共同配送救得了天原嗎？

在配送成本居高不下之際，共同配送似乎成了最佳脫困之道；但要真正集結這些供應商卻可能不得不面臨好幾年的虧損，讓有心進行這項工程的天原物流總經理任杰光左右為難

2004年春節剛過，安寧市百佳公司的總結會上，坐在前排嘉賓席上的天原物流總經理任杰光正看著主席臺上的人若有所思。此時站在臺上演講的人名叫趙雋，是上海百佳食品有限公司安寧分公司的總經理，也是任杰光如今重點服務的客戶。

臺上的趙雋正在神采飛揚的做2003年度的業務總結，超額完成的銷售業績讓他此刻躊躇滿志。雖然百佳2002年底才進入西北市場，但畢竟有上海百佳總部強大的后援，又擁有雀巢、天喔、皇軒這樣強勢品牌，他的工作顯得游刃有余。

但任杰光此時若有所思的表情表示，他并不認為趙雋現在正如他所表現的那般輕松。據他所知，現在安寧百佳的倉庫中，由于允期商品（臨近保質期的商品）的返庫和在庫商品的實際盤點，有金額約30萬元的臨近保質期的貨物需要馬上處理。

任杰光知道昨天百佳的財務經理小王曾去請示過趙總，但從后來小王的表情來看，顯然趙雋并沒有給出明確的答復。這種結果任杰光可以預見。根據百佳總部的規定，臨近保質期的食品必須馬上折價處理，但食品行業如今本來的利潤就已經非常微薄了，這樣做的后果，很可能是安寧分公司一年的努力付之東流，任杰光想著都替趙雋心痛。

不止是百佳的財務經理，作為安寧百佳的物流服務商，任杰光也不止一次催促趙雋處理這些貨物。殘次品，允期品占有了本來就擁擠的庫存面積。而且殘次品由于包裝損壞，極易遭到鼠害。

從家電行業轉向食品行業，百佳這第一家也是如今唯一一家食品行業的大客戶對任杰光來說意義重大。如今，他要怎么替趙雋解決這問題才好？

天原轉行

1999年之前，任杰光還是西北某省叢輝物流公司的副總經理，這家位于省會安寧的企業主要給客戶提供省內的物流服務。后來，任杰光看到市內配送業務市場需求很大，遂萌發了做市內配送業務的想法，并在1999年成立天原物流公司，購置了30多輛車，以叢輝的倉庫為基礎，將這個想法變成了現實。

公司成立不久就接了著名企業海爾在安寧的市內配送業務大單，如今這項合作已經持續了3年。在為海爾提供服務時，天原物流根據海爾的操作要求，制定了一套詳細的服務標準并作出各項承諾。在海爾規定的各個環節中，交貨、驗貨、輸入收貨記錄、歸檔、發貨、編制裝運單、調整庫存記錄、裝車、配送、交貨等的準確率達到99.04%，配送時間也能控制在8小時之內。

這單業務的好處不僅讓天原物流順利的進入了市內配送市場，提高了服務水平，更大的好處是，通過與海爾的合作，天原逐步得到了海信、康佳、TCL、廈華等家電企業的歡心，將其市內配送定單納入囊中。現在，天原物流已經擁有安寧家電市場60%的配送定單，有時自己的車不夠用，任杰光還想辦法從外面找一些車，租四五十輛車也是常有的事。

為了減少在收貨環節產生的不必要的時間損耗，天原物流還同大多數賣場達成了“綠色通道”協議，加快驗貨速度。

2003年，由于家電企業的配送利潤越來越低，天原物流開始進入休閑食品市內配送領域，與當時正急欲換物流服務商的百佳公司一拍即合。

雖是民營企業，但上海百佳的實力不容小覷。這家食品企業以上海“天喔”品牌系列產品為主導，代理著雀巢、惠氏等國際知名品牌，以及臺灣“新東陽”肉松系列、浙江“唐納茲”系列等國內著名品牌，擁有覆蓋上海、輻射全國的分銷網絡。

前兩年，百佳食品與上市公司第一食品達成戰略合作協議，增資擴股后的新公司投資規模為2億元，注冊資本1.3億元，第一食品為第一大股東，百佳以34%股權居次席。

這一舉動帶來的直接成果，便是百佳食品得以迅速在武漢、安寧、成都等地建立分公司，以擴大其市場分額。并通過與家世界、家樂福、易初蓮花、人人樂的關系迅速的在各地攻城掠地，構建起百佳食品全國營銷網絡，趙雋的安寧百佳食品有限公司便是那時候建立起來的。

從最初進入安寧市場，安寧分公司總經理趙雋最頭疼的問題就是物流。在外包和自營的問題上，百佳選擇了外包，原因很簡單，因為沒有時間去構建物流體系。何況人員不需要增加，車輛不需要購置，成本也可以節省下來。但是隨之而來的問題是對物流的控制顯得相對薄弱了，這個問題直到現在依然存在。

2002年底的業務按部就班進行著，通過努力，百佳已經建立了分銷網絡的雛形，在天津家世界、愛家、好又多、眾晶家樂、人人樂、麥德龍、海星等8家連鎖企業中有了單品入場。隨之物流的重要性和其中存在的問題就一起顯現出來了。

百佳臨陣換將

那時，趙雋沒有時間去詳細的物流市場調查，由于前期由飛鼠物流――一家從搬家公司轉型的物流公司送過幾回貨，趙雋匆匆選擇了飛鼠物流，但問題馬上就出來了。

由于飛鼠物流沒有自己的倉庫，租用了本市一家國有倉儲企業的倉庫，國營企業下午6點準時下班，過了這個時間就無法提貨，因此耽誤了好幾次賣場的堆頭。而在節假日在賣場做一次堆頭就得花上一兩萬，百佳損失慘重。有時還會遲誤了交貨期，好又多超市甚至一怒之下下了退單。

由于西部地區氣候原因與倉庫設計缺陷，雀巢部分奶制品與飲品遭受低溫，產生包裝凍裂現象。在裝卸過程中的野蠻裝卸，也造成罐裝“力多精”、“能恩”系列窩殼現象，賣場拒收這些窩殼產品，使百佳損失巨大。

而且飛鼠物流沒有信息系統，采用人工操作，造成信息傳遞與反饋的延誤，月底的盤庫產生大量的人為誤差。飛鼠自有車輛有限，又缺乏調動社會車輛的能力，在五一銷售旺季時不能滿足配送需求，百佳損失不小。

飛鼠物流也有著自己的苦衷。快速消費品有乳品類、干粉類、日化品、飲料類、油脂類、休閑食品類、炒貨類、紙業類，每一類又擁有10個以上的品牌供貨商。1000多家供貨商向超市供貨，而賣場的收貨部只有7、8個人，下午5點左右下班，每天送貨時長長的隊伍都讓司機怨聲載道。

食品安全問題也牽扯著賣場的生命線。食品原料種植和采購、生產、流通加工到配送的整條供應鏈稍有差錯都會影響食品安全，并且食品物流較其他行業更加重要，所以超市對于食品的收貨要求非常嚴格。通常貨特會由供貨商負責擺到托盤上，并拆包檢查，超過保質期1/3時間的商品一律拒收。很多時候經銷商、物流商的送貨司機在漫長等待后依然提不高工作效率，都不愿意給超市送貨。

2003年下半年，眼看又一個銷售旺季要來了，趙雋不想再有客戶退單的事情發生。由于對于安寧物流市場不熟悉，百佳公司委托了安寧物流協會通過詳細調研，重新審視百佳供應鏈現有狀況，并對物流規劃、流程設計、作業控制、成本核算等各個方面做出了詳細的調研報告。10月，在物流協會推薦的物流提供商中，百佳最終選擇了“天原物流”。

物流的食品特色

與百佳的合作開始后，任杰光才了解到，存在這些問題的并不只百佳一家，大多數快速消費品經銷商都碰到過。由于食品對溫度、時間甚至擺放方式等都有很具體的要求，所以相應的食品物流也有了要求較嚴，投資較大的特點。

例如冷鏈，不管是乳制品還是肉制品，幾乎都有溫度的要求，很多物流公司可能不具備這樣的能力，而且在物流管理上也存在分歧。而食品企業的另一個特征是產品基本集中在中低端市場，也就是各個超市、門店，它是一種極大、極分散的物流形式。就因為這種集中特性，又決定了其分銷系統的深度。

食品行業是個“小生產大流通”的行業。很多產品的成本構成中都有差不多三分之一來自于物流成本。因此，控制物流非常關鍵必須要知道市場需求多少，企業進多少貨，并且準時送達。對于百佳來說，必須掌控自己的供應鏈控制系統，即時了解門店的銷售和庫存，了解每一時刻、每家店賣了多少產品，庫存數量，補貨數量，并基于這些數據進行調配，精確計算出最經濟的物流成本。同時，食品流通快，市場相對穩定，銷售場所層次多等特點決定了食品企業需要一個長期、穩定的物流支持商，天原的服務水平會長期影響百佳的運營。

這種種考慮及天原在家電市內配送方面的業績，成了百佳最終選擇天原物流的重要原因。更何況天原物流為了同百佳的合作，重新制作了500平米的無縫樹酯地面解決地面起灰的問題，并配備了吸塵器對食品每天進行處理。

天原物流的配送中心南北兩側各建有4米寬的裝卸月臺，站臺高出室外道路l米。當廂式卡車尾部停靠站臺時，抱墊板與站臺面基本上處于同一平面。商品的裝卸作業變成了水平移動，大大減少了裝卸作業環節和勞動強度。

新的問題

隨著時間的推移，新的問題又出現了。

天原物流的配送中心有自己的托盤，商品的堆剁整齊劃一，本來可以整個托盤進行運輸，但是由于同各個賣場沒有達成托盤互換協議，造成了大量的二次搬運，從托盤搬到車上，到賣場后重新卸下，擺放到賣場的托盤上，造成食品的不必要損耗。天原物流也曾嘗試同賣場達成互換協議，但由于各個賣場的托盤規格不同，新舊不一，盡管天原物流使用的是1.1m×1.2m的國際標準托盤，最后還是沒有形成結果。

超市商品中按照配送的不同要求分為4個溫度區：冰塊、冰激淋、冷凍食品等放在-20ordm;C的冷凍區；牛奶、乳制品、生菜等放在-5ordm;C的微冷區；休閑食品、雜貨等放在恒溫區；而盒飯類、燒烤類商品則放在20ordm;C的溫暖區。

天原物流主要做恒溫型商品配送，此類商品運做難度較小，利于迅速建立共同配送體系。而冷凍型、微冷型商品運做要求高，又涉及商業秘密，共同配送難度較大，天原物流一直沒有對這一領域進行投資，這使得百佳的雀巢冰激淋業務一直沒有開展。

天原物流的信息系統是為家電產品設置的，對于食品保質期的問題沒有考慮到，所以在存貨中無法辨認生產日期，到貨日期，保質日期。天原只能每天調動人力，在堆積如山的品種中逐一分出允期品。

有時會從賣場產生大量的退貨，首先需要確認退貨，然后進行分揀，有些退貨包裝已經殘損，需要二次包裝，退回入庫需要有專門的殘損區。這使得退貨成本直線上升，回收成本是配送成本的2倍以上。

由于安寧地區的經銷商大部分采取自營物流，天原的配送客戶非常有限，由于競爭的白刃化，配送作業趨向于高頻率、多批次、短周期、少批量的形式。這使得天原的配送成本急劇增加，由于銷售季節的影響，配送作業已影響到超市與經銷商的共同利益。

曾經發生過這樣的事情：家世界的緊急訂單，需要早上送到，只有二袋鹽津化酶，下著大雨，只好讓庫管打出租，來回的成本超出產品本身50倍。這樣的情況常常發生，使天原的配送無利可圖。

面對天原提出的問題，百佳公司的趙雋也很苦惱，對市場把握不準，計劃頻繁調整，庫存要么過剩，要么不足，批號老化。公司在全國范圍內頻繁調貨，客戶要貨批量減少，產品供貨率減低，產品推廣不理想，權利和責任難以劃分，部門間橫向協調較難以及配送陷入被動操作。

趙雋想起上次在中國食品供應鏈論壇上，中國食品物流被與會者這樣形容：流通量很大，其中80%以上的生鮮食品是采取常溫保存、流通和初加工手段。據統計，常溫流通中果蔬約損失20%—30%、糧油15%、蛋15%、肉干耗3%，加上食品的等級間隔、運輸及加工損耗，每年造成經濟損失約上千億元。總值不低于750億食品在運送過程中腐爛變質。一些容易腐爛變質的食品（如奶制品、海鮮等），銷售價格的70％被用來補貼物流過程中的貨損支出。我國食品業的供應鏈與物流體系，甚至被定位在“昂貴、耗損大、無利可圖、容易造成食物中毒”的負面形象上。

最優解決方案？

在苦思解決方案之際，任杰光突然想起伊藤洋華堂的共同配送概念。

在食品、日化品等快速消費品行業，除統一、百事等大型企業外，大部分企業都在自營物流。尤其是食品行業，自營物流的成本和損失吞沒了大量的銷售業績。這種隱藏在冰山后面的耗損，得不到大多數企業的充分重視，他們往往一味的追求銷售額，而忽視了物流渠道的損失。最后的結果往往是辛苦一年，換回一堆過期商品。

鑒于這種情況，7－11在1976年提出了共同配送概念，并由伊藤洋華堂同年開始在日本實施。由伊藤洋華堂牽頭，將其供應商的庫存加以集中，組織其進行物流的共同倉儲、配送，以期大幅度減少物流時間、控制損耗、削減成本。

該計劃實施后得到經銷商的廣泛響應，通過戰略聯盟，經銷商與伊藤洋華堂榮辱與共，從而使伊藤洋華堂的單店效益多年排列在全球的第一位。

但現在，顯然首先在客戶規模上天原就沒法和伊藤洋華堂比。在食品物流領域，天原的客戶僅百佳一家。近二、三個月，任杰光帶著一群手下拼命的拉業務，找客戶，也僅找來伊利特、五月花、德芙三家。其它的大多數食品企業或經銷商，一聽說要把自己的貨物和其它企業的放到一個倉庫里進行統一調配，就直擺手搖頭的，“這不等于是交出我們的命根子嗎？”

通過安寧物流協會對于超市商品的詳細調查，其配送種類中配送數量、頻率較高的，家電類有TCL、海爾、美的（排除國美、蘇寧專業店），乳品類有光明、銀橋、三鹿、和氏（隴縣）、安兒寶、多美滋、神果、維維、完達山，另外日化類、飲料類、方便食品、休閑食品、炒貨類還有紙業，拿到銷量前幾位的客戶難度都非常大。

任杰光算了一筆帳，要達到業務的盈虧平衡點，天原至少得占有本市超市日配送量的60%，也就是說多家超市一天銷售的商品中，60%以上都由天原來配送天原才有可能通過這種模式盈利。現在商品種類繁多，自已又被絕大多數客戶拒之門外，如今那個盈虧平衡點在任杰光看起來似乎遙不可及。

伊藤洋華堂從1976年到2000年，通過近20年的努力，建立了高效率的物流體系，使7-11迅速超越了自己的老師美國南大陸公司（美國7-11的前身）。難道自己的公司也得花上這么長的時間嗎？在達到這個收益平衡點之前，總賠錢也不是個辦法呀，一干員工都等著吃飯呢。想到這里，任杰光真是愁上加愁。這個共同配送策略現在運作到底可不可行呢？