組織與個(gè)人如何統(tǒng)一

解決個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相背離的一個(gè)辦法就是建立企業(yè)的多級(jí)考核體系，并將多級(jí)考核結(jié)果綜合地應(yīng)用于對(duì)員工的激勵(lì)中。

企業(yè)的績(jī)效管理不僅是企業(yè)管理體系中非常重要的一環(huán)，對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用也越來(lái)越大。同時(shí)，它還是企業(yè)管理的一個(gè)難點(diǎn)所在。根據(jù)我們對(duì)很多企業(yè)在績(jī)效管理成功和失敗案例分析，企業(yè)績(jī)效管理的主要難點(diǎn)之一就是如何使企業(yè)員工個(gè)人績(jī)效與本部門的績(jī)效、本公司的組織績(jī)效有效的匹配起來(lái)。

個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的背離

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)目標(biāo)，就需要實(shí)施有效的目標(biāo)管理，把企業(yè)目標(biāo)分解到下面的各管理層次，比如：首先將公司的目標(biāo)分解到下一級(jí)單位，然后一級(jí)單位再將業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到下二級(jí)單位等，依次類推，最終將目標(biāo)分解到組織中的每位員工。在實(shí)際操作過(guò)程中，企業(yè)的目標(biāo)分解到一級(jí)單位甚至二級(jí)單位的難度并不是很大，如果將各級(jí)組織的目標(biāo)分解到個(gè)人，就存在很大的難度。除了銷售類員工、一線生產(chǎn)類員工的工作可以進(jìn)行量化的目標(biāo)分解以外，其他絕大部分員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)是很難量化分解的。

正是基于以上原因，在很多企業(yè)的績(jī)效管理中就走向了兩個(gè)極端：第一個(gè)極端，只關(guān)注于對(duì)各級(jí)組織的業(yè)績(jī)考核和部分員工（比如銷售類、生產(chǎn)類）的量化考核，并將組織的考核結(jié)果與組織的負(fù)責(zé)人或所有員工一定程度的聯(lián)系起來(lái)，而對(duì)大部分員工的個(gè)人考核則沒(méi)有給予更多關(guān)注或者僅僅做一個(gè)主觀評(píng)價(jià)，造成個(gè)人實(shí)際的業(yè)績(jī)結(jié)果部分或全部與企業(yè)或部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)相背離。另一個(gè)極端是企業(yè)則將組織的目標(biāo)全部分解到個(gè)人，而且只對(duì)個(gè)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，并將考核結(jié)果與個(gè)人的激勵(lì)聯(lián)系起來(lái)。由于并非所有的崗位的業(yè)績(jī)目標(biāo)都可以量化考核，所以在考核中就形成以主觀的評(píng)價(jià)為主的情況，而長(zhǎng)期的主觀評(píng)價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致形式化和平均化，最終使個(gè)人的業(yè)績(jī)結(jié)果與企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)背離。

比如一個(gè)企業(yè)，公司的目標(biāo)也分解到了部門，但是其只對(duì)部門進(jìn)行考核，對(duì)員工個(gè)人則不執(zhí)行考核。在考核與薪資掛鉤方面，其所有員工的績(jī)效工資都按一個(gè)固定的系數(shù)（不同崗位該系數(shù)不同）與部門的考核結(jié)果掛鉤。在考核的執(zhí)行中，不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工其績(jī)效工資將不再與自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤，而只跟部門的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣，造成在實(shí)施過(guò)程中，在同一崗位系數(shù)上的員工，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好、貢獻(xiàn)大的沒(méi)有得到更好的報(bào)酬，而業(yè)績(jī)差的員工搭了便車。

那么，如何能夠使組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效更加有效的結(jié)合起來(lái)，使員工個(gè)人在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)更多的關(guān)注上一級(jí)組織和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而在個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效間搭建一個(gè)非常有效的橋梁和紐帶？

建立企業(yè)多級(jí)考核體系的實(shí)踐

解決個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相背離的一個(gè)辦法就是建立企業(yè)的多級(jí)考核體系，并將多級(jí)考核結(jié)果綜合地應(yīng)用于對(duì)員工的激勵(lì)中。

“企業(yè)的多級(jí)考核體系”就是在目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的各管理層級(jí)進(jìn)行考核并將多級(jí)考核的結(jié)果按一定的比重與每個(gè)員工個(gè)人的激勵(lì)（包括：薪資、晉升、培訓(xùn)等）聯(lián)系起來(lái)的一整套的考核制度。

員工所處的管理層級(jí)不同，其與各級(jí)考核結(jié)果掛鉤的權(quán)重設(shè)計(jì)也有所不同。原則上，管理層級(jí)越高的員工與公司整體及部門的業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤權(quán)重也越高，反之，層級(jí)越低的其與個(gè)人的業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤的權(quán)重也越高。要建立和完善企業(yè)的多級(jí)考核體系，有如下幾項(xiàng)重要的工作要做。

組織的戰(zhàn)略確定和目標(biāo)管理：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本依據(jù)，也是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。所以實(shí)施企業(yè)多級(jí)考核體系的前提是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算。同時(shí)，企業(yè)還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算按照目標(biāo)管理的要求層層分解到各級(jí)組織和員工。分解到各級(jí)組織的目標(biāo)和預(yù)算一般比較具體和量化，這是組織績(jī)效考核的重要依據(jù)，另外對(duì)組織目標(biāo)的分解還會(huì)有一些非量化的專項(xiàng)工作，也是設(shè)立組織考核標(biāo)準(zhǔn)的參考依據(jù)。分解到個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)，除了一些崗位可以量化外，其它目標(biāo)基本都是其崗位上所做的一些核心任務(wù)，雖然無(wú)法量化但是將作為評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的重要依據(jù)。

組織業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立：公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到各級(jí)組織后，需要建立各級(jí)組織的指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)講，不同企業(yè)性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)其指標(biāo)體系也有所不同，需要根據(jù)各自企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)確定。確定企業(yè)指標(biāo)體系的原則一般有如下幾點(diǎn)：

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：各級(jí)組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)在價(jià)值取向上與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。

重點(diǎn)突出原則：業(yè)績(jī)考核重點(diǎn)關(guān)注能夠反映各級(jí)組織業(yè)績(jī)的核心指標(biāo)，核心指標(biāo)的權(quán)重較高，普通指標(biāo)的權(quán)重較低。對(duì)于部門來(lái)講，核心指標(biāo)反映部門核心業(yè)務(wù)的完成情況。

量化考核原則：考核指標(biāo)中優(yōu)先選擇客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如：收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)。客觀數(shù)據(jù)難以獲得但又需要考核的項(xiàng)目將進(jìn)行量化處理（調(diào)查、評(píng)分等），使其成為可量化考核的指標(biāo)，比如客戶滿意度指標(biāo)等。

可操作性原則：指標(biāo)的可操作性指：指標(biāo)計(jì)算所需數(shù)據(jù)可獲得；指標(biāo)目標(biāo)值的選取客觀、合理；指標(biāo)的實(shí)際波動(dòng)范圍可以控制在合理的范圍內(nèi)。

激勵(lì)原則：公司的各級(jí)組織業(yè)績(jī)考核結(jié)果要充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)性（對(duì)員工的薪資分配、晉職晉級(jí)、培訓(xùn)培養(yǎng)、員工職業(yè)發(fā)展等方面的激勵(lì)效果）。

個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立：由于不同企業(yè)、不同組織內(nèi)的不同崗位的工作性質(zhì)和崗位職責(zé)差異性非常大，所以個(gè)人指標(biāo)體系建立的依據(jù)比較少，但是在個(gè)人指標(biāo)體系建立的過(guò)程中，要遵循幾個(gè)重要的指導(dǎo)原則：

指標(biāo)要反映崗位的核心任務(wù)：個(gè)人的考核指標(biāo)最終目標(biāo)是要評(píng)價(jià)該員工在工作崗位上的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，所以考核指標(biāo)一定要體現(xiàn)該崗位的核心任務(wù)要求，而且要跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

全面原則：每項(xiàng)考核指標(biāo)盡量從該項(xiàng)任務(wù)的完成質(zhì)量、完成效率、工作難度和工作態(tài)度等多個(gè)角度去評(píng)價(jià)，以使評(píng)價(jià)結(jié)果更加能夠反映客觀實(shí)際。

少而精的原則：由于個(gè)人考核指標(biāo)中主管評(píng)價(jià)的因素比較多，盡量避免評(píng)價(jià)的項(xiàng)目多而繁雜。

由于公司的考核體系是一個(gè)比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，對(duì)于行業(yè)、性質(zhì)、規(guī)模、成長(zhǎng)階段、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等不同的企業(yè)，在建立企業(yè)的多級(jí)考核體系中，還需要根據(jù)自身的特點(diǎn)采取不同的組織指標(biāo)體系、個(gè)人指標(biāo)體系，并且根據(jù)企業(yè)的需求和實(shí)際情況對(duì)多級(jí)考核中不同的考核結(jié)果采用不同的應(yīng)用方式。