品牌缺失：房地產不能承受之輕

順　風

魔鬼在細節里，品牌在消費者的心里。

中國房地產業是一個奇特的王國，它沒有國王。

中國經濟的快速發展，讓房地產業成為矚目的富翁制造器。大量資本涌入這個金光燦爛的行業，3萬多家企業分享著住房制度改革的甜美果實。

建設部資料顯示，近年來，房地產開發投資連續年增長保持在19％以上，直接和間接拉動GDP增長在2個百分點左右。2003年，全國房地產開發完成投資超過1萬億元，同比增長29.7％。

房地產已成為中國經濟發展的重要支柱之一。

但是，“房地產的品牌號召力是所有行業中最弱的?！贝筮B萬達集團董事長王健林認為，市場占有率和個性化特征是品牌的基本特征，從這兩方面看，當前中國房地產業內，任何一家企業都還不具備成為真正意義上品牌的實力。

“我們調查過美國的房地產企業，排名第一位的去年大概賣了３萬多套住宅，萬科去年賣了1萬多套，只占人家的1/3。香港幾年前統計資料顯示，排名前六的企業，壟斷了60%～70%的市場，而萬科去年僅有0.99%。”吳有富有點遺憾地說，他是萬科集團下屬的北京萬科總經理。萬科曾在2001年、2002年被評為世界最佳小型企業，同時還被看作中國最為成功的房地產企業之一。

在北京名牌資產評估有限公司發布的2003年中國最有價值品牌的排名榜上，無一家房地產企業或房地產項目入圍?！皣鴥确康禺a市場只有知名度，沒有品牌?！?北京金露楓苑房地產開發公司總經理杜猛說。

“中國房地產企業出現品牌的過程，我個人預計是十年。”王健林說。

品牌：不可阻擋的趨勢

在中國政府下決心整頓房地產業前，這個行業一度充斥著投機的意味：內幕交易、 劣質建筑、用戶投訴、“暴發”與“套牢”……種種神話與流言，點綴著這個行業。

在住房制度改革前，市場化的房地產業并不存在。住房制度改革之初，居民被壓抑的購房欲望盡情釋放，多年的積蓄形成強勁的購買力，樓盤供不應求，形成典型的賣方市場。

同時，在房地產業，除了經濟因素外，還有其他“若干”因素都在發生影響。許多地產商不是在市場上展開競爭，而是在市場之外的其他戰場角逐。事實上，這是一個政府介入過多的市場，各種潛規則扭曲著行業的正常發展。

“在土地還未嚴格執行公開拍賣、銀行信貸并未像現在如此收緊的時候，進入地產開發的門檻很低，幾乎沒有任何專業知識的人都可以從事這一行業，并因為人們對住房的巨大需求而輕易獲得暴利?！睒I內人士說。

“中國房地產是競爭不足的偽市場化產業?！本_制導營銷顧問公司首席策略顧問李政權舉例說，以購買土地而言，在房地產業，有兩種企業最容易拿地：國營企業和有背景能拉關系的企業，這使它們搖身變為“大地主”。而許多民營企業，在拿地政策改變后，只好向他們購買土地。

在這個畸形的市場上，品牌沒有存在的堅實理由。

但是，改革勢在必行，開發商們以往只要造出房子就熱銷的風光日子，注定將“一去不復返”，市場競爭升級也在所難免。

從央行的121號文件，到北京市的33號令和4號令，中國政府以前所未有的力度，從土地（變協議拿地為拍賣拿地）和資金兩個最基本的層面規范房地產業。

“從1988年至今，萬科就采用拍賣拿地的方式。其實這是萬科的一個賭注——中國房地產行業會不會朝著規范規矩的方向發展？如果不是朝這個方向發展的話，萬科就賭輸了?！比f科董事總經理郁亮說，“現在行業秩序越來越規范透明，我想我們賭了十多年終于賭贏了。”

同時，房地產業的競爭日趨激烈。在北京，2002年、2003年，每年都有200多個樓盤上市銷售；而到了2004年，業內人士估計，上市項目可達到平均每天一個，單是超過百萬平方米的“大盤”就會接近30個。

不斷涌現的樓盤，面臨的是更加挑剔的消費者。如今，購房主體早已從集體變成了個人。在過去6年，全國個人購買商品住房占商品住房銷售額的比重，由54.5％提高到了94.2％。

買房成了個人的事，消費者對住房的需求也發生了變化：低品質的房子不好賣。對消費者來說，已經從過去單純的看重面積，發展到對面積與品味同樣重視；關注重點從住宅單體向小區整體環境轉移；從實用性消費向個性消費和帶有文化色彩的精神消費轉移；購買住房對于有些人已經成為一種投資，房屋能不能保值增值格外令人關注……

“這些都是房地產業需要品牌的原因?！币晃粯I內人士分析說，品牌是房地產市場發展到一定程度的產物。事實上，在競爭激烈的市場上，對企業而言，品牌總是擁有致命的誘惑力。聯合國工業計劃署一份資料顯示，不足3％的名牌產品占據了50％左右的市場。面對這樣的數據，中國的房地產企業怎能不動心？

對房地產企業來說，擁有品牌，可以降低銷售成本和服務成本；可以在產品同質化的情況下，顯得與眾不同，獲得更大的附加值；可以通過消費者對品牌的忠誠，擁有更大的市場份額；等等。

對消費者來說，品牌的存在，能夠讓選擇變得容易，避免了與企業之間大量而復雜的溝通；能夠通過品牌，獲得企業對產品品質和服務的承諾，減少了后顧之憂；能夠通過對品牌的選擇，顯示自己的生活品味，獲得一種情感的體驗。

一次調查表明，57.69%的消費者表示很注重樓盤的品牌形象，沒有人認為品牌形象不重要；73.07%的消費者認為打造品牌是房地產今后發展的主要趨勢。調查還顯示，92.3%的消費者知道“萬科”。

“重視品牌，是房地產業健康發展的標志。”業內人士評價，在房地產消費市場，信賴品牌必將成為勢不可擋的趨勢。

誤區：讓品牌建設事倍功半

大約從2000年開始，房地產企業、專家、媒介對房地產品牌的討論轟轟烈烈。但是，表面的繁榮掩蓋不了房地產品牌的孱弱，激烈的爭辯似乎更像是噱頭的炒作。

畢竟，房地產業才剛剛步入真正市場化的階段。

“相當多的開發企業品牌意識淡薄，”中國房地產業協會副會長孟曉蘇認為，這與我國房地產開發缺乏規模經營有關。不少小企業根本沒有能力創品牌，項目開發完不僅人找不到了，有的連公司都注銷了，居民說他們“賺了錢就跑了”。有的開發公司自稱其“只做產品不做品牌”，其實是沒有做品牌的能力。

另一面，中國房地產開發市場仍處于初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。他們關注品牌，但在購買房屋時，品牌卻并非考慮的第一因素，而且，關注的品牌大多是項目品牌，最吸引消費者的，是功能性的利益點。

在消費者頭腦中，房地產企業不存在明顯的品牌差異。他們對開發商的印象，基本上都來自于他們居住樓盤的體驗、輿論報道甚至是發展商的名字聯想，對發展商品牌的認知非常模糊。除了少數幾個以企業品牌納入項目名稱的樓盤外，大多數消費者目前還不能完全把樓盤名稱與其開發商相聯結起來。

而房地產企業在品牌建設和運營中的種種誤區，更是讓品牌建設事倍功半：

在很多房地產商眼中，品牌的塑造等同于整版的廣告；傳統的營銷手段，成為一些房地產商品牌運營方式的首選，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。

少數知名度高、有實力的發展商，雖然有了發展企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合各種手段進行品牌推廣的能力，在消費者心目中的形象定位模糊不清。

房地產開發具有明顯的地域性特征，在不同的地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，開發商各房地產項目之間，項目與企業之間的品牌形象連接往往脫節。

甚至在品牌的評估上也存在問題。被業內認可的中國住房交易會排行榜，在2003年品牌企業的七條入圍標準中，僅有兩條是“軟標準”，其余則是開發量、成長性等“硬標準”。而國際上，品牌價值的管理與評估正走向“軟化”。最近，《福布斯》評比美國最具價值的公司品牌時，就以聲譽、管理、革新及人力資源四項內容為基本評估項目。

這種對品牌評價“軟化”趨勢的忽略，既是中國房地產品牌不成熟的標志，同時也在一定程度上誤導了中國房地產業的品牌建設。

而且，品牌的塑造，在急功近利心態的推動下，被當作在短期內迅速提高銷量、提升產品價值的震撼人心的營銷利器，而不是被看作企業戰略的一部分。

廣告大師大衛·奧格威曾說：“任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌卻需要天才、信譽和毅力”。房地產品牌的建設與維護，是一項系統工程，我們不能想像，一個品牌在一夜之間崛起，并毫不費力地保持著品牌的美譽和信譽。

萬科：對個案的一次逆向解讀

在中國，萬科是最早提出品牌建設并初見成效的房地產企業之一。

目前，萬科的品牌架構已初現雛形，即在企業品牌（萬科）之下，塑造系列產品品牌。據萬科稱，萬科旗下已有“萬科城市花園”、“萬科四季花城”、“萬科花園新城”等系列項目品牌。

“萬科品牌的影響力正在提高，并成為中國房地產行業的第一品牌?！?003年的業績說明會上，萬科董事總經理郁亮向投資者和媒體說。

但是，按品牌資產評估系統（BAV）的標準，我們無法得到萬科擁有“成熟品牌”的結論。

“根據這個系統的標準，我們認為品牌的基本元素為4個支柱：理解（Know-ledge），即對品牌的深入了解，涉及消費者的體驗；尊重（Esteem），即品牌受推崇的程度；相關性（Relevance），品牌對一個消費者的適合程度，涉及市場滲透程度；差異性（Differentiation），品牌的不同之處?！盓d Lebar，揚·羅必凱集團全球企業研究集團的執行副總裁及總監，負責監管全球各行業客戶的“品牌資產評估”咨詢業務。他提出，構建品牌價值的各因素是相互關聯的，一個方面的得分降低，會影響到其他方面，并使品牌價值出現下滑。

其中，“差異化有三個組成部分——與眾不同、杰出特征、獨一無二”。那么，萬科品牌與其他房地產企業有何不同？萬科董事長王石曾提出，品牌很重要的一點，就是能讓人馬上說清企業的特性。比如說萬科，性質是規模的開發商，對象是都市白領，特點是物業管理好。但是，這無法讓我們把萬科品牌和其他房地產企業區分開來。

而萬科旗下的項目品牌之間，差異化也不明顯。以城市花園和四季花城為例，“萬科城市花園”被定位為郊區低層建筑群，是為白領人群定位打造的項目；“萬科四季花城”定位為郊區升級人文社區，是新一代中產階級的理想家園。

“理想的情況應該是，母品牌的子品牌個性互補，各自擁有不同的細分市場?！币晃粯I內人士以寶潔下屬的三種洗發水品牌為例，“海飛絲”定位于去頭屑；“飄柔”定位于讓頭發飄逸柔順，洗發護發二合一；而“潘婷”則定位于讓頭發加倍亮澤。“這三種產品品牌，各自定位明確，品牌的訴求也各不相同，因而能吸引不同需求的消費者。而城市花園和四季花城這兩個項目品牌，不僅各自的定位模糊，而且兩者間的交叉、重復大于差異，幾乎不存在互補性。”

“差異性的缺失，已經損害了萬科的品牌個性?！苯壬蛩阃顿Y萬科在北京的樓盤，但讓他失望的是，“不管是青青家園，還是星園，我看不出它們和別的樓盤有什么顯著的差別?！?/p>

“現在，人們越來越喜歡個性化產品和個人風格的事物?！备Ｌ豍AG集團董事會主席沃夫岡·拉茨勒說，“僅靠技術來區分產品之間的差別已經不夠。個性化與品牌游戲二者齊頭并進。”

2002年，萬科啟動全國品牌戰略，試圖強化企業品牌?！拔覀兏爬ǔ鋈f科品牌的個性是：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的；萬科品牌的利益點集中在‘展現自我的理想生活，品牌核心是‘以您的生活為本?！比f科集團副總經理丁長峰說，2002年，萬科提出品牌口號“建筑無限生活”；2003年，又提出“無限生活，用心建筑”的品牌深化口號。

“萬科的品牌訴求過于空洞?！币晃徊辉竿嘎缎彰姆康禺a媒體從業者認為，“品牌必須明白它代表著什么。同樣是豪華車，美洲豹的品牌訴求是駕乘的快感和速度感，沃爾沃的品牌訴求則強調理性特征，如安全性、牢固性、家庭適用性和多種運輸可能性。它們的訴求內容，決定了它們的訴求對象是完全不同的顧客群。與此相比，萬科的品牌訴求，包括訴求對象、訴求內容都過于空泛，無法體現出萬科的個性?！?/p>

更重要的是，成功的品牌往往能讓消費者產生美好的聯想，對消費者而言，購買品牌，已經不限于品牌本身，而是在于購買了一種生活方式或一套觀念。

“這種由品牌聯想帶來的情感體驗非常重要。它讓人們相信，自己購買的產品是最適合自己的?！睒I內人士指出，對大多數消費者來說，提到萬科，人們也許更多地聯想到董事長王石，而非其提倡的空洞的“理想生活”。

同時，像中國其他房地產企業一樣，萬科面臨著產品品質和道德上的風險。1996年，由于漏水、冬季供暖、銷售許可證等問題，北京萬科城市花園的客戶與萬科的矛盾一度激化；而到2004年，上海萬科“假日風景”，仍然面臨著業主從質量、服務到違約遷校各個方面的不滿；同年，公眾對萬科是否用不合法手段取得“萬科·十七英里”項目用地的質疑，對萬科一直標榜的企業道德進行了拷問。

2004年3月，萬科舉行新聞發布會，標榜“零缺陷質量文化，關注客戶需求，與合作伙伴共同成長”的磐石行動。換個角度來說，萬科仍處于追求質量的層面。而真正的“品牌應該是基于良好品質上的個性化體驗”，從這個層面上講，萬科仍然在為自己的品牌大廈奠基。

細節：品牌的基石

“中國正在成為全球品牌競爭最激烈的國家之一，” Ed Lebar說，在他們所調查研究的中國1300多個本土品牌中，絕大多數是差異性表現很弱的品牌。在這種競爭態勢下，僅僅靠某個創意和某種直覺來決定品牌的經營策略，將難以獲得持久的成功。

而這，正是中國房地產企業的“軟肋”。

在中國房地產市場，除了像萬科那樣有意識地、有條理地建設品牌的企業外，還有一大部分房地產企業熱衷于概念的炒作，并試圖以此來代替品牌。最典型的，也許是SOHO中國有限公司。

SOHO中國結構簡單，只有兩個主要部門：推廣部和研發部。在這家公司，最重要的是通過創造新概念，給產品增添高附加值，以實現高額盈利?！拔覀円今R桶把手，讓目光不被過于瑣碎的實用細節束縛?！盨OHO中國的聯席總裁張欣說。

SOHO中國的第一筆得意之作，就是引進了國外的“SOHO”概念。在巧妙的炒作下，這個概念被消費者迅速接受，從而帶動了以此命名的“SOHO現代城”的銷售。

但是，這是一個沒有品質做支撐的概念。北京市華遠房地產有限公司董事長任志強，就曾從專業的角度，指出SOHO現代城在采光、電梯設計、空中庭院、供暖、戶內生活動靜分區等方面，都存在諸多問題。

“在房地產市場上，存在嚴重的信息不對稱。房地產開發商作為強者，有機會、有實力炒作概念?！睒I內人士指出，通常情況下，房地產商通過大眾媒介，把自己產品的某一個賣點，放大成一個概念，并把它和品牌相混淆。從這個意義上說，SOHO僅是從賣點延伸出的概念，與品牌無關。

事實上，“品牌建立在良好的品質上，而良好的品質建立在每個細節的完美上。”業內人士指出，沒有完美的細節，品牌只能是空中樓閣。西諺曾說：“魔鬼在細節里。”即使是像勞斯萊斯、可口可樂這樣的品牌，也有可能因為一個細節的疏忽，而讓顧客投向新的品牌。

同時，“真正的品牌與概念無關，它擁有屬于自己的完整理念。賣點不能代替品牌理念，賣點只是一時一地，而品牌的理念相對持久。同時，品牌的理念，要體現在下屬的每一個產品上?！?/p>

但是，每一幢樓房面臨的差異如此之多：地域的差異、城市發展的差異、地理環境的差異、歷史文化的差異、地區需求的差異、消費習慣的差異……如何將一種理念貫穿在這些不同的樓盤中？

簡單的復制無疑會帶來失敗。而阿曼飯店集團的成功，也許能帶來一些啟示。

阿曼集團旗下共有16家飯店，全都位于世界最著名的度假勝地。

從熱帶的印度尼西亞、菲律賓，到美國的落基山和法國的阿爾卑斯山，阿曼的理念始終不變：用高品質的材料、別具風格的布置以及清晰和諧的細節，建立與當地自然環境相融合的、高度私密性的小型國際豪華飯店。

在泰國普吉島上，阿曼飯店建在一片沙灘上，由本色的木頭小別墅組成，掩映在可可樹中，具有濃郁的泰式建筑風格。

在印度，一家阿曼飯店則干脆建成了古代營帳的模樣。每當夜幕降臨，燈光透過白色的帳幔，恍如佇立于凡塵中的仙境。

如今，“阿曼”已是世界上著名的奢侈品品牌，它代表了頂級、豪華、享受、放松和私密。

盡管飯店業和房地產業不盡相同，但阿曼在建筑上對品牌的深刻理解及運用，顯然有助于我們探索如何創設房地產品牌。

“阿曼品牌的成功至少說明了兩點，一是建筑的形式是服務于品牌理念的，”業內人士評價，“其次，品牌的成功來源于對細節的苛求，阿曼創始人艾君·采歇總是把自己認為最好的付諸現實。正因如此，阿曼才會超越單純的產品，成為品牌，成為一種生活方式的代表，這正是品牌的奧秘所在。”

“在無宗教世界里，品牌提供了一種信仰。它們定義了我們是怎樣的人，標志出我們的從屬關系。”在日漸富裕的中國，品牌被牽扯進越來越廣的社會維度中。然而，對僅有二十年歷史的中國房地產業來說，創立、維持和保護品牌，往往比人們想象的更為艱難。