食品供應鏈的生死劫

根據市場研究機構Euromonitor International最新的報告估計，2002年中國包裝食品市場為人民幣2930億元，而2003年達到3890億元，并且從1998年至2002年的5年間，中國的包裝食品保持了7.5%的年平均增長率。這種快速的增長勢頭得益于城鄉居民收入的提高以及居民對品牌和包裝食品喜好的快速轉變。同時，隨著生活節奏的加快以及城鎮化趨勢，新品種，諸如半成品、速食品和冷凍食品，在大城市被普遍接受。

在2003年的整個包裝食品銷售中，烘烤食品，如面包、餅干等是最大的一類，幾乎占了16％；奶制品也以年平均15％的增長率而成為耀眼的明星。

食以民為天

面對熱火朝天的市場，長袖擅舞的外資企業也加入了戰團，并且戰果豐碩。

卡夫（Kraft）在退出了供應鏈較長且難管理的奶制品市場，將酸奶拱手交給了“三元”之后，在中國已經擁有原納貝斯克（Nabisco）和聯合餅干（United Biscuit）的奧立奧、樂之、富麗、趣多多和太平蘇打等品牌和生產基地，加上原有的天津生產果珍（Tang）和廣州廣通的麥氏咖啡，已基本上完成了第一階段的布局。瑪氏（Mars）除了原來的德芙、MM、士力架(Snickers)、彩虹糖以及寵物食品寶路和偉嘉之外，又新添了調味醬Master Food。吉百利（Cadbury）繼收購了原無錫利夫糖果（“魄力”口香糖）后，現在又擁有了原輝瑞旗下的廣州華納（“利夫”口香糖）。

其它的舞臺活躍者們還包括：一直在精耕細作的雀巢，生產膨化食品立體脆、三角脆的美國通用磨房(General Mills)，收購了西班牙“大大”口香糖的美國箭牌，剛開了在華第3家工廠的日本樂天，早餐面包“曼可頓”，肉制品“菏美爾”，剛收購了康師傅飲料的朝日，下轄百事可樂、都樂果汁和立頓紅茶的百事飲料和擁有樂事、大家寶的百事食品。

跨國公司的較早參與，使得這個行業內的企業競爭更加激烈。但市場的熱鬧并不意味著高利潤，相反的，中國食品行業已經進入微利競爭的時代。

“民以食為天”，可如今在競爭如火如荼的包裝食品行業卻都必須反著念：“食以民為天”！消費者是天，不論是購買的種類、購買的時機，還是購買的地點，他們都有著更多的選擇，他們的喜好憎惡決定了食品公司的生死。而食品公司為了提高自身的競爭力，想要“痛并快樂”地掙取利潤，就要研究消費者，以提供滿足不同細分市場的產品，從而產生了不同的SKU（品種）。

根據美國食品研究機構的研究結果，消費者收入變化，對包裝食品的需求也會變化（如圖1）。這樣，不斷增加的SKU，也同時增加了食品企業物流、供應鏈環節的管理難度。比如訂單完成率、訂單處理的時間和準確率、倉庫作業效率和成本、庫存控制（安全庫存量、庫存準確度）、生產計劃（周期和次序）、包裝設計和原材料采購等一系列環節。

而消費者對產品新鮮度和口味的逐漸敏感，對食品安全意識的逐漸加強，更對包裝食品的供應鏈管理增添了挑戰，特別是批次管理、庫存控制、渠道管理和逆向物流（召回）等環節。最新鮮的例子，便是今年3月份，瑪氏公司泰國工廠生產的寶路狗糧從臺灣市場的召回，其任務艱巨可想而知。包裝食品是快速消費品的一種，其召回不像其它的產品。對于其它的產品（如汽車、電腦、手機），召回時，已經賣出的產品尚存于市場或消費者手中；而對于包裝食品，當你召回時，則食品可能已不是食品了。

包裝食品對產品質量要求很高，加之產品生命周期短，生產企業數量繁多，分布廣散；消費者跨多個群體；市場需求變化快速這些特點，決定了包裝食品必須具備高度靈敏的供應鏈，這樣才能快速響應消費者的需求。

因此，新鮮度控制、持續補貨、渠道管理、配送和經銷商管理就成為包裝食品供應鏈高效與否的“生死劫”。

新鮮度

包裝食品廠商有一門異常重要的功課要做：新鮮度控制！

與別的快速消費品的物流相比較，包裝食品除了要有庫存報告，還要有產品新鮮度報告，新鮮度控制必須貫穿整個渠道。而且，正因為有新鮮度的要求，不少公司在從中央倉庫向區域分銷中心或地區經銷商發貨時，也已經打破了“先進先出”的作業常規而采取“后進先出”或混合使用的方式。比如，按照通常的“先進先出”作業，把產品批次靠前的貨先出庫的話，從北京同時發貨到上海和四川，由于后者的較長運送周期，再加上經銷渠道中的耽誤，四川的消費者就會噘嘴：“買到的食品總不及上海的新鮮！”這時就可以變通為“后進先出”發貨。

對于某些食品，如冷鏈的冰激凌、巧克力和肉食、乳制品，新鮮度控制還意味著對整個流通渠道的節點和過程進行溫度控制。但現在情況是，很多產品只有在廠家和銷售終端有控制，在流通渠道卻喪失了控制。

嚴格的新鮮度控制，增加了包裝食品供應鏈管理的成本。同時還增加了包裝食品企業市場預測的難度。包裝食品幾乎都印有保質期，但消費者們在腦海里都自己有一個度（一般是生產期到保質期的一半），超過了這個度，就往往不會被列入購買計劃。加上零售商會要求產品盡可能新鮮，食品的有效流通時間（從生產日期到拒收的時間）變得更短。廠家對超過有效時間的產品（并不是指過了保質期的產品），多采取降價、搭送等促銷手段，從而加劇了預測的難度。

補貨

在渠道中有效地持續補貨成為銷售的關鍵。補得少了，會喪失銷售機會甚至把消費者推向競爭對手；多了，則會積壓資金，還影響產品的新鮮度。要做到持續補貨，掌握渠道的信息是基礎。而遺憾的是，中國很多的包裝食品企業至今還沿用著較為傳統的“預測—計劃推動模式”，即每月甚至每季，手搭涼棚眺望一個總的市場預測，然后根據工廠的生產安排，推出產品到渠道中。采用這種模式的下場往往是產品的積壓、退貨和過期。這種周期較長且不準確的“預測－計劃”體制，造成了終端信息的滯后。“去年一滴相似淚，今年方到唇齒邊。”蘇東坡說得多好呀！

在這一點上，歐萊雅雖然不是食品行業的企業，但其操作卻值得借鑒。歐萊雅的銷售也是采用地區經銷商制，但在每個商店和銷售柜臺，歐萊雅都有自己雇用的人員每天記錄庫存和銷售信息，并當日傳回終端。經銷商根據指令向零售商補貨，而歐萊雅則根據預設的庫存目標向經銷商補貨。這里并不是建議各食品企業都派人到零售環節站崗，而是建議要想辦法掌握終端的信息并控制渠道的存量。

渠道

曾幾何時，瑪氏、百事和可口可樂等公司都采用過直銷的方式，由公司的銷售人員直接負責零售店面的收訂單和收款，這樣的銷售隊伍少則百人，多則上千，成本極高。幾乎是同時（上世紀90年代末），絕大部分廠家均調整了銷售策略并修改了渠道，改變成為區域經銷商模式、區域經銷商加主要大客戶直銷（ 如一些大規模的連鎖超市）模式，或區域經銷商加主要大客戶直銷再加批發市場的模式。這種變革，除了出于人力資源成本和管理費用方面的考慮外，還有對物流配送成本的考慮。

這種考慮可以從兩個方面加以解釋：1）城鎮零售門店數目的快速增長，包裝食品企業在當時的市場上沒有合適（服務和成本）的第三方物流公司的情況下，要想達到較高的覆蓋，緊靠自己的能力（貨量所支撐的配送費用預算）是做不到的；2）根據國家統計局的資料顯示（圖2），我國的零售消費還主要集中在華東、華北和中南地區，因此，對于其它廣大地區，特別是中小城市乃至鄉村，包裝食品企業的分銷就更力不從心了。

但是，渠道的變革，并不意味著包裝食品企業放棄了對終端零售的管理。管理嚴格的公司，均對銷售部門制訂了嚴格的管理體系，比如針對零售環節的主要業態：百貨店、超市、便利店(含街邊小店)、專業店、專賣店、購物中心、倉儲式商場和批發市場，分兵把守；同時，對銷售經理、主管、業務員或者經銷商均制訂了鋪貨率、陳列、堆頭數等管理指標。

店面配送

連鎖超市作為正在崛起的零售業態，越來越引起人們的注意。在包裝食品行業更是倍受青睞。

但在連鎖超市急速膨脹之時，卻也顯現出了因資金緊張而拖欠廠商帳款、商品進場費糾紛以及較高的貨架缺貨率（根據羅蘭貝格2003的調查報告為10％）問題。由于消費者對新鮮度的要求以及更多的購買選擇性，零售企業與包裝食品供應商的配合，特別是在食品配送、倉儲、理貨和信息共享方面，就越發地顯得重要了。

在店面配送方面，目前有三種形式：由廠家（或經銷商）直送；由第三方物流公司統一配送；或是由零售商自有的配送中心負責。但除了少數大規模連鎖零售企業外，最普遍的問題還是資源配置不合理、業務量不夠從而造成成本過高。

2002年，雀巢公司曾在臺灣省與家樂福聯合實施了VMI（供應商管理庫存）項目。每天上午家樂福的數據會自動傳遞到雀巢公司管理人員的電腦上，雀巢的人員根據雙方事先規定的庫存水準，自動為家樂福進行補貨，而家樂福則根據雙方的事先約定，自動給雀巢結算帳款。但那畢竟是大公司與大公司的合作，對于多數大陸的食品包裝企業與零售企業，在實力和規模都還達不到的情況下，應該尋找適合自己的方法。

經銷商管理

在包裝食品的市場舞臺上，經銷商的角色最難扮演。

如果拿京劇中的角色做比喻，對于新產品或新廠家，經銷商要充當“武生”，鋪貨、分銷、執行促銷，要使出十八般武藝，廠家在這個階段都求著經銷商替自己的產品打出一片天下；在協助銷售經理做年度指標時，經銷商又變成了底氣十足的“花臉”，；伺候零售商時，又要像任勞任怨的“丑角”；但是，在與廠家就價格、付款、銷售服務進行談判時，經銷商卻又表現得如“青衣”竇娥般可憐。

渠道為王，不是對經銷商而言，而是對廠家。廠家在經歷了壓貨帶來的曇花一現的銷售“繁榮”之后，對渠道的管理上也越來越嚴格。瑪氏和吉百利在前兩年就都有過很深的教訓，當時以出貨量為指標的銷售方式使得一些急功近利的銷售人員把貨大量出到經銷商處，造成產品旺銷的假相，但實際的市場需求并非如此，“繁榮”過后，出現經銷商大面積退貨。卡夫也曾有與經銷商對簿公堂的經歷。渠道總會滿，真正的解決還是要看產品和終端拉動。一方面，廠家要善于掌握終端信息，迎合消費者真正的需求，生產適銷對路的產品；另一方面，不能把銷售全部撒手交給經銷商。

更多的公司開始通過控制信用額度和庫存來控制經銷商。渠道庫存的控制，更像生產線上對半成品的控制（CON-WIP管理），預訂好生產線的流量，前端的供應與后端的產出同步。

食品企業一般都按照貨值和功能，給經銷商5％～10％的扣點，有時還有額外的促銷補貼。而經銷商價值的最大值實際應該這樣測算：廠家如果不用經銷商，以相同的價格把產品賣到相同零售環節的總成本。主要包括：物流成本、銷售費用（包括人力成本）和應收帳款成本。

最后需要指出的是，對行業市場需求分析的片面理解以及廠家的一廂情愿，會對行業乃至具體企業產生負面影響。我們在食品行業各具體子行業的分析報告中，經常會看到這樣的分析：“……從中國人均糖果消費量，卻僅僅為0.7千克，是日本的15%，與世界平均水平相比更是微乎其微；美國的炸薯片年銷售額達57.21億美元，人均年消費量達2.6公斤；中美人均消費差距為150倍左右；中國國內人均消費方便面15包，日本44包，韓國則達到80包……”看多了，便覺得胃隱隱漲大且作痛，慚愧于國人的消化系統如此不濟！

數據本身可能無需質疑，但問題是作為企業的管理者怎么理解？如果據此而為企業設定了不現實的銷售預測，將對企業的供應鏈管理造成致命的危害。