小企業改制中存在的問題

吳廣澤　戈亞萍

近幾年，各地對小型國有及集體企業實行了股份制（民營）改制，但個別企業在改制過程中僅僅是簡單地分配了股權，現代企業制度并沒有科學地建立起來，主要存在以下幾個方面的問題。

一、企業章程流于形式

很多轉制企業的章程只是為了應付工商企業注冊而“套用”，并未結合企業的特點、人員構成、行政架構、經營模式等實際，原則性條文多，可操作性條文少，致使企業章程沒有發揮應有的作用。

二、沒有真正建立法人治理結構

1．體現大多數股東意愿的股東大會形同虛設。個別企業重大決策不交由股東大會討論，即使召開股東大會，大多數股東不敢發表意見，即使個別股東發表意見，也是輕描淡寫地講一下，難以形成議案；由于股東大會要記名投票，大多數股東由于種種原因，投的票并非是其真實意愿的表達；而大多數公司，經常是既不討論，更不表決形成決議，更多的是宣布董事長（總經理）或董事會的決定。大多數公司的董事會決策不實行董事一人一票制或章程規定的其他表決方式，經常是董事長打打招呼，該怎樣做還是怎樣做。

2．董事長（總經理）一般常常強調一支筆審批，不實行除財務人員以外的兩名及兩名以上董事（董事在公司任職或監事）聯簽制度或章程規定的董事審核入賬制度，以至于董事長（總經理）的非公司業務的非職務消費全部給予報銷，權利無限擴大，甚至有些董事長（總經理）借機大量侵吞公司資產。

3．董事長（總經理）為便于控制企業，千方百計在企業的重要部門安插親信，使企業慢慢成了董事長的家族企業，從而使企業的性質發生了根本變化，董事長（總經理）的權利更是無法約束，股東對企業失去信心，嚴重背離了改制的初衷。

4．企業改制后，股東的心態各不相同，從事較低層次工作的股東怕失去工作或失去較好的崗位，從事較高層次工作的股東又怕董事長（總經理）用手中的經濟大權拉攏股東，使自己處于弱勢，因此造成了很難罷免不稱職董事長（總經理）的局面。

5．經營班子（董事會成員）為了小團體利益，巧立名目給自己發補助、列津貼、額外報銷費用等等，在股東中造成很壞影響，嚴重挫傷了其他股東的積極性。

6．有些企業董事長（總經理）或董事會成員占有企業的絕對控股權，常常是暗箱操作，嚴重剝奪了其他股東的知情權、表決權，背離了民主決策的原則。

三、企業財務賬目透明度不高

1．由于大多數企業是董事長（總經理）一人簽字，盡管也公布年度財務報表，但大多數股東看不懂，因此，對財務賬目及公司的實際經營情況普遍持懷疑態度，就連董事長（總經理）入股資金是否真正到位也無從知曉。對于新改制的既是所有者又是經營者的幾十名股東的小企業，法律并未規定多少股東、多少董事提議即可查賬 ？如何查？即使有明確的規定，董事長與財務人員抱成團不讓查賬，又到哪個部門去投訴？

2．一些公司改制時，大多數股東看不到資產移交清單，自己出了資，不知買了些什么東西，往往是公司的原負責人與資產管理部門黑箱操作，難怪一些國有資產流失到個人手里，造成股東無從問起，無從查起。

四、存在“小農”意識

有些改制后的企業，經營班子（董事會）生怕得罪股東，瞻前顧后，縮手縮腳，決策緩慢，貽誤商機。

有些地方建筑施工行業改制后的企業數量遠遠超過了改制前企業的數量，每個企業二三十人，人力資源嚴重不足，資金缺乏，技術裝備落后……，企業競爭力不足，只能維持簡單的再生產。由于存在“寧當雞頭，不當鳳尾”的思想，不尋求合并、重組、兼并等發展道路，致使有些改制企業長期處于徘徊階段，有些甚至倒退。

五、出了資就要當官

大多數改制后企業的股東認為：自己出了資就是老板，就應該當官、管事。再加之，大多數股東有不放心非股東人員管理企業的心態，以至于個別企業不管股東的自身素質怎樣都要安排在管理崗位上，還有個別公司中層干部及以上崗位均安排股東擔任；即使股東未全部安排領導職務，也存在自我感覺高于其他員工的心態；個別公司股東工資高于做同種工作的“外來”員工……，造成了許多優秀的“外來”人員難于進入企業或難以從事企業的領導工作。同工不同酬的做法，造成“外來”員工的心理不平衡，嚴重制約了企業的發展。

六、企業管理不靠制度

有些改制后的企業未制定完整的企業管理制度或者繼續沿用原來改制前的管理制度，公司日常管理、企業決策主要靠請示匯報，臨時決定，員工工作的主動性、創造性受到較大限制，工作只圍著老板轉，對、錯都是老板的，難怪老板在與老板不在，工作效果是完全不同的；公司規模較小時，老板們親力親為，公司經營還過得去；一旦規模作大，管理就跟不上，經營就會出現困難。好多民營企業上不了更高臺階，究其原因，就是未按現代企業管理制度運行，管理靠人治、憑感覺；即使建立了企業管理制度，往往不遵守制度的恰恰也是老板自己，企業管理制度也只是紙上談兵。

七、其他

有的公司將無股權的人任命為公司董事；有的公司董事的名片個個都封為“執行董事”，有十幾個股東的小公司成立了董事局，十幾個股東的小公司的董事長成了“CEO”，有的公司的董事未在公司任一官半職，但經常在公司指手畫腳，隨意發指令……，從一個側面反映出個別企業的經營者不懂公司法，盲目照搬外國，只講形式，不求實際。

上述情況的產生、形成，究其原因：一方面是政府部門對改制企業的著眼點往往集中在股權的分配上，很少有人重視改制后企業運行規則的建立，另一方面企業剛從國有轉制過來，按照現代企業制度運行的成功范例較少。再一方面個別企業管理者素質不高，經驗缺乏，管理水平、管理手段均較為落后。

轉制企業能否做大作強，從某種程度上講，要靠高素質的經營班子及良好的企業管理機制。因此，政府部門對企業的改制工作，重點要抓現代企業制度的建立，同時要建立相應的投訴處理機制，幫助企業解決內部矛盾，促進企業的良性發展。再者，要樹立成功的企業典型，交流經驗，促進小型企業的管理上臺階。要引導小企業自愿整合，做到資源優化配置并能相應擴大規模，要淡化企業所有者必須是經營者的陳舊理念，請能人打理企業。只有這樣才能使企業更好地適應市場，更好地參與市場的競爭。