讓目標設(shè)置公平化

前些日子看中國男子足球國家隊踢球，面對的是香港這樣的球隊，結(jié)果中國隊也只是1比0險勝。一起看球的一位朋友就講，中國的前鋒太弱了，連射門的機會都沒有，中場球員都比他射門機會多。聽了朋友的話，我的腦袋里立即反映出四個字：替人受過。關(guān)于中國隊前鋒的能力我暫且不論，但前鋒射門的前提是什么？很簡單，球在他的腳下。球怎么能夠到他的腳下，很明顯，中場球員為他傳球，并且要把球傳到位。但如果中場的球員沒有把球傳給前鋒，或者球沒有傳到位，也就是說球沒有在前鋒的腳下，那么我們還能要求前鋒去做什么？球都沒有，你讓他拿什么射門？沒有球射門，而被人講前鋒無能，這對前鋒來講公平嗎？

流程對績效的影響

如果從工作流的角度去看待足球比賽的話，前鋒的工作就是射門，中場的工作就是防守斷球并且通過組織把球很好的傳給前鋒，就是說中場工作的結(jié)束就是前鋒工作的開始。但現(xiàn)在的問題是中場沒有完成它的工作，那么讓前鋒的工作如何的開始？如果從量化考核的角度來考慮，教練可能要求前鋒這場比賽射20次門，進2個球，那他可能完不成射門的任務(wù)；如果依據(jù)量化考核，前鋒很明顯的沒有完成他應(yīng)當完成的任務(wù)；如果教練因此而將考核的評定結(jié)果為差，那么前鋒是不是替人受過呢？我們在對某項工作進行量化考核標準設(shè)計的時候，有沒有考慮到其他工作對此工作完成效果的影響呢？這種情況很多時候發(fā)生在組織架構(gòu)中同一層級的工作當中。

忽略了這個問題，就將激化同事間的矛盾。沒有人不希望自己能夠主導(dǎo)事情的發(fā)展，也沒有人愿意去承擔本來不是自己的責任。由于工作結(jié)果并不是員工自己所能左右的，而又可能替別人承擔過錯，因此將大大降低員工的工作熱情，這又將衍生出管理中的新問題。

任何的一項工作，只是整個工作流中的一個環(huán)節(jié)，要保證整體的工作完成，首先就需要保證整個工作鏈處于一個相同的運動速度。這就如同流水線一樣，要去根據(jù)實際情況進行調(diào)速，才能夠保證整個流程的一致性。而這種一致性也就是保證各項工作能夠完全對接的基礎(chǔ)。沒有工作的完全對接，量化考核根本也就是一種空談，因為決定結(jié)果的并不是員工自己，還有其他工作環(huán)節(jié)的影響。這種工作的延展性，也要求量化考核不能把環(huán)節(jié)工作單一的進行衡量，而應(yīng)當全流程的考慮問題，否則將使得考核失去公平性。解決的方法在于結(jié)果導(dǎo)向的思維模式以及團隊的構(gòu)建模式的變革。

結(jié)果導(dǎo)向思維模式的變革

結(jié)果導(dǎo)向的思維模式的發(fā)展同近些年目標管理模式的發(fā)展有一定的關(guān)系，在企業(yè)越來越關(guān)心目標是否達成的背景下，為了實現(xiàn)目標的達成，因此形成了結(jié)果導(dǎo)向的思維模式。目標管理是通過目標實現(xiàn)管理，而不是對目標的管理。但在現(xiàn)實中，我們已經(jīng)過于的強調(diào)了目標，而忽視了目標管理的真正含義。另外由于過于強調(diào)結(jié)果而導(dǎo)致在目標的設(shè)立上，只重視最終目標而忽視了過程目標。而事實上，在實施目標管理的過程中，是需要把目標進行分類的，主要的目標類別有核心目標、指標目標、責任目標、項目目標。目標有不同，那就需要相應(yīng)的考核也是獨立進行，而后進行綜合的評價。但在現(xiàn)實工作中，這種目標分類的工作并沒有有效的進行，從而也導(dǎo)致了相應(yīng)評價體系的單一化。結(jié)果導(dǎo)向的思維模式，由于強調(diào)的結(jié)果的達成，因此很容易讓人忽略了行為過程，這樣就容易造成離結(jié)果達成近的崗位環(huán)節(jié)，承擔了過多的責任。舉個例子，如果一個企業(yè)以業(yè)績增長為總目標的話，那么在企業(yè)業(yè)績嚴重下滑的背景下，你認為誰將第一個“下課”呢？一定是那個銷售經(jīng)理。但假設(shè)業(yè)績下滑主要責任是生產(chǎn)部門，因為其生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量太差而影響了公司的聲譽，而導(dǎo)致市場對公司失去了信心，從而業(yè)績下滑。那為什么在考慮責任的時候，我們首先考慮的是銷售部門的責任呢？因為他是提升業(yè)績的最終環(huán)節(jié)，因此也就越使人注意。這就是結(jié)果導(dǎo)向的思維模式。

團隊構(gòu)建模式變革

團隊在這個高度競爭的市場中，他的目的在于提升工作的效率和效益。但是現(xiàn)在團隊的構(gòu)建，通常是以培養(yǎng)團隊成員之間相互信任、相互溝通為基礎(chǔ)的。其實團隊的構(gòu)建首先是應(yīng)當以責任為基礎(chǔ)的。只有我首先對自己的工作負責，才不會因為我的工作失誤而影響其他人的工作，才不會拖累團隊的整體發(fā)展。另外一點，團隊大多是以組織結(jié)構(gòu)團隊為單位的，那么團隊之間是水平的。銷售部門是一個團隊，那么這個團隊內(nèi)的員工的關(guān)系是水平關(guān)系。同樣，銷售部門和生產(chǎn)部門分別是一個團隊，這兩個團隊隊員之間的關(guān)系也是一種水平關(guān)系。但在實際工作中，我們知道任何工作都是有工作流存在的，正是由于這種工作流的存在，使得不同團隊之間的交流不是水平的，而是縱向的、垂直的。這就說明過去的那種團隊構(gòu)建模式，是需要去改善的。

績效公平化的措施

那么我們?nèi)绾稳谋Ｗo所有人的權(quán)益出發(fā)，在進行績效考核的時候，避免這種替人受過的情況出現(xiàn)，以使得績效考核盡可能公平呢？

首先是責任劃分要明確。這已經(jīng)是老生常談了，但卻是有效管理的前提。在還不清楚自己有那些責任之前，是沒有人會有負責的態(tài)度的。如果責任明確，大家也就不容易有推脫的思想，因為想推也推不掉。這樣做的目的是解決團隊之間以感情為基礎(chǔ)的問題，團隊之間首先應(yīng)當是工作關(guān)系，然后才能去談私人感情。既然首先是工作關(guān)系，那首先就要對自己負責，就要對其他人負責。而負責的前提就是責任劃分明確，讓每個人都清楚自己的責任是什么。

其次要在企業(yè)內(nèi)部貫徹實施“客戶約束”意識。與利益獨立，責任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系；誰能抱怨客戶不識貨？以前都提“內(nèi)部客戶”的觀點，但這里的內(nèi)部客戶是指企業(yè)管理者對員工的態(tài)度，其實在員工之間也應(yīng)當提倡這種觀點。員工之間提倡內(nèi)部客戶觀點，是由于實際工作中的工作流的存在，因此工作就有遞延性，就需要員工之間彼此首先相互負責。物料供應(yīng)部門的客戶就是生產(chǎn)部門，因此物料供應(yīng)部門就要對生產(chǎn)部門負責，就需要保證生產(chǎn)部門原料充足。同理生產(chǎn)部門的客戶就是銷售部門。貫徹實施“客戶約束”意識，是強化責任劃分的一種具體形式。

接下來要把績效考核突破局部的概念，在環(huán)節(jié)考核的同時也要進行全局考核。對核心目標和非核心目標分類分別考核：對非核心目標只進行過程性的考核，實行兩檔記分考核，分別記為不達標、達標兩個績效水平。對核心目標只進行結(jié)果考核，實行三檔記分考核，分別為不達標、達標、超標三個績效水平。年終總評把核心目標考核成績與非核心目標的考核成績，綜合起來計算總的績效考核得分。另外在進行非核心目標設(shè)計的時候，一定到充分考慮到此工作對其他工作的影響。

最后，把績效考核工作的考核周期，從過去的以時間為單位，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛閱挝弧４蚱七^去傳統(tǒng)考核單位的水平設(shè)置，在水平設(shè)置基礎(chǔ)上，為更好的協(xié)調(diào)、保障工作流上下游之間各環(huán)節(jié)的利益，還要設(shè)置縱向考核參數(shù)。這樣橫向與縱向考核體系的設(shè)計，就必然要把以月、以年等以時間為單位的考核周期，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛橹芷趩挝贿M行考核。以項目作為考核周期，不僅進一步強化了責任制，而且也有利于解決考核延時性。以時間為單位的進行考核，是一種對工作本身指導(dǎo)作用不大的考核方式。但以項目為單位，就將強調(diào)項目進展的過程，并通過對過程的及時指導(dǎo)，而最終達成結(jié)果目標。

考核是直接影響到一個員工的薪酬和福利的，也就會間接的影響到員工的工作積極性。員工竭盡全力的去完成任務(wù)目標，完成任務(wù)目標無論對自己還是對公司會有好處。但很多時候、很多問題并不是他們的責任，也不是他們就可以左右的。在這個績效考核、KPI、360度考核、全方位考核等等名詞層出不窮的時代里，我們應(yīng)當去注意這種替人受過的現(xiàn)象，同時也要通過績效考核培養(yǎng)員工的負責任的態(tài)度，進而推動各項工作的順利進行，最終達到企業(yè)的發(fā)展目標。