拷問績效考核罪過

“用最直接的方法得到自己想要的東西”歷來是人們在追求目標過程中習慣和自然的做法，績效管理自然被寄予厚望。

對績效考核的效用期望

績效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司采用，也被越來越多的中國企業所重視。有人預言，績效管理體系將是中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。績效考核作為績效管理最為關鍵的一環，信者們對其寄予了太多的期望，希望能夠通過績效考核解決以下諸多方面的問題。

1、將企業的戰略和各級人員的具體工作聯合起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現員工在不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費。

2、讓不努力工作者無處藏身，得到應有的處置，讓努力工作的人得到激勵，保證企業每個層次的人員都能夠努有效的工作，不讓南郭先生濫竽充數。

3、解放管理者的時間，通過績效指標和績效目標的設定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作行政事務，從而節省管理者的在對下級的行政指示和督導上所花費的時間。

4、找出員工的優劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據，以優化企業的人力資源結構和配置。

5、解脫責任和壓力，在不進行績效考核的情況下，企業發展的所有責任和壓力都集中在高層管理者身上，下級人員只需遇事請示，不需要承擔責任和壓力，而績效考核可以通過壓力鏈讓每個人都承擔起相應的責任。

績效考核的罪過盤點

績效管理確實能為企業帶來好績效。然而，在現實的中國企業當中卻出現了很多的問題。其中的關鍵是無法真正的衡量和測評出每個人的績效狀態。

1、老好人主義，考核結果千篇一律，使考核流于形式，不見效果。最讓企業負責人感到頭痛的就是企業績效考核結果的無差異性和均優性，考核結果一到手里，發現所有的人員績效差不多，都處在良和優的位置，不好和差的欄上空無一人，雖然三番五次的開會強調，但是結果依然如舊。

2、考核導致人心背離，團隊合作氛圍有所喪失。沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作的也比較好。但實施績效考核之后，整個公司的氛圍忽然發生了變化，企業員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業整體利益的角度出發，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣出手援助，而是坐觀其亂。

3、干得多錯得多扣得多，不但沒有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作。在不進行績效考核的時候，公司領導安排工作還比較容易，吩咐誰做誰就做。但是實行績效考核之后，員工不愿意多承擔工作了，惟恐做事多了就會出錯多，而出錯多在考核中自然就會被扣錢多，導致員工積極性不升反降。

4、找不到真正的被考核人，導致員工怨聲載道。對于需要由機器設備、跨部門的多個崗位協同完成的工作，由于難以清晰界定具體的責任崗位，就強行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿腹，心存不滿，從而影響工作的成效。

罪過的因緣

源不清何見流之澈，很多企業在績效考核中出現的問題其根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運作的企業基礎管理。

管理關系不清晰

國內很多企業的發展都處在戰略缺失狀態下，一個戰略缺失的企業其所謂的核心競爭力、相對競爭優勢、關鍵成功要素和關鍵組織能力都是模糊不清的，而在規范的績效管理與考核當中，這些又都是必不可少的先決條件。

另外，國內部分企業的組織分工和管理關系也是一團亂麻。沒有明晰的業務流程文本、沒有細致的崗位說明書，更沒有簡潔明朗的管理匯報和指揮關系，只要職位高就可以命令所有的人。在這種戰略缺失和管理混亂的狀態下，企業的績效考核執行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

工作組織不合理

由于管理關系的混亂，國內很多企業的組織運行是混亂無章的，自然導致各個崗位的責任界定不明確，領導安排工作隨意性很大。使得部門負責人在考核的時候也是左右為難，不考核的話公司有這個政策要求，考核的話不知道把責任歸咎于誰，沒辦法就對付一下吧。

考核方法不得當

國內有些企業的績效考核體系是從書本上或者別的企業抄襲來的，缺乏切實的針對性。對技術人員、生產人員和銷售人員采用相同的考核指標、考核方法和考核表格，這樣的績效考核體系一般是很難以有效的運行的。

只考核不改進

在規范的績效考核循環當中有一個組織部分就是績效障礙的識別與克服，也就是我們通常所說的如何對影響績效的原因進行改進。而目前很多企業希望在實施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，而忽視了一個關鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業務流程或作業標準不善造成的話，那么在不改進這些流程和作業標準的前提下只進行績效考核也是無濟于事的。

正本清源

追源求策，解決企業績效考核中出現的問題還需要從企業的基礎管理開始入手，關鍵是要作好以下方面的基礎工作。

確定真正的需求

企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要，就算不能制定細致可行的發展戰略，但對于企業希望建立什么樣的市場競爭優勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發展什么樣的企業文化等等問題還是要給出一個答案的。如果對以上的問題沒有一個清晰的概念，績效考核最好還是先不要開展。

明晰責任分工

企業的績效考核工作需要進行有效合理的組織，避免把績效考核的工作責任完全由人力資源部承擔。各部門負責人以及公司的管理委員會在企業的績效考核當中都要承擔起相應的責任來。人力資源部除了組織績效考核體系的運行，還要對各部門負責人的考核工作進行培訓和監督。而管理委員會必須對企業的績效方向和績效內容負責，那些讓人力資源部確定考核內容的企業是無法開展績效考核的。

組織好工作形式

企業要作好內部的工作安排，對于哪些工作適合職能化的單兵作戰，哪些工作適合團隊化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協作都要給予明確的界定。只有這樣各個崗位才能有效開展工作，而且各個崗位間的責任也比較明確。而各級考核人員在進行績效考核的時候也不會感到茫然和不知所措了。

和利益緊密掛鉤

與績效考核工作緊密相連的是企業的薪酬分配體系。企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致性，不能說考核當中需要員工具有高度的創新性，但在薪酬設計當中卻是能夠節約成本的人得到最大的獎勵。這種現象在很多的企業中都存在，而且也是影響企業績效考核效果的主要原因。

時刻做好改變的準備

績效考核的目的無非是激勵員工、發現問題并解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標，那些希望績效考核指標一旦設定就永久不變的想法是無法有效推進企業的績效考核的。

企業的績效考核不是一個孤立存在的企業管理方法，只有將績效考核和其他的企業管理基礎和方法結合起來，才能使其發揮效用。如果說績效考核有罪過，那也是由于人們的不恰當使用所造成的。