戰(zhàn)略導向的績效指標體系設計

戰(zhàn)略導向的績效考核指標設計能夠有效地將公司戰(zhàn)略轉化為公司的內部運作過程。

績效考核不堅持戰(zhàn)略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現。

戰(zhàn)略導向的績效指標設計原則

績效指標應分出評價層次，抓住關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）：每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重要與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現工作行為導向戰(zhàn)略。績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去發(fā)現那些指標能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。

要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況：績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。現代企業(yè)組織的扁平化與網絡化發(fā)展，企業(yè)的運營的跨職能日益深化，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其他節(jié)點（或部門）的成功。

應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經營結果的考核衡量：信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變。靜態(tài)經營結果是已經取得的成果，績效考核不能成為講過去的故事，市場環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應速度，績效考核就應重視對業(yè)務流程的動態(tài)與實時評價，保證企業(yè)的靈活反應。

要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性：顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平。在企業(yè)的價值鏈中，各節(jié)點（部門）是相互依存的，具有內在的統(tǒng)一性與利益相關性。為了保證價值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門以及節(jié)點之間的關系，保證它們能有效協(xié)作。

定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協(xié)調：量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標都能得到有效的量化，因此績效考核還是需要一個定性衡量和細化。同時，績效考核依據不僅來自內部評價，還應該從外部引入評價要素，諸如包括客戶、供應商、利益相關者、社會公眾等，有的時候，外部評價比內部評價更重要。

對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價：績效指標之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標。要給不同的績效指標以合理的權重。防止不能因為提高一些方面績效而損害另一些方面績效。

重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價：產品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠目標發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿ΓＷC被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關心。戰(zhàn)略導向的績效考核要求必須及時對戰(zhàn)略發(fā)展的情況進行評估與調控，以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。

戰(zhàn)略導向的績效考核指標設計

戰(zhàn)略導向的績效考核指標設計能夠有效地將公司戰(zhàn)略轉化為公司的內部運作過程，在設計時必須明確幾個概念。

使命和戰(zhàn)略：一個公司必須首先要回答“作為一個公司，我們應該完成什么：我們的使命是什么？”然后，再去回答“作為一個公司，我們如何去達成使命？”

戰(zhàn)略目標、CSF和KPI：戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標就是要將執(zhí)行戰(zhàn)略的措施具體化。戰(zhàn)略目標的落實與否可以通過戰(zhàn)略CSF、KPI來考核。通常，這些就是公司的平衡記分卡。

部門目標、CSF和KPI：業(yè)務單位或部門將公司的戰(zhàn)略目標轉化為自己的具體目標，從而幫助公司完成使命和戰(zhàn)略。很顯然，部門之間的目標是相互聯(lián)系的。部門目標的完成情況由部門CSF與KPI來考核，這些考核指標由部門經理承擔。部門目標必須最終成為日常的關鍵業(yè)務活動，并通過運營CSF與KPI考核落實到每一位員工上去。

由于KPI是必須能有效量化的指標，正如人類認識知識的規(guī)律一般是先定性然后再定量的過程一樣，KPI開發(fā)可以通過先確立具體的目標，然后發(fā)現出如何監(jiān)測這些目標完成情況的因素——定性的CSF，最后通過思考如何監(jiān)測CSF以及如何看出CSF的結果推導出定量的KPI體系。

此外，CSF劃分為結果CSF與努力CSF的意義在于，績效考核不僅要考核結果（產出），也考核流程（過程）；不僅考核收益增長，也考核潛力增長，從而保證績效考核的戰(zhàn)略導向。具體設計可以參見圖1的KPI開發(fā)過程。