)的根源看，這是一個(gè)公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略制定的問(wèn)題。由于下述原因，才出現(xiàn)了董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向上不同看法。

第一、母公司戰(zhàn)略制定不科學(xué)或制定后沒(méi)有有效傳遞給子公司的經(jīng)營(yíng)層。公司發(fā)展戰(zhàn)略制定遵循這樣的程序和原則，首先母公司要定義業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，其次要分析外部環(huán)境發(fā)展變化的情況和公司自身內(nèi)部資源、能力，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略選擇后提出公司發(fā)展戰(zhàn)略，母公司發(fā)展戰(zhàn)略分解后形成各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，子公司作為公司的業(yè)務(wù)單元的一部分，母公司通過(guò)派駐子公司的董事和經(jīng)營(yíng)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。按照這樣的原則，X公司的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是Q公司發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，X公司應(yīng)該根據(jù)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定具體的經(jīng)營(yíng)策略，貫徹落實(shí)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略。Q公司對(duì)公司整體發(fā)展缺乏規(guī)劃，也沒(méi)有給各業(yè)務(wù)單元制定出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并有效傳遞給X公司的經(jīng)營(yíng)層，致使經(jīng)營(yíng)層從自身所處的行業(yè)發(fā)展情況和擁有的資源出發(fā)制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。缺乏母公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)層制定的發(fā)展戰(zhàn)略就很難和母公司的戰(zhàn)略一致。

第二、Q公司對(duì)X公司的兼并是政府強(qiáng)制搭配而不是公司的主動(dòng)擴(kuò)展行為，Q公司還沒(méi)有提出如何有效管理新兼并的子公司的策略。公司兼并其他企業(yè)的行為一般都是在本公司發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下開(kāi)展，通過(guò)購(gòu)并新公司實(shí)現(xiàn)公司在某一方面能力的擴(kuò)展或進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在主動(dòng)兼并的情況下，兼并方對(duì)被兼并方有明確的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)入被兼并企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一般必須按兼并方的發(fā)展規(guī)劃實(shí)現(xiàn)兼并目標(biāo)。Q公司由于偶然的原因得到X公司的控股權(quán)，不是一種有意識(shí)的兼并行為，兼并了近三年以來(lái)，也沒(méi)有給X公司提出一個(gè)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，只是提出了短期的贏利目標(biāo)。戰(zhàn)略管理是母公司的主要管理職能，Q公司該管理的沒(méi)有管，采取的一種放任的管理行為。

第三、戰(zhàn)略管理也是明確資源如何配置的一個(gè)過(guò)程，從Q公司的戰(zhàn)略來(lái)看，很難把X公司放在優(yōu)先發(fā)展的地位，而X公司經(jīng)營(yíng)層則試圖通過(guò)提出新的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)爭(zhēng)取母公司的資源和支持。Q公司主營(yíng)業(yè)務(wù)在電力行業(yè)，對(duì)化纖行業(yè)并不熟悉，電力行業(yè)在可以預(yù)計(jì)的未來(lái)發(fā)展空間巨大，有限的資源投入電力行業(yè)回獲得很好的回報(bào)。盡管化纖行業(yè)也是飛速發(fā)展，年發(fā)展速度高達(dá)20％，也是一個(gè)不錯(cuò)的投資機(jī)會(huì)，但是Q公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在電力行業(yè)，貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。X公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，也難以讓母公司增加投入。X公司的經(jīng)營(yíng)者對(duì)化纖行業(yè)非常熟悉，認(rèn)識(shí)到化纖行業(yè)中蘊(yùn)涵的巨大商機(jī)，也清楚公司不發(fā)展就會(huì)被淘汰，提出一個(gè)擴(kuò)張的發(fā)展思路來(lái)獲得母公司的資源投入，使公司獲得一個(gè)生存的機(jī)會(huì)。X公司在Q公司戰(zhàn)略發(fā)展方向上一定不是主要方向，X公司經(jīng)營(yíng)層的發(fā)展思路很難得到Q公司的支持。

第四、雙方對(duì)公司的期望不同，雙方的立場(chǎng)造成對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略理解的不同。X公司的董事長(zhǎng)是Q公司的副總經(jīng)理，考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)在于如何保證Q公司的利益，X公司是撿來(lái)的一塊雞肋，經(jīng)營(yíng)的好公司獲得一定收益，經(jīng)營(yíng)的不好也只能算一塊沉沒(méi)成本，Q公司在意短期利益而不是X公司長(zhǎng)期發(fā)展。經(jīng)營(yíng)層的利益則和X公司緊密掛鉤，X公司發(fā)展壯大對(duì)他們有直接的利益。經(jīng)營(yíng)層對(duì)X公司發(fā)展好壞的關(guān)注程度要超過(guò)董事會(huì)。

第五、X公司的經(jīng)營(yíng)層還沒(méi)有適應(yīng)新的管理體系。X公司原來(lái)的兩個(gè)股東政府背景濃厚，只管理X公司經(jīng)營(yíng)層的人事變動(dòng)，沒(méi)有管理企業(yè)的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)層實(shí)際處于沒(méi)有股東和董事會(huì)控制下開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在納入Q公司體系后，一方面Q公司沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行有效管理，另一方面經(jīng)營(yíng)層還沒(méi)有適應(yīng)新的管理體系，依然按照過(guò)去的管理方式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)X公司。

解決方案

Q公司和X公司的被動(dòng)結(jié)合，實(shí)際把雙方都帶入一個(gè)被動(dòng)的局面。Q公司一大塊資產(chǎn)無(wú)法贏利，X公司在Q公司旗下又很難得到發(fā)展，解決問(wèn)題的根本辦法還是重新審視Q公司的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。

Q公司要重新規(guī)劃自身的發(fā)展戰(zhàn)略，明確是否要介入化纖行業(yè)。如果要介入化纖行業(yè)，那一定要要明確X公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，定出明確的發(fā)展目標(biāo)并要求X公司經(jīng)營(yíng)層貫徹執(zhí)行。化纖行業(yè)目前處于告訴成長(zhǎng)期，Q公司要拿出一定的資源來(lái)支持X公司的發(fā)展，以使X公司能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的要求。

如果Q公司不準(zhǔn)備深度介入化纖行業(yè)，那就必須考慮如何剝離X公司，為X公司尋找一家愿意支持和能夠支持其發(fā)展的母公司。通過(guò)出售產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)權(quán)交換等資產(chǎn)重組方式讓X公司有一個(gè)合適的母公司。Q公司通過(guò)資產(chǎn)重組可以有效盤(pán)活一部分資產(chǎn)，X公司也通過(guò)資產(chǎn)重組獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)，這是一個(gè)雙贏的局面。

因此，Q公司清晰的發(fā)展戰(zhàn)略是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。