銷售人員的業績考核與評估

沒有一種標準的體系和指標可以讓所有的公司借鑒，只能根據實際情況建立符合自己公司特點的考評方法。

雖然對銷售人員的考核與評估可以有很多的指標，甚至還有很多的公式與表格，但最終都要落實到銷售人員完成銷售任務的考評和給予銷售人員的銷售提成上。對于銷售人員來講，他們最關心的也是自己的工作和付出能夠得到多少回報。

每個公司所銷售的產品和所面對的客戶都是不同的，所以建立的銷售業績考評體系也不可能是完全一樣。

下面以A公司為例來說明他們建立對銷售人員業績進行考核與評估的過程。

A公司的績效考核辦法

A公司所銷售的產品是某個行業生產過程中所用的消耗材料，客戶一旦接受了這個產品，就會簽一個長期的合同，然后定期定貨。

銷售額 一開始A公司是用銷售額也就是合同額的標準來衡量銷售人員的業績。這樣做的好處是比較客觀，不會產生疑義和爭執。但不久就發現了這種方法的最大缺陷，就是銷售人員為了保證能夠簽合同而一味地降價，因為降價的幅度與合同額相比畢竟是小數目，其結果成了雖然銷售人員拿回了很多的合同，但最后算下來公司并不賺錢。后來公司限制了銷售人員給客戶折扣的權限，規定大于一定的折扣要由上級經理直至總經理批準。但這時銷售人員又提出種種理由表明如果不降價，就有多么大的困難來簽這個合同，甚至還讓客戶出面要挾公司降價，否則就不簽合同。

利潤 鑒于這種情況，A公司改變了銷售業績的考量標準，改為用利潤來考評銷售業績。用這種方法給予銷售人員充分的銷售權利，由他們自己考慮給予客戶的價格，如果他們總是降價，即使簽了合同也未必能夠完成銷售定額。但很快這種方法的缺點也表現出來了，就是利潤如何計算。銷售額減成本就是利潤，這里面的關鍵是成本如何確定。一方面產品的成本是公司的機密，通常不會讓一般的人知道，告訴銷售人員的成本他們總是不信，嫌太高；另一方面就是行政費用怎么分攤，不論讓銷售人員承擔多少，他們也總是嫌高，如果不計算給他們，就又容易變成公司最后沒有利潤了。

同時公司還發現以上兩種考評方法都還存在兩個非常嚴重的問題:一個是銷售人員不去收款，因為這和他的業績沒有關系；另一個是銷售人員只追求新的合同而不去維護老客戶，因為合同已經簽了，老客戶在短期內不會給他帶來新的利益。這兩點對公司來講都是致命的。

本來公司有專門的部門負責收款和售后服務，但在實際工作中發現，銷售人員和客戶的關系無疑是最熟的，銷售人員與客戶協商的很多事情別人也不知道，所以大部分的客戶只認銷售人員，而不愿意與過多的人接觸。如果銷售人員不去做這兩件事，別人根本不可能完成。

實際回款 于是A公司又對銷售人員的考評標準進行了改進，改為用實際的回款額作為銷售業績的指標。這種方法的好處就是能夠充分保證公司的利益，但沒想到銷售人員意見很大。從理論上和歷史上形成的概念是銷售人員的職責只是到簽訂合同，后續的工作應該由輔助部門來完成。這主要是為了保證銷售人員把全部的精力和時間都用在客戶身上，去爭取更多的合同。同時對于一個項目而言，從簽訂合同到收回貨款之間的時間有時較長，甚至還跨越年度，這時該如何計算就不太好說清。如果這期間相關的銷售人員調動部門或離職，又該如何計算，也說不清楚。同時用了這個方法之后，銷售人員變成只圍著老客戶轉，又不去開發新客戶了。

除了以上的方法外，還有一些相對數字的方法，例如計算銷售回報率，即：

但用這種方法得出的結果只是一個百分比，不像銷售額或利潤這樣的真實數據具有可比性和操作性，無法與銷售提成直接掛鉤。

三種方法優缺點比較

以上三種方法優缺點的比較見表1。

這時A公司意識到，靠單一的指標很難做到各方都滿意，針對自己所銷售產品的特點和所面對的客戶的特點，通過咨詢并征求了銷售人員的意見，最終采取了一種綜合的指標體系來考評銷售人員的銷售業績：

1．用銷售利潤作為銷售定額的指標，同時參考銷售額，如果沒有完成利潤但相差不大，而完成的銷售額很大，也可視同完成銷售定額。銷售成本做到最大限度的透明，這樣銷售人員是能夠充分地理解和接受的。對于新開發的客戶，其銷售提成在原有的基礎上給予一定百分比的一次性附加。

2．當完成銷售定額時，暫不兌現銷售提成，待收回貨款后立即兌現，收回多少，兌現多少。如在此期間銷售人員調動工作或離職，如果原銷售人員獨立地收回了貨款，則銷售提成全部兌現給該銷售人員，如果由接任的銷售人員收回了貨款，則銷售提成按比例分配給該二人。

3．一般公司在年底時都還進行內部的銷售業績的排名，并對優秀者給予額外的獎勵。由于每個銷售人員負責的地區經濟發展不平衡，當初制定銷售定額時就不可能做到每個人的指標都相等，因此該排名就用完成定額的百分比或用銷售回報率作為標準。

對于一個銷售人員，完成銷售定額的情況不能作為唯一的標準，但無疑是最重要的標準。如果完不成銷售定額，其它方面表現再好，也是沒有意義的。

考評只是動態的平衡

如果銷售人員得到的回報與其努力的程度和期望值差距過大或長期達不到他的期望值，這時銷售人員就會考慮離職或用別的方法補償，這是非常危險的，對公司也是沒有任何好處的，除非是公司想用這種方法讓這個銷售人員離開。

對于銷售人員的業績考核與評估是一項非常復雜的工程，而且做不到絕對完美，因為總有人對某些標準不滿意。在這一點上公司與銷售人員是矛盾的，銷售人員當然是希望拿到的提成越高越好，而公司無疑希望將更多的利潤留給股東或留作公司的進一步發展之用。因此所謂的對銷售人員的業績考核與評估體系只是一個動態的平衡，很難做到一勞永逸。當然制定的標準就要嚴格執行，但同時在必要的時候也必須要進行調整。

還有一點也很重要，那就是影響銷售人員業績的因素很多，也很復雜，有公司外部的，也有公司內部的，有主觀的，也有客觀的。而對于銷售結果，很多時候也不是銷售人員所能控制的，其成敗的責任有時也不是銷售人員應該承擔的。例如銷售人員已經簽回了一個大的合同，但由于非銷售人員的原因，諸如產品質量問題、發貨不及時、售后服務不到位等等，客戶終止了合同其余部分的執行，對于這一部分如何計入銷售人員的業績考評是很難說清楚的，算與不算銷售人員的業績都是不合理的。這時要想對銷售人員的業績做出準確和實際的評價其實是不可能的。

幾個應重視的問題

另外還有幾點與銷售人員業績考評有關的，必須要有足夠的重視：

第一，關于銷售定額。銷售人員最重要和首要的工作就是完成銷售任務，而銷售任務通常都會被量化為銷售定額。銷售定額就是銷售人員的工作目標，因此如何制定銷售定額十分重要，定得太低，銷售人員容易變得懶惰，因為太容易完成了；定得太高，銷售人員則容易失去信心，因為他們感到不論怎么努力都完不成。給銷售人員設立切合實際并有挑戰性的目標非常關鍵，否則必然影響以后的銷售工作。銷售定額的制定要切合銷售人員的能力和市場容量的實際，讓銷售人員不是輕易的而是通過必要的努力最終能夠完成。

第二，要把握好業務方向，也就是要把握好銷售人員的銷售方向。因為銷售人員在銷售定額的壓力下往往只注重具體的客戶和業務，只關心能盡快帶來銷售業績的項目，容易忽視公司整體業務的長遠發展。

第三，要重視和加強團隊建設。就是要培養團隊精神和提高每個人的綜合素質，同時要協調好銷售區域的劃分、內部資源的分配、公平公正對待每個人等等。

第四，要注意及時培養人才。因為銷售人員的流動一般來說要大于其它的職位，所以一方面要有后備人員及時填補萬一的空缺，另一方面更重要的是要讓現有的銷售人員不斷地提高自己的能力和歸屬感。人才要去發現，更要善于培養，這樣才能實現良性循環。

第五，必須要嚴格紀律管理。銷售人員工作的獨立性不可避免地會產生很多有害的問題，紀律和制度的健全與執行是不可忽視的。當然關鍵還是要預防為主，不發生問題總是要比解決好問題要好。