績效考核何時落地？

一位民營企業經理不無感慨地說：“對我們而言，業績評估只是先讓經理和員工們先找點管理的感覺，要做到科學，落到實處，恐怕還要有一個不短的過程……”

一直以來，業績管理中的評估問題始終是管理領域的熱點話題。正如績效管理專家柳春鳴所說：“在中國，‘人治’與‘法治’的經典辯題更使‘評估’帶著轉變管理觀念，建立現代企業管理制度的意味粉墨登場，成為我們本土企業人力資源管理變革的首要議題之一。從‘德、能、勤、績’到‘關鍵業績指標(KPI)’再到‘平衡計分卡(BSC)’，無論業績管理的世界潮流是在靠近還是遠離評估，而我們則執著地把‘評估’奉為其根本。”可是，實際情況并非盡如人意，“評估”似乎并未給我們的管理者做出投桃報李的回應。

惠普轉做績效管理

績效這個永恒的話題時下又顯露出諸多新意，最讓我們感到驚奇的就是一直以家族文化自詡的惠普也轉向績效管理，在這個轉型中正遭受著績效之痛。

一位惠普的創始人這樣總結惠普的精神：“惠普之道，歸根結底，就是尊重個人的誠實和正直。”與許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時有機會就占公司便宜的雇員。公司沒有作息表，也不進行考勤。職工可以從早上六點、七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可。這樣每個人都可按照自己的生活需要來調整工作時間，惠普近十萬員工的努力使惠普位居世界五百家最大工業公司前列，從而證明了休利特的信念：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。

隨著惠普的壯大，當新的CEO卡莉來了之后，積極推動惠普變革，把績效管理提上了重要位置。幾年來，惠普公司完全變了模樣。一改幾乎一樣的員工“業績”評測標準，啟用新的評測標準，現在，惠普公司內部評測的周期，也從過去以年為單位，改變為半年甚至一個季度了。比如全面客戶體驗模式的一個指標是這樣做的：惠普請一個顧問公司，在每個國家調查大部分客戶，詢問客戶對惠普公司的總體感覺，并從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產品或者服務。這種全面評估的分數就作為評測惠普公司在每個國家的分公司和部門的一個標準。這樣才能讓員工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能贏得認可。

然而，在“人情味”很濃的惠普，強化績效考核的同時也就意味著“競爭和淘汰”，裁員和高層離職給員工帶來了巨大壓力。績效評估本來是各級主管行使管理職責的重要工具，但在很多企業，它卻成了一個棘手的問題，常常令主管為難、員工不安，人力資源部更是感到頭疼。

A公司的“人性化”評估

A公司沒有系統的績效評估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結，然后由部門主管就績效總評簽個意見（盡管有優良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是“良”），最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管采用非正式的談話方式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進行！A公司的員工隊伍迅速膨脹，主管不再像以前一樣對每個人都了解得清清楚楚了。這種方法實行了兩年，員工完全不把它當回事了！

A公司的績效評估制度存在以下問題：

1、考評標準相當模糊。主管們缺少對過去業績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導致員工對評價結果的不認同。考評成了走形式，不僅沒有發揮應有的激勵作用，還影響了人際關系。

2、主管沒能在評估中就員工的優點和缺點給予明確的反饋信息，沒能傳達出公司的期望。

3、績效評估沒有為員工晉升、調動、加薪提供決策依據，而只是作為一個發放紅包的手段。

績效考核是企業管理中非常重要的一個部分，所以現在的企業對于績效考核都非常關注。發現很多企業為考核而做考核，所以它的考核形同虛設，流于形式，這是績效考核面臨的最大問題。