卡夫物流新規(guī)

在中國(guó)，市場(chǎng)上每賣出的4包餅干中，就有1包是“納貝斯克”的產(chǎn)品，或者說是卡夫的產(chǎn)品。

據(jù)《華糖商情》提供的數(shù)據(jù)，在北京餅干市場(chǎng)上，樂之、康師傅、富麗、奧利奧、達(dá)能五個(gè)品牌合計(jì)市場(chǎng)占有率達(dá)81.4%，其中，樂之、富麗、奧利奧三個(gè)品牌都是卡夫食品旗下的納貝斯克公司的產(chǎn)品，占有率合計(jì)達(dá)53.2%，吃掉了北京餅干市場(chǎng)近六成的份額。

2000年底，納貝斯克被隸屬全球最大的消費(fèi)品集團(tuán)菲利普莫里斯有限公司的卡夫食品成功收購(gòu)，卡夫一躍成為世界上第二大食品公司。

其實(shí)，卡夫食品早在80年代就進(jìn)入中國(guó)，建立了它的干貨業(yè)務(wù)：生產(chǎn)麥斯威爾咖啡、果珍和瑞士糖，并形成了一套完整的物流運(yùn)輸系統(tǒng)。而納貝斯克也擁有一套類似的系統(tǒng)。干貨與餅干業(yè)務(wù)合并后，兩套完全獨(dú)立運(yùn)作的體系如何融合在一起，成了卡夫全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)/運(yùn)輸經(jīng)理舒迅宏這兩年來手中最重要的任務(wù)。

優(yōu)化RDC布局

由原來的兩套班子做兩套貨，變成現(xiàn)在一套班子做兩套貨，系統(tǒng)、技術(shù)人員、倉(cāng)庫(kù)等等都要合并在一起，工作量和復(fù)雜程度可想而知。

整個(gè)系統(tǒng)合并的計(jì)劃從去年初開始實(shí)施，今年1月份全部完成。

變革之一是把原來卡夫和納貝斯克各自單一的指揮系統(tǒng)放在同一個(gè)考核指標(biāo)中。比如在處理訂單時(shí)，原來兩套系統(tǒng)的RDC（區(qū)域分配中心）接受的訂單形式各不相同，有使用HARDCOPY（以電子形式記錄）的、有EDI（電子數(shù)據(jù)交換）的，還有用傳真的。現(xiàn)在則要合并起來，使第三方物流公司能統(tǒng)一使用EDI。系統(tǒng)輸出數(shù)據(jù)也被合并起來，全國(guó)各地不同的3PL所承接的三個(gè)信息來源（天津干貨、廣州干貨和餅干）都達(dá)到同樣的標(biāo)準(zhǔn)。

硬件上的工作則主要是倉(cāng)庫(kù)的合并。

卡夫干貨系統(tǒng)的生產(chǎn)廠設(shè)在天津和廣州，而后購(gòu)入的餅干系統(tǒng)生產(chǎn)廠則在蘇州和北京。這樣一來，全國(guó)總公司就有了13個(gè)RDC。卡夫?qū)DC做了重新規(guī)劃，在北方區(qū)，原來是天津、北京各有一個(gè)餅干庫(kù)，此外天津還有一個(gè)干貨庫(kù)。兩套班子在這兩個(gè)城市間運(yùn)作，所耗費(fèi)的成本和庫(kù)存要乘以3，管理費(fèi)用、發(fā)貨量高居不下。整合后，卡夫?qū)⑻旖蚝捅本└鞒返粢粋€(gè)庫(kù)，只留下北京一個(gè)RDC，用來管理整個(gè)北方區(qū)的分撥工作。

這種做法，在一開始遭到了一些懷疑。比如天津有客戶訂貨，原本從當(dāng)?shù)馗韶浌S邊的倉(cāng)庫(kù)就可以直接運(yùn)到，合并后卻要先將所有貨物從天津運(yùn)到北京，再由北京RDC分撥后回到天津客戶那里。那么，物流成本豈不是增加很多？

運(yùn)送產(chǎn)品時(shí)，全部運(yùn)費(fèi)是由卡夫承擔(dān)的，表面看來好像成本的確加大了，其實(shí)并不是這樣。對(duì)于某個(gè)個(gè)例，可能會(huì)多花錢，但如果計(jì)算一下整個(gè)北方地區(qū)的配送總成本，就會(huì)發(fā)現(xiàn)是降低的。“這就是所謂樞紐的概念。”舒迅宏說。整合的結(jié)果，卡夫RDC由原來的13個(gè)合并為5個(gè)，分布在北京、蘇州、武漢、成都和廣州。

目前來看，最后選定的5個(gè)RDC布點(diǎn)穩(wěn)定，投入使用后，節(jié)省了5—10％的成本。對(duì)于總成本接近1億元人民幣的卡夫來說，節(jié)省的數(shù)字已經(jīng)是百萬數(shù)量級(jí)。

不過節(jié)省物流成本，并不是RDC重新布局的唯一目的。

餅干和干貨產(chǎn)品的保質(zhì)期通常在9—12個(gè)月，但是一般超市對(duì)超過生產(chǎn)日期3個(gè)月的產(chǎn)品就拒收了。雖然3個(gè)月的時(shí)間要求對(duì)于只需要干燥集裝箱就可運(yùn)輸?shù)娘灨蓙碚f并不苛刻，但難題在于存貨量的控制。

這類商品不可能接到訂單才生產(chǎn)，平時(shí)生產(chǎn)出來的貨全部提前存放到RDC倉(cāng)庫(kù)中，不知道客戶在哪里要，可能在天津、廣州、上海，也可能在重慶、烏魯木齊、青島。不知道他們什么時(shí)候要貨，但客戶接到訂單后貨物要在1—3天內(nèi)送到。這些不確定性時(shí)時(shí)都在考驗(yàn)RDC的布局。

對(duì)選擇的布點(diǎn)，在卡夫每隔一年都會(huì)被回顧一下，已有的布點(diǎn)并不是永遠(yuǎn)都最合適。兩套業(yè)務(wù)合并后，面臨的不僅僅是消費(fèi)者習(xí)慣的改變，還包括產(chǎn)品種類、所面對(duì)客戶群的巨大改變，所以這次布點(diǎn)的變動(dòng)尤其明顯。對(duì)于物流部門來說，其實(shí)最具體的工作就是保證客戶的每張訂單貨品都能在指定時(shí)間里，用最經(jīng)濟(jì)的方法完整準(zhǔn)確到達(dá)客戶的倉(cāng)庫(kù)。現(xiàn)在的效率，比兩年前提高了20％。

在卡夫新倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)行中，還有一些環(huán)節(jié)等待磨合，比如如何統(tǒng)一執(zhí)行新的EDI系統(tǒng)，怎么讓大家都理解和接受新的操作方式。包括當(dāng)發(fā)生滯銷或脫銷時(shí)，怎么立即調(diào)貨、排查差錯(cuò)。當(dāng)然，RDC的數(shù)目減少后，滯銷和脫銷現(xiàn)象已經(jīng)減少了很多。

讓信息流更準(zhǔn)確

卡夫龐大的攤子，使得運(yùn)作中各種信息的真實(shí)性和及時(shí)性很難得到保證。去年一年，卡夫?yàn)榱颂岣吖拘畔⒘鞯臏?zhǔn)確性，沒少下工夫，不過效果倒也讓舒迅宏欣慰。

以前，舒迅宏如果想知道倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存還有多少，要用傳統(tǒng)的靜態(tài)方式——將倉(cāng)庫(kù)封閉，不能進(jìn)出，才能得到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。而現(xiàn)在，情況得到了初步改善，動(dòng)態(tài)環(huán)境的建立使準(zhǔn)確度和速度都提高了很多。另外，從銷售到輸入系統(tǒng)，再到倉(cāng)庫(kù)備貨，整個(gè)訂單流程中的不同狀態(tài)被更好地順接在一起。以前要等到貨發(fā)出了才知道已經(jīng)賣掉了，經(jīng)常耽誤及時(shí)補(bǔ)貨。現(xiàn)在清晰程度比提高了一步，哪怕貨還在庫(kù)里沒有發(fā)走，只要被下了訂單，對(duì)其他客戶來講，這批貨就是不存在的。卡夫的物流部門現(xiàn)在能夠掌握準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，知道庫(kù)存能應(yīng)付多少訂單，倉(cāng)庫(kù)里還有多少存貨，這些數(shù)據(jù)被及時(shí)傳到生產(chǎn)和銷售部門，緊密的配合加強(qiáng)了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的統(tǒng)一性。

但是，卡夫仍然面臨一個(gè)需要解決的難題：訂單管理。

如何控制客戶已經(jīng)下來但還未輸入系統(tǒng)的訂單？現(xiàn)在，如果在北京某批發(fā)市場(chǎng)接到了一個(gè)訂單，卡夫銷售員要回到北京銷售辦公室，讓銷售經(jīng)理簽過字，再傳到訂單中心，由訂單中心輸入系統(tǒng)后，物流部門才能知道這個(gè)信息。這樣一來，時(shí)間延誤非常明顯。

訂單流程的問題，會(huì)直接影響到物流。卡夫每年餅干的銷量達(dá)到幾萬噸，每天都有大量的貨物在系統(tǒng)中流動(dòng)，即使訂單只耽誤半天，也可能使本來以為足夠的貨變成不夠，而倉(cāng)儲(chǔ)部門卻還在和銷售人員說“趕快賣！就要超過3個(gè)月了！”這無異于自己打自己嘴巴。

表面看來，讓銷售員用類似無線發(fā)射器的裝置隨時(shí)隨地將訂單上傳系統(tǒng)可以減少時(shí)間的延誤，但這只是理想狀態(tài)。為了便于管理的需要，現(xiàn)在卡夫的程序中仍然有銷售經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)這一環(huán)節(jié)。因?yàn)槊總€(gè)銷售員接到的訂單不一定全部有效，銷售經(jīng)理確認(rèn)后可以濾掉無效訂單。問題是銷售經(jīng)理只有一個(gè)，不能隨時(shí)顧及那么多家。

對(duì)這個(gè)問題，卡夫也希望能盡快找到更好的解決辦法。

精選3PL

食品行業(yè)物流最突出特點(diǎn)就是：產(chǎn)品價(jià)值低，所能夠承受的物流費(fèi)用有限。而像卡夫這種大規(guī)模跨國(guó)公司，對(duì)產(chǎn)品物流的要求比國(guó)內(nèi)一些公司又高很多，這就等于要用更低的價(jià)錢做更高要求的事情。

舒迅宏認(rèn)為，要降低物流成本，有3件事一定要做：一是選擇合適的布點(diǎn)，這在卡夫已經(jīng)很見成效；二是使訂單盡可能合并在一起，將小訂單跟到大訂單中，或者在系統(tǒng)中將小訂單合并在一起；第三件事，就是要選擇合適的3PL（第三方物流服務(wù)）公司。

卡夫食品的全部運(yùn)輸工作都由3PL來完成。兩套系統(tǒng)合并后，卡夫調(diào)整了客戶需求的原始信息，比如客戶分布的數(shù)據(jù)庫(kù)等，對(duì)3PL的使用也進(jìn)行了重新選擇。隨著客戶布局的改變，卡夫增加了3PL的數(shù)量，并按照貨物的流向來規(guī)劃3PL的運(yùn)輸范圍和路線。原來做整個(gè)華東區(qū)域的干貨運(yùn)輸?shù)墓荆F(xiàn)在則負(fù)責(zé)的是一個(gè)方向的全部貨物（包括干貨和餅干）運(yùn)輸。

貨運(yùn)量的加大使更多的3PL有機(jī)會(huì)進(jìn)入卡夫的選擇范圍。卡夫過去的習(xí)慣是只和最大的公司合作，現(xiàn)在也開始考慮打破陳規(guī)，與服務(wù)好但規(guī)模稍小的公司合作了。

目前國(guó)內(nèi)抓超載的態(tài)度仍不明朗，讓舒迅宏這個(gè)運(yùn)輸經(jīng)理感到非常困擾，因?yàn)槭称敷w積和噸位大但附加值不高。“我們寧愿它直接出臺(tái)，或者干脆講超載30％、50％是可以的，或者嚴(yán)格規(guī)定不能超。現(xiàn)在問題是誰(shuí)也不知道明天執(zhí)行力度如何。”此外，還有油價(jià)上漲等問題，都會(huì)影響到未來3PL公司的價(jià)格制定，對(duì)卡夫這樣的貨主成本影響非常大。

卡夫已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，并開始有所準(zhǔn)備，在對(duì)3PL的把握上，卡夫表示將有比較大的策略性調(diào)整。除了3PL公司的能力以外，卡夫還將考慮自己在3PL公司的客戶名單中的地位。這兩點(diǎn)是矛盾的，3PL公司能力越大，客戶就越多。“如果你排在第三位，就表示會(huì)有更大的客戶排在你前面，你的運(yùn)輸計(jì)劃可能在其運(yùn)力緊張時(shí)被擠掉。而在稍小一些的3PL公司，你可能會(huì)被排在第一位。”舒迅宏這樣解釋。

所選擇的3PL是否會(huì)優(yōu)先為卡夫提供服務(wù)？卡夫?qū)λ欠裉貏e重要？它有沒有足夠的能力？這些都將是卡夫在物流新規(guī)則中需要考慮的問題。