戰略豈能將執行拋在腦后

中國的企業不缺乏好的戰略，但是卻往往因為執行不力，導致自己的戰略失敗，陷入危機，因此——

近日，在深圳召開以“如何建立執行企業戰略的組織能力”為主題的研討會，與100多家公司的企業家進行了深入探討。在研討會上有人提出，中國企業之所以在解決企業管理的根本問題上花費不小而收效不大，是因為在企業中普遍存在人執行不力的問題。因此建立強有力的企業執行能力對于現階段中國企業的戰略實施尤為重要。

為什么企業缺少執行力？

中國某大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求:把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執行力，無條件的執行力。

執行力不好的原因有多方面的，為什么中國的企業就不能將執行進行下去呢？

一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，以一個企業出了問題首先要看主要負責人。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

第二個原因就是管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。

三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。

四是在執行的過程中，流程過于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。

五是工作中缺少科學的監督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統實際上形成了個體重于團隊的企業文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

六是培訓中的浪費。現在很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。這一方面反映了企業對提高員工能力增強企業凝聚力的重視，也從一個側面反映出了企業培訓中的形式主義。很多企業往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數企業所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也是好多企業培訓后覺得沒有效果的原因所在。

七是公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同。前面七點講的都是關于通過外部的刺激來改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

如何保證公司戰略的有效執行？

今天，很多國內企業都在制定戰略，這是好事，但與之相對應的是大多數國內企業的戰略執行情況并不理想，大家普遍還是習慣于跟著感覺走，戰略的嚴肅性差。具體表現為——有些企業淺嘗即止、有些企業半途而廢、有些企業甚至根本沒有去執行。

那么，如何保證公司戰略的有效實施？如何使企業這部機器運轉正常？

首先，目標分解。略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是不可分的。戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。人們只有把戰略目標分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣說，因為戰略目標是可分的，因此才是可實現的。戰略目標的分解應自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現戰略目標的可操作性。

第二，建立一個有競爭力、生產能力和資源力量的組織以成功地實施戰略。為了保障戰略的順利實施，企業需要為關鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力和資源力量，以有助于成功的戰略實施的方式組織業務流程、價值鏈活動和決策制定。

第三，對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。即便是在同一個行業內，企業與企業之間的價值鏈還是有差別的。不同的戰略選擇對價值鏈元素的要求是不同的；在PC行業，DELL的價值鏈與其他同類型公司的價值鏈就是有區別的，這是因為DELL采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統的代理模式。DELL的價值鏈中有它獨特的東西，這也是支撐DELL戰略的關鍵。毫無疑問，價值鏈的活動直接決定公司戰略的執行效果。因此，企業要想提高戰略執行的水平，就必須要通過不斷對企業價值鏈活動進行調整和優化，提高其運作水平。

第四、將報酬和激勵與達到業績目標及實施戰略相聯系。沒有基于業績目標的考核體系，戰略的執行也就沒有了嚴肅性。每一階段的戰略目標是否實現必須要通過企業的經營指標和數據來說話，而基于業績的考核體系對企業的員工來說就好比是指揮棒，它指引企業員工前進和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰略不匹配，那么就會出現南轅北轍的現象，公司的戰略恐怕永遠只會是魏國人心目中的楚國。

第五，揮帶動戰略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰略的水平。

如果沒有郭士納可能就沒有今天的IBM，正是憑借非凡的領導能力，郭士納把IBM帶出了迷霧，走上了康莊大道。戰略的成功需要強有力的領導保證，否則再好的戰略也很難推行下去，更不要奢望會有好的結果。