溫州貨運結盟

三次整合、歷時四年，新華物流網絡聯盟終于成形，面對國內外大型物流企業的壓力，一個聯盟體也許更有競爭優勢

4月12日，溫州，“現代物流網絡建設座談會暨新華物流網絡聯盟大會”開場。

兩個分會場熱鬧非凡，看著近300家運輸、托運企業的400多名代表共同簽署的“整合物流資源、組建聯合艦隊”倡議書，溫州市新華物流網絡有限公司（以下簡稱新華物流）總經理金新明臉上流露出興奮的神情。

“我們這次聯盟是希望通過資源共享、網絡共享、信息共享，將國內的中小型物流企業組建中國物流聯合艦隊。”短短兩天里，已經有100多位代表與新華物流簽訂了《二級分公司加盟意向書》，比金新明預想得還要順利。

曲折整合

這次聯盟，其實已經是金新明在物流道路上的第三次嘗試了。

2000年，新華物流的前身——溫州運輸網絡公司正式成立。當時公司的主業是做信息網絡，并建有自己的網站，在互聯網上為回程車空載的企業提供貨源信息，實現運輸信息共享。

2001年初，公司開始向外擴張，在鄭州、上海等地設立了近30家辦事處，以便獲取更多的運輸信息資源。但是當時的物流概念還沒有形成，作為單一的信息處理有很大的局限性，信息管理很難控制。

由于人為原因，許多信息并沒有被錄入網絡系統。比如在鄭州接的訂單，當地辦事處不通過網絡系統，私下里直接運作。而按照金新明當時的設想，所有訂單應該由總部直接調配，各地的辦事處只屬于信息中的一個環節。由于缺少規范運作和網絡系統互相監督控制的措施，過了半年時間，辦事處就全部被撤回了。

經過這次嘗試，金新明意識到，派人出去不如走整合道路。全國73萬多家已注冊的中小物流企業，如果加以規范管理，就可以解決物流人才短缺和資源浪費的問題。

2002年，物流概念被普遍接受，公司更名為新華物流，同時開始做具體的整合策劃。2003年3月，新華物流在全國招集了100多家企業，再次在溫州召開會議，試圖經過協商達成整合。

當時的與會企業是通過全國市場調查聯系到一起的，大多是卸運點或是做終端配送的小運輸公司。由于當時目標定位不準確，總部想要實現20％－50％的企業利益分配，卻沒考慮過基礎設備的投入，使聯盟企業毫無動力，計劃又被擱置了。

金新明沒有放棄，在那之后，新華物流又進行調整，2004年4月，再次提出整合計劃。

這次招集的物流企業，規模比一年前大了許多，平均資產在1000萬左右。新華物流還融資將近1億元，為加盟者解決了部分投資資金，用于購置配送車輛和建設倉儲基地。

戰略三步走

第二次建立聯盟，金新明慎重了許多。新的定位不再以總部盈利為目的，而是在平等、互利、誠信的基礎上，讓更多的聯盟企業實現利益最大化。

如果僅僅吸引掛靠車輛加入，或是網羅一大批各自為戰的車主，整個聯盟還是無法提升整體競爭力，這樣的整合毫無意義。新華物流的思路是：第一步建立一個以計算機網絡為紐帶的新物流體系，將從事異地間配送的物流公司和從事物流末端投遞到戶的配送公司，通過信息平臺進行合作，真正實現干線運輸、配送、倉儲、車輛等環節的信息共享；第二步建立覆蓋全國60％地級市的三級（總公司、分公司、支公司）運營平臺；第三步組建一個由國內300多家企業加盟的物流網絡聯盟，成為全國最大的物流網絡中心。

聯盟形成后，將采用以總部為核心的垂直管理模式，即一個指揮中心，多個操作中心。總公司為新華物流網絡股份有限公司，建立在目前溫州市新華物流的基礎之上，成為一家集運輸、倉儲、配送和現代網絡為一體的物流企業。這個總部起到戰略部署的核心作用，指揮引導整個聯盟的標準規范。整個體系完成后，金新明形容總部將“相當于中國郵政的地位”。

二級分公司由各地級物流公司組成，作為聯盟的運營平臺，是為貨主企業提供第三方物流服務的操作實體。所有貨源、信息管理都將通過這個二級平臺得到統一規范，主要任務是以新華物流分公司的名義拿到訂單，并對資源進行運力整合與優化配置。

此次招集的近300家企業，正是朝著分公司的目標而來。但是，如果在每個地級城市都與當地多家企業合作，信息準確性和企業效益將無法確保，而且可能影響到客戶服務。為了確保加盟企業之間利益的協調與分配，新華物流網絡聯盟制定了合理布局、區域保護的商圈政策，確保每個地級城市只設立一家分公司。而其他合作者，則可以做二級平臺的組成部分，比如負責二級公司的某一條運輸線路。

三級支公司相當于業務終端，由當地中小企業組成，主要由二級分公司進行整合。具體負責縣城等地區的跟蹤服務。有些客戶將物流外包，需要流程再造，加上配送、倉儲等業務，都將由支公司就近解決。支公司將自己的貨運信息輸入網上數據庫，由二級平臺根據情況下達貨單，支公司接下照做即可。

目前，新華物流已經在溫州當地與溫州西南物流有限公司合作，建立了一家二級分公司和23家三級支公司，運行狀況良好。這個模塊成功后，將被復制到全國。

隨著聯盟的不斷完善，新華物流網絡聯盟計劃逐漸實現“六大統一”，即統一標志、統一店面設計、統一員工服飾、統一廣告宣傳、統一運單管理和統一服務培訓。金新明還有更長遠的打算，即在聯盟取得成效的基礎上，嘗試用資本紐帶將資產互不介入的半緊密形式聯盟改造成股份制公司，使其更緊密地連接在一起。這個計劃目前被放到了2006年。

虛擬網絡平臺

在這樣一種管理模式和組織形式下，要想有效溝通、協作，一套完備的計算機網絡系統必不可少。

雖然新華物流是做信息網絡起家，但是要想完成一套相對高層次的復雜網絡系統，開發成本將相當昂貴。于是，新華物流采取了與專業的物流管理軟件供應商合作的方式，將全套物流軟件及服務外包給了上海億舸軟件系統有限公司。

在這個虛擬的網絡平臺上，加盟的企業可以與新華物流在全國的分支機構和服務網點取得聯系，利用在全國的分支機構和服務網點，對貨物實行分流，增加貨源信息，降低運營成本，有車找不到貨或有貨找不到車的問題將得以有效解決。以溫州為例，原材料和市場兩頭在外，成品發出，原材料進來，每年運輸量達1.2億噸。

配載率低，一直是物流成本高居不下的主要原因之一。軟件系統通過信息跟蹤，可以大大提高回程車輛的配載率。而且通過與網上電子銀行實現對接，網上結算功能也得以實現。網絡建成使用之后，總部將向加盟者收取的服務費為其利用這個平臺獲取業務營業額的2‰。

億舸軟件總經理湯立斌表示，目前最重要的工作是在全國各地布點，有形網絡建成的同時，計算機網絡系統將與之緊密配合。整個系統架構在互聯網的平臺上，企業會員通過帳號密碼可以實時輸入及查看貨物信息。針對不同用戶群設立適合其具體應用的模式是這套軟件的特點之一，湯立斌正在考慮建立CTI（computer telephone integration）模式，對于終端服務的小配送隊，只需要一部手機，就可以實現與總部信息系統的實時聯系。比如上海的貨物要運輸到溫州某地，車主可以依靠電話通過系統讓客服中心安排返程貨物，也可以通過電話號碼實現在途的臨時改變。

由于文化層次的差異，有些支公司對信息系統的應用還需要一段時間來接受。對他們的相關培訓工作也是總部的任務之一。雖然現在剛起步，但8月份就要進行的正式培訓，將使具體的業務操作都納入正軌。

理念先行，風險在后

在湯立斌眼里，金新明是一個很重視理念的人。新華物流當初選擇與億舸軟件合作，也因為湯立斌對于這種整合模式非常認同。在確定了方向之后，金新明需要每個合作者都和他一樣，抱有必勝的決心。這在他對二級分公司合作者的選擇上也表露無遺。合作公司規模多大、運輸車輛多少都在次要，最主要是對方是否對未來的發展充滿信心。

在聯盟大會上，甚至有企業想自己出錢，購買運輸車輛掛在新華旗下，表明產權屬于新華物流，以示日后新華物流可以以汽車資本對其行為進行約束。還有些企業希望將資產直接注入新華物流，將2006年的任務提前實現。

“面對國際物流巨頭的進駐和國內大型物流企業的壓力，中小物流企業有強烈的聯合沖動。所以說這是自然形成的體系，而不是我們一廂情愿的拉攏。”看到企業們的熱烈響應，金新明對自己的理念更加充滿信心。

但是，在理想的背后其實也面臨很多難題。目前最主要的問題是，對二級平臺的整合相對松散，這涉及到分支機構設立后的權責問題。二級分公司，沒有獨立法人，對客戶的合同是以總部分公司的形式出現，一旦貨物運輸出現問題將由總公司承擔全部責任。

雖然各負其責也是種辦法，但客戶不愿意接受，它所尋求的是新華物流的品牌，而不是和某個小公司簽訂合同。

而且總體來說，聯盟形式還是比派人做分公司風險要小。總公司與聯營分公司間有協議保證，在資產賠付上會更有保障。比如溫州分公司的一切盈虧、貨物破損等都是由西南物流來承擔的。

新華物流也正在和律師討論，如何將風險降到最低，日后規范業務流程，建立風險系數，采取一些風險保證的措施。

另外，總公司如何對加盟分公司自帶資產進行管理和控制，如何保障不同地區的加盟商以統一的標準和規范進行一單生意在不同區域運作，并且保證統一的質量，這些都是在日后的具體運作中需要解決的問題。