組織與個人如何統一

解決個人績效與組織績效相背離的一個辦法就是建立企業的多級考核體系，并將多級考核結果綜合地應用于對員工的激勵中。

企業的績效管理不僅是企業管理體系中非常重要的一環，對提升企業競爭能力、塑造企業的核心競爭力方面的作用也越來越大。同時，它還是企業管理的一個難點所在。根據我們對很多企業在績效管理成功和失敗案例分析，企業績效管理的主要難點之一就是如何使企業員工個人績效與本部門的績效、本公司的組織績效有效的匹配起來。

個人績效與組織績效的背離

對于一個企業來講，要實現企業的整體業績目標，就需要實施有效的目標管理，把企業目標分解到下面的各管理層次，比如：首先將公司的目標分解到下一級單位，然后一級單位再將業績目標分解到下二級單位等，依次類推，最終將目標分解到組織中的每位員工。在實際操作過程中，企業的目標分解到一級單位甚至二級單位的難度并不是很大，如果將各級組織的目標分解到個人，就存在很大的難度。除了銷售類員工、一線生產類員工的工作可以進行量化的目標分解以外，其他絕大部分員工的業績目標是很難量化分解的。

正是基于以上原因，在很多企業的績效管理中就走向了兩個極端：第一個極端，只關注于對各級組織的業績考核和部分員工（比如銷售類、生產類）的量化考核，并將組織的考核結果與組織的負責人或所有員工一定程度的聯系起來，而對大部分員工的個人考核則沒有給予更多關注或者僅僅做一個主觀評價，造成個人實際的業績結果部分或全部與企業或部門的業績目標相背離。另一個極端是企業則將組織的目標全部分解到個人，而且只對個人進行業績考核，并將考核結果與個人的激勵聯系起來。由于并非所有的崗位的業績目標都可以量化考核，所以在考核中就形成以主觀的評價為主的情況，而長期的主觀評價必然會導致形式化和平均化，最終使個人的業績結果與企業業績目標背離。

比如一個企業，公司的目標也分解到了部門，但是其只對部門進行考核，對員工個人則不執行考核。在考核與薪資掛鉤方面，其所有員工的績效工資都按一個固定的系數（不同崗位該系數不同）與部門的考核結果掛鉤。在考核的執行中，不同業績表現的員工其績效工資將不再與自己的業績表現掛鉤，而只跟部門的業績掛鉤。這樣，造成在實施過程中，在同一崗位系數上的員工，業績表現好、貢獻大的沒有得到更好的報酬，而業績差的員工搭了便車。

那么，如何能夠使組織的績效和個人績效更加有效的結合起來，使員工個人在完成個人績效的同時更多的關注上一級組織和企業整體的業績目標，從而在個人績效和組織績效間搭建一個非常有效的橋梁和紐帶？

建立企業多級考核體系的實踐

解決個人績效與組織績效相背離的一個辦法就是建立企業的多級考核體系，并將多級考核結果綜合地應用于對員工的激勵中。

“企業的多級考核體系”就是在目標層層分解的基礎上對企業的各管理層級進行考核并將多級考核的結果按一定的比重與每個員工個人的激勵（包括：薪資、晉升、培訓等）聯系起來的一整套的考核制度。

員工所處的管理層級不同，其與各級考核結果掛鉤的權重設計也有所不同。原則上，管理層級越高的員工與公司整體及部門的業績結果掛鉤權重也越高，反之，層級越低的其與個人的業績結果掛鉤的權重也越高。要建立和完善企業的多級考核體系，有如下幾項重要的工作要做。

組織的戰略確定和目標管理：企業的戰略目標和年度經營計劃預算是企業經營的根本依據，也是績效管理的基礎。所以實施企業多級考核體系的前提是企業要有明確的戰略目標和經營計劃及預算。同時，企業還需要將企業的戰略目標和經營計劃及預算按照目標管理的要求層層分解到各級組織和員工。分解到各級組織的目標和預算一般比較具體和量化，這是組織績效考核的重要依據，另外對組織目標的分解還會有一些非量化的專項工作，也是設立組織考核標準的參考依據。分解到個人的業績目標，除了一些崗位可以量化外，其它目標基本都是其崗位上所做的一些核心任務，雖然無法量化但是將作為評價其業績表現的重要依據。

組織業績指標體系的建立：公司的業績目標分解到各級組織后，需要建立各級組織的指標體系和考核標準。一般來講，不同企業性質、不同業務特點的企業其指標體系也有所不同，需要根據各自企業的特點來確定。確定企業指標體系的原則一般有如下幾點：

戰略導向原則：各級組織的業績指標在價值取向上與公司戰略目標一致，公司的戰略目標和年度經營目標是建立業績評價體系的重要基礎和依據。

重點突出原則：業績考核重點關注能夠反映各級組織業績的核心指標，核心指標的權重較高，普通指標的權重較低。對于部門來講，核心指標反映部門核心業務的完成情況。

量化考核原則：考核指標中優先選擇客觀數據指標，比如：收入、成本、費用等指標?？陀^數據難以獲得但又需要考核的項目將進行量化處理（調查、評分等），使其成為可量化考核的指標，比如客戶滿意度指標等。

可操作性原則：指標的可操作性指：指標計算所需數據可獲得；指標目標值的選取客觀、合理；指標的實際波動范圍可以控制在合理的范圍內。

激勵原則：公司的各級組織業績考核結果要充分體現業績考核的激勵性（對員工的薪資分配、晉職晉級、培訓培養、員工職業發展等方面的激勵效果）。

個人業績指標體系的建立：由于不同企業、不同組織內的不同崗位的工作性質和崗位職責差異性非常大，所以個人指標體系建立的依據比較少，但是在個人指標體系建立的過程中，要遵循幾個重要的指導原則：

指標要反映崗位的核心任務：個人的考核指標最終目標是要評價該員工在工作崗位上的業績貢獻，所以考核指標一定要體現該崗位的核心任務要求，而且要跟企業的戰略目標相一致。

全面原則：每項考核指標盡量從該項任務的完成質量、完成效率、工作難度和工作態度等多個角度去評價，以使評價結果更加能夠反映客觀實際。

少而精的原則：由于個人考核指標中主管評價的因素比較多，盡量避免評價的項目多而繁雜。

由于公司的考核體系是一個比較復雜的管理系統，對于行業、性質、規模、成長階段、競爭環境等不同的企業，在建立企業的多級考核體系中，還需要根據自身的特點采取不同的組織指標體系、個人指標體系，并且根據企業的需求和實際情況對多級考核中不同的考核結果采用不同的應用方式。