煤炭企業人力資源整合初探

賈祥生

人力資源管理作為現代企業提升其市場競爭力、打造企業核心競爭能力、保證企業穩定、良性發展的必要手段，已經越來越被眾多國內企業所重視。煤炭行業作為國家的基礎性能源行業，應堅持科學的發展觀，以人為本，充分發揮企業職工的主觀能動性，調動企業員工的工作積極性，才能將煤炭企業做大、做強、做精、做優。

人力資源整合就是引導組織內各成員的目標與組織目標(企業的高績效)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規范，提高組織績效。它既是目的，也是一個過程。它是組織通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、遠景、價值觀等方面進行相互磨合、適應、促進，形成高凝聚力的團隊的過程。

人力資源整合就是幫助企業在“識人”的基礎上通過一定的組織制度對人才進行“排序”以達到“業興”的一種手段和途徑。

研究資料表明，我國煤炭企業的人力資源整合主要與四個方面的因素有關。

——上下行溝通：指兩個或更多個體的上下級之間傳遞或交換某些信息或意念及觀念的過程。其目的在于增進彼此間的相互了解，調解認同感，促使雙方的目標、利益趨向一致，實現群體的和諧，達成對組織目標的共識。

——公平事件控制：公平是指人們之間利益和權益的均衡，是組織成員收入分配的合理化。根據研究結果表明我國企業不公平事件主要集中在定崗、薪酬、領導行為、考評等四項事件。

——人力資本投資策略：人力資本是蘊涵于勞動者身上的知識、技能及健康等素質存量的總和，人力資本投資就是對勞動者進行普通教育、在職培訓、健康保健等旨在提高人力資本存量的資本性支出行為。其中最重要的投資形式是教育和培訓投資。

——分享剩余：是指通過利益共享，使員工的利益同企業利益緊密地聯系在一起。泛股制運行就是通過人力資本分享剩余而制定的機制，旨在實現員工利益的整合。它是基于“人力資本與物質資本應該同時分享企業剩余”的思想而建立的一種制度，它是股份制發展的產物。

就煤炭企業人力資源整合來講，我認為其著力點有以下方面：

1．對“一把手”進行甄選

中共中央新近頒布的《黨內監督條例(試行)》，確立黨內監督的重點為各級領導班子主要負責人，即“一把手成為黨內監督重點”。同樣，在管理學中有“上面一根針，下面千條線”之說，即上層管理者的思想理念、企業規劃、決策會通過中間層的層級放大作用逐級傳遞到下面的基層部門直至個人，由此可知在一個單位、部門的管理中一把手的傳遞作用非常重要，選擇合適的一把手可以避免“管理失控現象”發生。因此煤炭企業在對各單位、各部門一把手的選用上應該慎之又慎。

2．按照職稱、技能、管理三條線進行人員的升遷評定

長期以來，“官本位”思想在中國人的頭腦中留下了深深的烙印，越是市場經濟不發達地區、落后行業的企業，這種思想在人們頭腦中越根深蒂固。

煤炭企業要改變上述行為，就得從分析出的這種思想派生出的制度根源出發加以解決。煤炭企業內部應該按照職稱、技能、管理三條線進行人員的升遷評定，讓每條線上的人都感到工作有“奔頭”。其中，三條線發展的待遇標準應該具體量化，即這三部分對企業發展的貢獻有一個具體量化的權重比例(該比例也應該隨企業的戰略等進行階段調整)，按照其權重比例確定職稱、技能、管理三條線上各層次的人員待遇。

職稱、技能、管理三條線上享有同等待遇的人數在具體部門中應該有一定的比例，因為在具體的工作環境下，它們的貢獻權重應該有所調整。例如，科技研發部門其職稱所占的比重要大一些；具體的基層單位，尤其是簡單性重復體力勞動為主的部門其技能水平就顯得較重要；管理部門人員其管理能力和水平較重要。要根據貢獻權重調整具體部門享有同等待遇的人數比例，同時在具體部門享受同等待遇的人員應該由各部門進行動態考核定期評定。

職稱、技能、管理三條線在一定的層級(比如科級)應該進行交叉，即達到交叉層級后的人可以自己選擇進入其它晉升線發展。

3．嘗試著建立上、下級定期溝通制度和公平事件控制制度

上、下級定期溝通制度和公平事件控制制度作為人力資源整合的兩個重要組成部分，對企業整體的凝聚力影響深遠。根據研究顯示：目前我國企業的溝通還是以行政命令為主，比較缺乏理智型的主管人員；公平事件控制也需要提升主管人員的素質，這都需要一個過程。目前煤炭企業可以嘗試著建立上、下級定期溝通制度和公平事件控制制度，并將其執行結果作為聘任“一把手”或其他領導人員任用的考核指標之一。

4．人員教育、培訓工作必須重實效

人力資本的教育、培訓工作應該在結合煤炭企業戰略的基礎上統籌規劃，形成比較系統科學的一套體系。提高培訓水平應該從培訓內容和培訓實效兩方面著手。煤炭企業內部有必要將教育、培訓工作的實效檢驗同“教培部門人員”和“接受培訓人員”兩方面掛鉤：對“教培部門人員”建立失職追究制度；將“接受培訓人員”的培訓成績與其上崗問題掛鉤，培訓不合格的不能上崗，按照培訓成績“競爭上崗”，形成所謂的“鯰魚效應”，促進煤炭企業人力資源的合理流動。

此外，在政策允許范圍內要積極探索多種形式的泛股制。煤炭企業應該把握歷史機會，積極進行MBO(管理層收購)、全體員工持股、股票期權等多種泛股制方式的探索，從根本上調動廣大員工工作的積極性，讓他們以主人翁的身份投入到工作中去。