牽手果汁、果蔬汁產品品牌診斷

時間：2004年4月8日 14：30

地點：《銷售與管理》會議室

特邀企業：馬永紅/北京順鑫牽手有限責任公司飲品事業部/市場總監

特邀專家：

譚新政/中國十大策劃專家/著名策劃人

李光斗/北京華盛時代廣告有限公司/總經理 首席策劃

何坊/蜥蜴團隊長官/首席策劃

王海鷹/北京精銳縱橫營銷顧問有限公司/總經理

賈哲宇/哲宇點全（北京）企業策劃機構/總策劃

范云峰/北京范云峰營銷管理公司/董事長

愛成/北京愛成智業營銷策劃有限公司/總經理

楊光/正一堂策略機構/總經理

趙一鶴/正一堂策略機構/首席品牌顧問

背景及問題

馬永紅：北京順鑫牽手有限責任公司是國內較早生產和銷售果蔬飲料的生產企業。在全國大部分省會設有辦事處，具有一定的銷售規模。其主渠道集中在餐飲、商超。品牌產品是果蔬汁，另有果汁等產品。

對于牽手呢，我們目前有這樣一些問題，今天借助《銷售與管理》的平臺，希望請各位專家幫忙提出一些建議。

1、牽手在國內較早進入果蔬汁（復合果汁）這個創新的品類領域，雖然有自己的品牌聲音，但并沒有形成強勢地位，原因在哪里？

2、復合果汁、果蔬汁這個小的品類，由于2003年有農夫果園、統一、娃哈哈等大企業的加入變得熱鬧非凡，成為飲料行業新的亮點，牽手又應該如何緊跟市場的步伐，建立自己的品牌聲音？

3、飲料業的競爭十分激烈，大的飲料企業一般都涉及很多小的品類領域，對于象牽手這樣品種單一的品牌而言，如何突出自己的優勢，需不需要進行品牌延伸，又該如何進行品牌延伸呢？

4、在飲料領域，占有了渠道就算成功了一半，牽手如何才能做到在渠道上的創新？

5、在新的競爭形勢下，牽手如何才能奪回自己在果蔬汁（復合果汁）這個品類領域的位置，它能不能成為這個領域的領導品牌？采取何種策略才能達到此目標？

6、一個飲料品牌要想成功，離不開成功的品牌傳播推廣，現階段牽手如何進行品牌傳播？

診斷及建議

賈哲宇：牽手是一種快速消費品，又是飲料。按行規講，其生死第一取決于口感，第二取決于渠道，渠道的深度與廣度決定了其命運。這類產品容易被青少年群體推起來。

所以我建議，1、從口感入手，抓住龍頭產品，異型異類導入。口感是關鍵，消費者對快速消費品不是很理性。大寶賣得好是因為SOD蜜，小護士則是因為“曬不黑”。牽手應該淡化果蔬的概念，改善口感，針對青少年群體。果蔬這個差異化對消費需求來講，它很弱，就像說礦泉水有益于身體，消費者在購買是不會考慮多少。

2、細分市場，鎖定青少年，推出品牌。比如，可以推出“牽手陽光男孩”、“牽手陽光女孩”等等。北京有個陽光廣場，經營了幾年，它和北辰近在咫尺，卻有90%的人去北辰，只有10%的人去陽光廣場，后來陽光廣場重新細分定位，其產品也傾向與年輕化、時尚化，整個購物圈大幅度擴大。所以我建議牽手可以先落到青少年身上去，然后把副品牌延伸出來。“牽手”對年輕的群體有個激將利益，也就是說“如果真心愛你的女朋友呢，那就請牽她的手吧”，我想把這個作為推廣詞，既激將男孩又激將女孩，對女孩會變得敏感了——你愛不愛我，愛我那你就給我買“牽手”吧——有可能引出這種結果。

3、增加產品的附加利益。那另一個就是，飲料的功能，是一種隨手可得的利益，附加利益變得異常重要。從你的包裝設計上，你要針對青少年群體來做變化。現在同質化越來越嚴重，就飲料來講，像礦泉水一樣將微量元素都公開地打上去，而這些利益對消費需求恰恰是弱的，那我們需要增加產品的附加利益！

4、對渠道方面來講，應多找些坐商，不要打到保健品方面去了，另外一定要做到避免渠道沖突。我覺得鋪貨越寬越越好，如果做到“有人的地方就有牽手”，那就真的成功了50%。要不擇手段地做市場，經銷商不可能給你培植十年后的市場，他們需要的是一種即興利益，達到雙贏是最好的。

5、給經銷商的應該是促銷的點。飲料行業有個不變的游戲規則，就是促銷，好口感加上好渠道再加好促銷。對于促銷方面，（1）包裝要出位，像“爆果汽”式的黑包裝；（2）促銷手段上附加利益要增大；（3）牽手現在對經銷商不宜利用返點來拉動，而要給經銷商一些核心的促銷點。

范云峰：按情理講，“牽手”產品上市已經四年了，早已經過了市場進入期和成長期的階段，理所當然是萬事俱備，該賺大錢了。但是情況并沒有按廠家設想發展。這是什么原因？我覺得有這樣三方面：

1、品牌定位不清楚，目標市場過大。如酷兒的目標只是兒童。采取了避強定位方式，酷兒幾乎是針對唯一的目標群體——3到15歲的兒童、青少年。可口可樂在中國初做市場時，特別地做了4次市場調查，結果發現了中國兒童飲料市場的新大陸。

2、品牌理念傳播信息不明確。只能靠產品優勢和產品銷售力，促銷活動停止銷量就下降。牽手果蔬汁傳播的不是一般飲料的以解渴功能為主，而是以合理補充人體所需營養成分的，具有某種飲料替代意義的營養型功能型飲料，其實無意中把自己跟阿華田、牛奶、匯源果汁等生活營養型擺在了一起。

“牽手”是混合果汁，這是一個很好的訴求點，“牽手”沒有提出混合果汁的概念。混合口味作為差異化營銷的基礎，農夫果園選擇了“混合口味”作為突破口，顯示了其勇氣，但是和自己“有點甜”接近，找到了自己的切入點和傳播的訴求。

3、營銷策略不對路。“牽手”產品強調果蔬汁雙重營養、有利于消費者健康的產品特點，以吸引顧客選用。在促銷活動方面，“牽手”以事件或贊助體育、公益活動來擴大影響，提高產品知名度和美譽度，并變著方法不停地做促銷推廣，以開拓市場來增加銷量，這樣來做其實是不安全的，為什么不去保護好你的老客戶、大客戶呢？在銷售渠道上采取超市、商場或酒樓，直接對終端；營銷策略總體上由總部統一制定，但仍然分區域具體進行品牌和產品推廣活動。

從以上的觀察分析，你們以營養型產品為突破口，不難看出牽手公司的營銷策略是有問題的，牽手公司賣的飲料產品，卻用了保健品的營銷策略組合。你們用了可口可樂的很多人員做市場，但是市場還是做不好，這是與你們的營銷策略有關的，這是根本性問題。

綜合上述有關情況，牽手果蔬汁飲料應該根據自己企業的SWOT分析，找出自己的優劣勢，以及自己的機會點和切入點，確立自己的營銷戰略以及品牌策略。不僅要多參加這樣的會診和我們在坐的人談，重要的還要和經銷商，甚至是消費者來談談，聽聽他們的意見。要把握消費者決定論，通過細致地分析討論來確定你的營銷戰略和品牌的策略。

（1）根據消費者差異化，確定品牌定位。消費者的差異化你找不到，你的目標就不可能定下來，要分析目標并確定最終的品牌定位。（2）集中營銷策略。分區域，根據不同區域消費者的口味，適合不同人的需求，或確定不同年齡段細分。（3）產品容量策略——即容量差異化。在這一點上，很多飲品果汁都有成功事例。農夫果園目前有兩種規格：600ml和380ml。而市場上的PET果汁飲料，如統一、康師傅、健力寶、匯源、酷兒等都為500ml或350ml，農夫果園在容量上比同類產品多100ml和30ml。這樣有利于其在終端店頭的陳列和促銷員的口碑推薦——也為其價格策略做好了鋪墊。（4）產品價格策略——產品價格差異化。在定價的問題上，要根據產品結構，訴求對象，產品容量要有不同的價格策略。（5）傳播與產品一致化。從產品的訴求上到企業文化、企業形象，以及廣告等內容，都要根據企業品牌戰略統一起來，凡是對目標客戶傳播的東西，都必須一致化，這有利于品牌的發展。（6）促銷實施——推、拉交叉立體化。促銷工作采取廣告是很好，但是人員推銷也少不了，采取公關、公益都是可以的，但都要立足于調查的基礎之上，我有三句話：做廣告不如做新聞，做新聞不如做公益，但是最好的是將三者組合起來運用，實施整合傳播營銷。（7）銷售隊伍內外結合化。主要指經銷商隊伍和企業自己銷售隊伍。（8）渠道多元化。可口可樂有20多個渠道，那么我們現在做不到那么多的話，就可以做到鋪貨更多，占領的終端位置更多，這些方面可以考慮。

王海鷹：我想談的第一個問題是牽手面臨的不是戰術問題，而是戰略問題。你們銷售隊伍的很多成員以前在可口可樂做過的，戰術策略應該是很清晰的，應該是戰略上的問題。牽手沒做到這點是由于它的歷史，其產品開發是基于當時的農業產業化政策。產品的單一，這是因為背景原因導致的一個失誤。另一個方面的是品牌定位的問題。你現在是品牌過于定位。理論上講，品牌也需要定位，但是從牽手實際來看，在品牌上不一定要去定位，牽手在產品單一的情況下，及時將品牌推廣弱化了下來，這是對的。從對手的角度來看，三點，第一，品牌上不要定位，而要在產品上做好定位。根據不同的消費群體；第二，擴大產品線，特別是PET的這個產品線。以前的利樂式的包裝有很大的局限性。無論在家庭還是餐飲飲用都不方便，在家庭里，打開了喝不完，放冰箱里感覺還是不衛生的。第三，就是強化知名度的問題。

譚新政：我記得你的產品應該是在2000年鄭州糖酒會上推出來的。中國飲料界有個規律，三億到五億是一個坎，好多企業都只能停留在兩三個億的位置，都很難邁過這道坎，導致這種現象出現的原因一般集中在：

1、人的問題。無論是產品提升還是細分定位，都是人在起作用。企業內部、外部的。

2、定位的問題。牽手的產品定位并不細，到底是果汁飲料還是蔬菜汁飲料？產品的定位越模糊越不好說，需要更細。河南漯河的澳得利我們原來定其為“新葡萄飲料”，制造一個新葡萄的的概念，銷售得很好，高峰時曾達到五六個億。但后來又被改成了運動飲料，卻反而不好做了，效果不如以前了。回頭看所有這些飲料，第一就是定位不好。“牽手”名稱很好，關鍵就看你用不用得好了。像百事可樂定位為“年輕一代的選擇”，牽手也可以來定位，是“友誼牽手”還是其他呢？作為食品飲料行業的當局者，雖麻木但我憑直覺，牽手的定位應該再細分一些。

3、品牌方面的問題。前兩天與草珊瑚的老總談到，你看草珊瑚的知名度在全國很高，但草珊瑚的銷售量不到江中藥業的1/10，它就是利用草珊瑚這個品牌來帶動其他副品牌的銷售。所以我們做品牌時也可以考慮這樣用一個大的品牌帶動一系列的品牌的市場。另外，好多企業多年來一直是始終為賣而賣，你們好多的費用應該是浪費在經銷商的身上了，而沒有花在對牽手的品牌提升上來。對與品牌提升的建議：譬如舉個例子， 4月28日有個博鰲論壇，牽手是不是可打上“博鰲論壇專用飲品”，在會上擺上你的牽手產品，當然這個需要我們來討論他的可行性，這個層次就很高了，需要好好策劃的。品牌需要上一個臺階，不要老是為了賣產品而賣產品了！

李光斗：咱們來了就說實在的，解決問題。盛世危言，對于果蔬汁而言，我們可能是成也果蔬汁，敗也果蔬汁。雖然我們的牽手果蔬汁已經有四年的時間，可能它最大的問題也是品牌老化。雖然大家都認為牽手的最大的消費者是年輕人，但牽手與年輕人的溝通并不好，所以我們的第一件事還是要研究消費者。就北京市場來看，你在餐飲的促銷力度還是蠻大的，但是為什么現在僅限于推銷呢，你上了很大的人力，做了很多的溝通，但是遇到了很大的障礙，那這種阻力的原因在哪里呢？那我們說牽手品牌老化，這與果蔬汁的本身的局限性有關系。它是一個小眾產品，如果說是可口可樂，它的口味會被大多數人接受，如果可口可樂是一整瓶胡蘿卜汁，那可能別人就會挑三揀四。我們是一個小眾產品，那我們就要研究它的消費者，找出差異化。你現在要把你的產品賣給所有人，那問題就來了。我們是繼續專注于你這一小部分還是要把它擴大層次，那你首先要考慮你自身的果蔬汁怎么走，然后考慮你的品牌怎么延伸，下一步你的新產品怎么回到主流。你現在要提煉果蔬汁的核心賣點是什么。椰樹、露露為什么能走向全國，其實它已經背離了原汁原味；而且有一年上海流行甘蔗，于是甘蔗汁類的產品也盛行，所以我們的果蔬汁也要注意推產品的策略和步驟。

我們的果蔬汁其實應該弱化蔬的概念，偏向果的概念，中國的老百姓對蔬菜汁的定位不是那么高的，但是對果的定位又是高的，你看農夫果園和娃哈哈的“多種水果在里面”，都是這樣。那你也不能讓消費者以為你牽手就是蔬菜汁，你就要做果汁，那你就要回歸主流，像匯源賣得最好的就是100%鮮橙，其他的不管是統一還是康師傅，都是要緊跟市場主流。就像跟牛奶的產品做利樂的包裝那樣推呢，就是因為任何產品你想獨樹一幟是很困難的，我們可以先守住一個牌子。那怎么實際操作呢？在坐的老師也有很多高招，我簡單舉個例子，就像我們這個月的12號我們要做一個新聞發布會，蒙牛又與奧運會捆在了一起，至于怎么捆則是有很多方法的。我們沒有那么多錢，我們怎么去用這個奧運會的概念，這需要我們來運用合理的策略，搭上快車！這樣你的推銷就變成了營銷了，然后你就可以推出你的營養啊之類的，在老百姓心中制造一種感覺。

愛成：對于牽手，我認為要從這樣八個方面來考慮。

1、做好“心智”之戰。牽手的“心智”之戰目前遠遠不夠，沒有在市場中占到地位。營銷鏈條的上游是消費者及其心智，其次是渠道，再次才是產品，再就是技術。在企業營銷資源有限的時候，應把自己的資源放在營銷鏈條的最重要的環節上。

2、專注于一個品類市場。將這個品類做深做透。

3、有策略的面對競爭。在消費者心中找到一個大企業無法也不愿意跟進的點。譬如百事與可口。百事可樂面對可口可樂時打出了“年輕一代的選擇”。可口可樂宣揚的是歷史悠久，面對百事可樂的這一策略就無法跟進了。

4、營銷渠道的創新問題。在渠道沒有穩定時，不要去談渠道創新。產品好不好賣，不在于你的產品是否通過渠道走到消費者的家里。渠道創新最終要落到你的消費者身上，他們有沒有變化，這是我們創新的依據。現在的產品是在從大眾化向差異化、小眾化的方向發展，就像酷兒，他就集中定位到兒童身上，但波及的范圍卻很廣。

5、做好目標群體。牽手的目標消費群體是誰？中國的消費群已經進入了“分化”和“解構”的階段。人與人的差別使得我們必須去仔細分析，不同消費群他的心智體系是不一樣的。非常可樂與可口可樂走進不同的主體市場，其實不是在口味方面有多大的差別，包裝有很大的關系。這就是兩種市場的消費者的心智有關系的。產品會因為消費者的不同而有差別。牽手應該注意研究自己產品的一個比較集中的消費群體，建立消費者的信息檔案庫。

6、名字與品牌。取名字要從消費者出發，從產品的本身出發。市場競爭到激烈之后，就要求我們必須細分，必須有一個大品牌配上其他的一些副品牌，延伸到復合品牌。果汁不可能成為一個品類的注冊商標，果蔬汁也注冊不下來，但是酷兒可以，農夫果園可以，鮮橙多可以，復合品牌下的品類品牌你就沒有規劃好，你沒有利用營銷傳播和品牌傳播去在消費者心中占據復合型果汁的“格”。

7、“心智”之戰需要技巧。酷兒做了一個可愛卡通，而且廣告中還表現出了一個喝完了之后那一個“嗝”。爆果汽是黑色的，它炫，迎合了年輕人的喜好。那我們該怎么來做呢，這是我們要思考的！從心智上來占有消費者。

8、差異化的問題。在品牌傳播的過程中差異化做得不徹底；在簡化整合的時候做得不夠，所謂越簡單的東西越有力，越少的東西得到的就越多。多元化會使你的品牌特質下降，差異化下降。另外心智之戰的一個重要方面就是差異化，而這個目標應該是“如何讓消費者愛上你的品牌形象”，你的形象要能夠脫穎而出，就像酷兒就占據了孩子們的心智。要發現目標消費者對你產品哪些方面不屑，從這里著手。

趙一鶴：我在傳播上簡單講三點。

（1）始終如一保持品牌本質。據我對牽手的了解，牽手也有存貨，那么我們在處理它們時不能忘掉牽手品牌傳播的本質。

（2）可以為過程吶喊。對我們這個產品，消費者在消費時，很多時候是在消費一個過程。剛才愛成先生講到在做可口可樂與百事可樂的測試時，我們不定能發現他們在口味上有什么區別，但是可能就是因為某種可樂在倒在杯子里的時候，就比另外一個的氣泡多，或者說一個比另外一個來說，它喝下去后，上來的“嗝”更令人爽！消費者要的可能就是這個過程。

（3）品牌是有基因的。我們挖掘牽手品牌的與消費者溝通的點，找到我們這個品牌的核心競爭力。我們的品牌的核心競爭力需要我們從產品的名稱本身出發來衍生、來挖掘。

評：對于牽手果汁、果蔬汁來說，4年的時間過去了，卻依然停留在原地賣產品。牽手擁有大部分可口可樂原班人馬的銷售隊伍，有一個市場需求不斷上升的產品，在幾乎不用考慮銷售戰術問題和產品需求的情況下，企業該做好一個什么樣的市場戰略、品牌戰略，的確是一個迫在眉睫的問題。就象馬永紅先生在問題中提到的一樣，為什么我們的產品在市場上有聲音卻沒有地位呢？在和專家們一起探討的發展道路的時候，我們期盼：當企業從我們的會議室走出去的時候，能有真真切切的收獲，幫助企業找到最適合自己的方案，并在日后的市場競爭中不僅喊出自己的聲音，還要有自己的地位！

期盼一線作戰的朋友們在日后舉杯之時，將你們的經驗分享給我們！