營銷組織績效如何“管”

通過績效管理持續改進績效表現，提升核心競爭力，使企業從基于“一招一式”的簡單競爭，逐步過渡到基于“系統協同效率”的整體競爭，已經成了大多數營銷組織的共識。

中國的大多數行業和市場，在經歷了從產品戰、渠道戰、促銷戰等一系列市場經濟的洗禮后，越來越強調組織管理的系統效率提升。主要表現在：一是市場競爭越來越激烈，變化也越來越快，要求營銷決策的響應速度也越來越快；二是現代競爭越來越強調整個企業面向市場的相互協同、一體化運作能力；三是營銷隊伍越來越龐大，駕馭、管理難度也越來越大。

營銷組織績效管理的常見問題

但在具體的績效循環的管理實踐過程中，許多營銷組織卻往往感到“知易行難”，主要表現在：

1、目標和考核指標的制定環節：營銷組織面對的營銷環境不確定性高、區域市場差異大，因此，在目標和考核指標的合理性上往往是令管理層頭疼的事。如果上下級不能對目標責任達成共識，不能使績效目標成為各級管理者的責任，從而與最終經營成果掛起鉤來，績效管理往往成了形式化的東西，變成了為考核而考核。

2、計劃和預算管理環節：由于參與高強度、高速度、高對抗的市場競爭，營銷組織的策略、目標、計劃、資源配置等可能經常需要根據變化調整變動。如果按照統一的或事先約定好指標“一考到底”，績效管理缺乏實際意義；但如果根據計劃調整目標和指標，績效管理又缺乏公正性和客觀性，真是兩難境地。

3、過程指導和績效改進環節：營銷組織一般是異地化管理，地域廣、差異性大，使得高層領導者對區域經理的檢核難、監控難；即便是區域經理對下屬員工也由于外出工作的性質，存在著難以過程指導和基礎檢核的難度。加上員工缺乏必要的過程指導和培訓，不能夠清晰“目標-計劃”、“過程-結果”之間的關聯，就只能憑習慣和個人理解處理工作，績效管理難以有效推動整體經營目標的實現。

4、績效考核環節：由于存在著上述目標計劃調整、過程指導等難題，在績效管理中往往只能更多的關注業績結果，但這樣做既難以衡量員工在業績實現過程中的實際貢獻，又可能導致員工的短期化行為?？己顺闪嗽S多營銷組織績效管理中的“弱項”。

5、激勵環節：不能通過考核有效評估員工的工作成果和實際貢獻，也就難以通過績效管理真正做到獎勤罰懶。所以，許多營銷組織往往是看上去有目標、有考核、有獎懲，實際上員工仍然是“看天吃飯、獎金多少憑運氣”，激勵機制沒有真正驅動員持續改進績效。

從上面的問題不難看出，大多數營銷組織在建立績效管理體系方面的誤區和根本問題在于沒有針對營銷組織在組織管理方面的特殊性，找出營銷組織績效改進的動力源泉和基本命題。

營銷組織績效管理的基本命題

根據我們推行績效管理體系的實踐經驗，我們認為，營銷組織績效管理的基本命題在于實現高層領導的決策理性、落實中層經理的管理責任、強化基層員工的執行力。

實現高層領導的決策理性

營銷組織與其他類型組織有所不同，保持必要的靈活性和創新性，是應對市場競爭、獲得業績增量的必要條件。因此，高層領導者在績效管理建設中，不是要通過規范化考核指標“管住”下屬，或者“以考代管”。真正重要的是，通過績效管理，有效地傳遞績效責任與壓力，尤其是要幫助中層管理者（區域經理）承擔起實現業績的完全責任。否則，所有的事情都向上傳遞通過高層領導進行處理和決策，營銷組織就會失去市場活力。

這個過程包括兩層含義。首先是根據企業的戰略意圖和整體策略將經營目標層層分解，建構一個基于戰略的目標責任體系，使各部門、各崗位有組織地協同起來實現整體目標；第二通過“誰代表市場、誰擁有權利”，“誰配置資源、誰承擔責任”的理性原則進行決策和授權，激活中層管理者，使其成為區域市場或專項職責上的“責任擔當者”。

落實中層經理的管理責任

現實中，營銷組織的高層領導在異地化管理中往往感到“一管就死、一放就亂”。其中的原因，不僅是中層管理者的能力提升問題，最重要的是中層經理實現目標的責權對等問題，即區域經理是否具備在績效管理環節上的目標分解權、（對員工）考核決定權、區域內資源配置權。

面對在差異化巨大的區域市場的超強度競爭，作為各營銷組織的中層管理者——區域經理不應該成為總部制定的市場策略的機械執行者，而應成為區域市場的“操盤手”，承擔“操控”市場和提升業績的完全責任。沒有必要的授權，區域經理就成了執行總部策略的“人手”，既無法承擔應對競爭的市場責任，也無法通過他們的管理提高區域營銷體系的執行力。

因此，營銷組織的績效管理不應簡單強調所謂“規范和一致性”，使用機械的考核指標和方法，成為束縛區域營銷經理的“枷鎖”，而應通過基礎管理體系的建立（包括目標責任體系、計劃預算體系、績效考核體系、薪酬激勵體系等），使績效管理成為中層經理完成業績目標的管理工具。

強化基層員工的執行力

基層業務員在營銷績標的實現過程中，主要的責任是執行到位，所以營銷組織的績效管理循環各環節的管理就是要成為各區域經理的加強業務員團隊執行力的有力工具。區域經理可以針對市場實際和競爭要求通過“就近管理與決策”，使績效管理的目標、計劃、檢核、激勵等環節與業務員的具體工作緊密聯系。否則，對業務員的考核就成了區域經理的“工作負擔”，難以通過對業務員針對性的過程指導和現場培訓，有效提升基層員工的戰斗力和執行力。

如何提升高層領導者的決策理性

在營銷組織的績效管理推進過程中，首先，高層領導必須對市場進行分析，依照具體的策略選擇和管理要求，與被考核者（中層管理者）按照“誰代表市場、誰擁有權利”，“誰配置資源、誰承擔責任”的原則，就資源分配、權力保障和目標設計上達成共識。

第二，高層領導者需要改變“指揮型”的領導方式，避免出現“責任過度”的現狀，更多通過指導、培訓、約束、激勵等方式，利用所謂“非職務影響力”幫助中層管理真正承擔起提升業績、完成目標的完全責任來。

第三，高層領導更多應關注建立績效管理體系和績效評估的客觀標準。通過與經營最相關且可量化的指標來衡量經理人的績效，找到和培養出更多能夠勝任區域責任或專業責任的優秀人才。發現人才、儲備人才和優化人力資源，是高層領導的重要責任。

第四，在此基礎上樹立起“績效導向”的組織氛圍，以公開公正的績效評估，確定下屬各部門（包括部門經理）的工資、獎金、待遇和晉升等，避免“人情分”、“主觀分”，以最終的業績結果、而非領導的個人偏好確立起考核標準。

如何提升中層管理者的責任心

首先，在對下屬員工的目標制定、績效考核、薪酬激勵上，區域經理承擔著引導基層員工實現區域目標的責任。因此，作為區域責任的擔當者，區域經理一定要清楚“目標可以分解、責任不能分解”。這一方面要求區域經理正確理解高層領導的戰略意圖，另一方面要求區域經理能夠利用績效管理過程引導下屬、組織下屬，以實現團隊業績。

其次，通過使每個員工的績效目標、薪酬激勵與最終區域業績（即團隊的整體績效）聯系起來，績效考核和過程指導不再是完成人力資源部門或上級領導的“工作任務”，而是直線經理的管理責任。換句話說，績效管理的實施和推進不再是人力資源部門的事情，而真正成為區域經理的管理工具：幫助區域經理找到績效不佳的原因、找到提升業績的策略、方法，有效承擔員工績效診斷、輔導、發展的教練責任。

第三，這意味著人力資源部門應該提供的不是各個崗位和人員的具體考核指標，而是KPI指標集。一方面，通過規定結果性指標和規范性指標等“剛性指標”，保障整體策略的實施；另一方面在個性化指標的選擇和結合區域特點和階段工作特點的指標權重選擇上，要賦予中層管理者目標的分解權和考核的確定權。

第四，職能部門在營銷組織績效管理中的定位和職責與區域經理不同：職能部門經理不是通過“帶兵打仗”完成最終的業績提升，其承擔著提升營銷組織整體效率的專業責任。因此，對職能部門的績效管理必須體現其作為專業支持系統的價值，圍繞其專業范圍內的營銷效率提升設計目標、考核、激勵等。具體指標和目標設計，我們將在以后的專題研究中進一步論述。

如何提升基層員工的執行力

基層員工在整體目標的實現過程中，更多承擔的是執行到位和執行效果的責任（注意，不是業績成果的責任）。因此，在對基層員工的目標和考核指標設計上，過程性指標的權重要大于結果性指標的權重。但是，中層管理者應充分發揮區域責任承擔者和“指揮者”的作用，通過提供支持策略實施的工具、方法，將基層員工過程性指標轉化成可以量化的過程執行效果指標，如陳列達標率、動銷終端比例等。

在計劃制定和過程指導環節，基層員工應以周計劃、月計劃為主，通過有效規劃績效實現的步驟，承擔階段性執行效果的責任。同時，對基層員工的考核周期也相對較短，一般采取“月評季考”的方式。

在營銷組織中，越到高層對結果的責任承擔就越大，而基層員工對業績結果承擔責任較小。因此，基層員工的薪資和獎勵比例設計上，一般來講與中高層相反：薪資比例大而獎金的比例小。而且通常薪酬與過程效果指標掛鉤，獎金與業績結果掛鉤（見圖1）。

總 結

綜上所述，由于營銷組織在組織管理上更強調目標的“剛性”和“適度靈活性”之間的均衡，因此營銷組織的績效管理過程實際上是幫助企業弄清楚各級責任主體，并落實績效責任與目標的過程。

因此，營銷組織績效管理體系的核心作用在于，通過目標分解、資源配置、授權體系的理性決策，以及圍繞績效管理循環各環節在充分溝通基礎上的相互承諾，真正使各級管理者承擔起各自責任，最終提高營銷組織的戰斗力。（見圖2）

以上是有關營銷組織績效管理基本命題的探討，以此形成了指導營銷組織績效管理體系建設的指導原則和框架體系。