讓績(jī)效考核激發(fā)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)活力

記者：黃孝年

嘉賓：姜亞?wèn)|——無(wú)錫小天鵝家用電器有限公司市場(chǎng)總監(jiān)

孟怡昭——上海華普汽車銷售有限公司綜合管理部培訓(xùn)主管

績(jī)效評(píng)估和考核體系在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，對(duì)激活人事管理職能、調(diào)動(dòng)和發(fā)揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績(jī)效起到了積極的促進(jìn)作用。

績(jī)效考核有“中國(guó)特色”？

記者：兩位嘉賓，你們好！我們知道銷售人員是公司營(yíng)銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一般辦公室員工有較大的不同，你們做市場(chǎng)這些年來(lái)，對(duì)銷售人員的績(jī)效管理有何感想？

姜亞?wèn)|：在我看來(lái)，績(jī)效管理是人力資源管理的核心。成功實(shí)施績(jī)效管理，可以通過(guò)有效的目標(biāo)分解和有步驟的落實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。

孟怡昭：的確如此，績(jī)效評(píng)估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營(yíng)管理工作的全過(guò)程。銷售是公司生存的命脈，遍布在全國(guó)各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線。在中國(guó)的很多公司，“人情”之風(fēng)尚存，“人際關(guān)系的力量”可以說(shuō)是無(wú)處不在并且是無(wú)所不能，表現(xiàn)在工作與管理當(dāng)中，績(jī)效評(píng)估和考核也仍然是具有“中國(guó)特色”。

記者：什么是有“中國(guó)特色”的績(jī)效考評(píng)？

孟怡昭：呵呵，這只是我給它下的一個(gè)定義。比方說(shuō)某公司一位中層銷售人員H，在工作期間，業(yè)務(wù)開(kāi)展得有聲有色，業(yè)績(jī)很好，和同事下屬相處比較融洽，但由于和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，他自己不以為然，沒(méi)想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是個(gè)能說(shuō)會(huì)道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績(jī)并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級(jí)關(guān)系十分親密無(wú)間。過(guò)了兩個(gè)月，J被調(diào)到市場(chǎng)部做經(jīng)理，工資長(zhǎng)了三倍……

記者：哦，這就是說(shuō)有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)部屬，而沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一個(gè)銷售人員的工作業(yè)績(jī)，使很多老總們常常陷入兩難的境地。一些公司僅僅重視實(shí)質(zhì)意義上的考核而非管理。

姜亞?wèn)|：要對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的績(jī)效管理，除了公開(kāi)、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導(dǎo)向適當(dāng)原則，提倡競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，鞭策后進(jìn)的原則外，還有很多方面要注意的。

記者：還有哪些方面要注意呢？

姜亞?wèn)|：哦，有很多方面啊，我總結(jié)了一下主要有以下幾點(diǎn)：1、制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)；2、注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合；3、重視績(jī)效面談；4、及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃5、屏棄主觀想法。

孟怡昭：對(duì)，我把運(yùn)作良好的績(jī)效評(píng)估和考核歸納為：目標(biāo)明確、過(guò)程監(jiān)控、全方位評(píng)估、結(jié)果反饋四個(gè)方面。

制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)

記者:亞?wèn)|，你說(shuō)要“制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)”，能說(shuō)說(shuō)具體涵義嗎？

姜亞?wèn)|：好的，績(jī)效管理本質(zhì)是要讓每一個(gè)員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵(lì)性，特別是對(duì)于銷售人員。無(wú)論采用何種考核方法，都要定出清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項(xiàng)，訂立考核標(biāo)準(zhǔn)。在具體的指標(biāo)制訂上，注意“合理”性，形象的說(shuō)，指標(biāo)一定是“跳起來(lái)可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵(lì)的意義，如果太高，因?yàn)殡y以達(dá)到，反而使員工喪失信心，也會(huì)失去激勵(lì)的作用。

記者:怎樣保證指標(biāo)“跳起來(lái)能夠得著”呢？

孟怡昭:每個(gè)公司每年肯定都會(huì)制定一個(gè)銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實(shí)際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級(jí)業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個(gè)銷售人員;如果每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了；所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司銷售目標(biāo)的達(dá)成。為此一定要確定了一個(gè)時(shí)間，讓整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個(gè)銷售人員參與整個(gè)業(yè)務(wù)單元的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有銷售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，給每一個(gè)銷售人員一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。

姜亞?wèn)|：嗯，在進(jìn)行目標(biāo)考核時(shí)還要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。定量指標(biāo)可以分為三類：銷售指標(biāo)如銷售量、銷售額、回籠；經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收賬款、各項(xiàng)費(fèi)用控制等；激勵(lì)指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況等。這些主要用于對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常工作的控制。定性指標(biāo)主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)合作、對(duì)下達(dá)的各項(xiàng)指令的執(zhí)行情況、客戶拜訪的質(zhì)量等等。

注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合

記者:怎樣將它們有效結(jié)合呢？

姜亞?wèn)|：一般來(lái)講，根據(jù)銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種方法。一是量化考核，比如對(duì)于全職銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵(lì)指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例很小。二是對(duì)于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績(jī)連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大。三是對(duì)于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對(duì)當(dāng)前的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，也要對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法。

重視績(jī)效面談

記者:考核結(jié)果出來(lái)了，如何處理被考核人員的異議？

孟怡昭:我認(rèn)為應(yīng)該做好“結(jié)果反饋”工作。因?yàn)楦鶕?jù)銷售人員的綜合績(jī)效評(píng)估和考核結(jié)果，往往與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷等等掛鉤，無(wú)疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒(méi)有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作。要想做好績(jī)效考核，還必須做好銷售人員考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束后，考核者需要與銷售人員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。要保證評(píng)估結(jié)果的有效傳達(dá)與溝通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測(cè)與不必要的心理防范而導(dǎo)致對(duì)工作的影響；最后，這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過(guò)連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時(shí)間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對(duì)于個(gè)人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測(cè)的。

姜亞?wèn)|：如果這樣，在我看來(lái)，重視績(jī)效面談是很有必要的。績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。坦誠(chéng)進(jìn)行相互溝通，指出員工在工作當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，在員工和管理者之間建立一個(gè)通暢的民主通道，是銷售人員績(jī)效管理中很重要的工作，否則面對(duì)市場(chǎng)，一方面充斥著大量無(wú)用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己有什么要求，對(duì)公司的銷售政策、市場(chǎng)方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進(jìn)。而且一般地，下屬對(duì)管理者作出的反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實(shí)，而是根據(jù)他們主觀上感覺(jué)到的“事實(shí)”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成團(tuán)隊(duì)共同思維。平時(shí)管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)過(guò)程的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

必要的時(shí)候還可以及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。考核結(jié)果出來(lái)后，一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，然后制訂改進(jìn)計(jì)劃并在實(shí)際工作中不斷給予指導(dǎo)，然后形成管理上的“有效回路”——這是績(jī)效考核工作的核心內(nèi)容，因?yàn)榭己瞬皇菫榱藨土P或者扣款，是為了進(jìn)一步提高工作績(jī)效。通過(guò)不斷的反思，交流和改進(jìn)，隨時(shí)讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

注意過(guò)程監(jiān)控

記者：怡昭，如果你遇到下面這個(gè)客戶經(jīng)理K的情況時(shí)會(huì)怎么辦呢？一個(gè)客戶經(jīng)理K做了一個(gè)客戶項(xiàng)目，忙到每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，這個(gè)項(xiàng)目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項(xiàng)工作的績(jī)效就是零，而這項(xiàng)工作占了K當(dāng)月收入的60％。最后K感到非常不舒服，憤然辭職……

孟怡昭：這涉及到“過(guò)程監(jiān)控”的問(wèn)題。對(duì)于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控”，過(guò)程控制非常重要！其中日常報(bào)表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，需要對(duì)可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報(bào)。還有月/季度述職報(bào)告制度。公司管理層每月/季度召開(kāi)一次銷售人員述職報(bào)告會(huì)，進(jìn)行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評(píng)估。巡視制度：為了及時(shí)、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，重點(diǎn)了解銷售人員各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。尤其是作為考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡察后，要及時(shí)總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者的銷售人員樂(lè)于接受和真正受益。這樣，被考評(píng)者無(wú)論是否通過(guò)了考評(píng)，都像是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評(píng)估

記者：你的“全方位評(píng)估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位評(píng)估，又稱360度績(jī)效評(píng)估制度，是最早被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范公司英特爾提出并加以實(shí)施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jī)效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，作為被評(píng)估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。全方位評(píng)估的實(shí)現(xiàn)不僅對(duì)銷售人員本身有很大幫助，通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團(tuán)隊(duì)所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為樣，公司發(fā)展方向的重要依據(jù)。此外，必須知道銷售人員績(jī)效中可評(píng)估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、時(shí)效、成本、增長(zhǎng)率、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)估，又稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績(jī)效。對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)估通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行，而不是評(píng)價(jià)性的描述，評(píng)價(jià)性描述時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

摒棄主觀想法

記者：對(duì)啊，如果我們?cè)谧隹?jī)效考核時(shí)過(guò)多地依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)和偏好，難免會(huì)使考核出現(xiàn)不公正不公平的后果，弄不好還使員工之間產(chǎn)生成見(jiàn)。該如何“摒棄主觀想法”呢？

姜亞?wèn)|：不管是對(duì)于管理者還是對(duì)于員工本人，主觀的或無(wú)心的成見(jiàn)，都會(huì)給績(jī)效管理帶來(lái)影響甚至錯(cuò)誤。就管理者而言，不要因?yàn)榭床粦T員工的行為或者做事風(fēng)格而產(chǎn)生看法，影響對(duì)員工正常工作成績(jī)的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認(rèn)為績(jī)效考核不夠客觀，過(guò)程不夠周密，不能反映出自己實(shí)際的工作成績(jī)或者難有機(jī)會(huì)把最好的一面呈現(xiàn)出來(lái)，甚至產(chǎn)生一種對(duì)績(jī)效管理應(yīng)付了事的心理。

總的來(lái)講，在對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，一是要把握績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，“考核什么就得到什么”，如銷量指標(biāo)占主要位置，那利潤(rùn)一定會(huì)被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將績(jī)效考核和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合，從思想和執(zhí)行的角度對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。否則企業(yè)自以為績(jī)效管理是一個(gè)有效的管理“武器”，然而在實(shí)際中卻變成了走過(guò)場(chǎng)，流于形式，不但達(dá)不到原來(lái)的目的，反而變成了額外的管理累贅。