績效考核何時落地？

一位民營企業(yè)經(jīng)理不無感慨地說：“對我們而言，業(yè)績評估只是先讓經(jīng)理和員工們先找點管理的感覺，要做到科學(xué)，落到實處，恐怕還要有一個不短的過程……”

一直以來，業(yè)績管理中的評估問題始終是管理領(lǐng)域的熱點話題。正如績效管理專家柳春鳴所說：“在中國，‘人治’與‘法治’的經(jīng)典辯題更使‘評估’帶著轉(zhuǎn)變管理觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的意味粉墨登場，成為我們本土企業(yè)人力資源管理變革的首要議題之一。從‘德、能、勤、績’到‘關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)’再到‘平衡計分卡(BSC)’，無論業(yè)績管理的世界潮流是在靠近還是遠(yuǎn)離評估，而我們則執(zhí)著地把‘評估’奉為其根本。”可是，實際情況并非盡如人意，“評估”似乎并未給我們的管理者做出投桃報李的回應(yīng)。

惠普轉(zhuǎn)做績效管理

績效這個永恒的話題時下又顯露出諸多新意，最讓我們感到驚奇的就是一直以家族文化自詡的惠普也轉(zhuǎn)向績效管理，在這個轉(zhuǎn)型中正遭受著績效之痛。

一位惠普的創(chuàng)始人這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊重個人的誠實和正直。”與許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時有機會就占公司便宜的雇員。公司沒有作息表，也不進行考勤。職工可以從早上六點、七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可。這樣每個人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時間，惠普近十萬員工的努力使惠普位居世界五百家最大工業(yè)公司前列，從而證明了休利特的信念：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊茫兴鶆?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。

隨著惠普的壯大，當(dāng)新的CEO卡莉來了之后，積極推動惠普變革，把績效管理提上了重要位置。幾年來，惠普公司完全變了模樣。一改幾乎一樣的員工“業(yè)績”評測標(biāo)準(zhǔn)，啟用新的評測標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在，惠普公司內(nèi)部評測的周期，也從過去以年為單位，改變?yōu)榘肽晟踔烈粋€季度了。比如全面客戶體驗?zāi)Ｊ降囊粋€指標(biāo)是這樣做的：惠普請一個顧問公司，在每個國家調(diào)查大部分客戶，詢問客戶對惠普公司的總體感覺，并從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產(chǎn)品或者服務(wù)。這種全面評估的分?jǐn)?shù)就作為評測惠普公司在每個國家的分公司和部門的一個標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能讓員工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能贏得認(rèn)可。

然而，在“人情味”很濃的惠普，強化績效考核的同時也就意味著“競爭和淘汰”，裁員和高層離職給員工帶來了巨大壓力。績效評估本來是各級主管行使管理職責(zé)的重要工具，但在很多企業(yè)，它卻成了一個棘手的問題，常常令主管為難、員工不安，人力資源部更是感到頭疼。

A公司的“人性化”評估

A公司沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結(jié)，然后由部門主管就績效總評簽個意見（盡管有優(yōu)良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是“良”），最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管采用非正式的談話方式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進行！A公司的員工隊伍迅速膨脹，主管不再像以前一樣對每個人都了解得清清楚楚了。這種方法實行了兩年，員工完全不把它當(dāng)回事了！

A公司的績效評估制度存在以下問題：

1、考評標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊。主管們?nèi)鄙賹^去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導(dǎo)致員工對評價結(jié)果的不認(rèn)同。考評成了走形式，不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，還影響了人際關(guān)系。

2、主管沒能在評估中就員工的優(yōu)點和缺點給予明確的反饋信息，沒能傳達出公司的期望。

3、績效評估沒有為員工晉升、調(diào)動、加薪提供決策依據(jù)，而只是作為一個發(fā)放紅包的手段。

績效考核是企業(yè)管理中非常重要的一個部分，所以現(xiàn)在的企業(yè)對于績效考核都非常關(guān)注。發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)為考核而做考核，所以它的考核形同虛設(shè)，流于形式，這是績效考核面臨的最大問題。