戰略導向呼喚完美執行

鄧智尤

戰略是企業未來發展的指南，執行是成就未來的保障

前不久，中國兵器裝備集團公司總經理徐斌明確指出，要培育執行文化，提高執行能力，并要求各部門和各企業領導認真讀好兩本書：《執行》、《沒有任何借口》。讀罷這兩本書，掩卷靜思，其間所散發出的智慧火花和哲理閃光，令我受益匪淺。

“要成功，就不要給自己尋找任何借口”，這是《沒有任何借口》一書給我們最大的啟迪。它體現的是一種完美的執行能力、一種服從、誠實的態度、一種負責敬業的精神?！秷绦小肥且槐娟P于企業戰略實施的論著，是“一位偉大的實踐者和一位出色的理論家共同講述的關于如何將戰略轉化為企業運營的商業故事”（韋爾奇語）。其實，尤其吸引我們眼球的是本書提出的一個新概念：執行文化。對于長時期致力于如何建設優秀企業文化探索的兵工企業來講，這兩本書來得太及時了。它指出了企業文化建設和企業運營管理過程中問題的實質。沒錯，我們的企業缺少的就是“零借口”的員工，缺失的就是執行文化。

當前，“622”發展戰略的實施，是我們集團公司上下最大的執行?！?22”戰略目標的實現，將是我們最重要的發展。而我們各企業對戰略的成功和有效執行，是集團公司實現戰略挺進的唯一“通途”。如何讓美好的企業戰略“從紙上落地”，如何保證員工的工作績效與企業的戰略、與集團公司的發展目標保持一致？鐵的執行成為連接這一切的橋梁。

正確認識執行力

有言道：一只獅子可以“帶活”一群綿羊，一只綿羊可以“帶死”一群獅子。我們各企業必須擁有一支有效執行的管理團隊。

伴隨著集團公司“622”發展戰略的啟動實施，絕大多數企業的戰略目標已確定，能否完成和實現目標在很大程度上取決于企業中、高層管理者的戰略管理與實施能力。這就要求管理者在管理意識、管理方式、管理能力等方面作出相應調整，實現“角色”轉變與提升，成為一個支持戰略的有效管理者，來領導員工實現企業的戰略目標。

就我們不少企業的實際情況而言，“執行”往往成了目標與結果之間缺失的一環，是企業難于實現目標的主要原因。應該看到，執行不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程，是企業戰略的一部分。執行力是否到位既反映了企業的整體素質，更反映出管理者的角色定位。我們的企業迫切需要執行力，培養企業執行力的關鍵就是從培養企業領導的執行力開始。因此，當前我們的 企業領導班子有待重新審視自己，改變過去“戰略上的巨人、執行上的矮子”的角色定位。

當然，企業管理者的角色不僅僅是制定戰略和下達命令，更重要的是本身必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。我們培養執行力不能只停留在管理者的知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把重點放在管理者自己身上。管理者的執行力能彌補戰略的不足，而一個再完美的戰略也會壞在沒有執行力的管理者手中。因此，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須首先反思自己的角色定位——我們的企業班子不僅僅制定戰略，還應該成為完美執行的“先行官”。

率先踐行執行力

企業執行力是一種由企業領導發起并最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰略執行能力。企業領導無疑應該成為執行的帶頭人，自覺地按照規定的要求、正確的執行策略、方法和步驟執行，上行下效，員工才有可能跟隨一起執行。

事實上，我們有的企業輸給了競爭對手，正是因為企業執行力不如對方造成的。我總認為，成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各層管理者的執行力，其余是一些市場機遇因素。有的企業雖然已經認識到戰略的重要性，卻非常欠缺執行的能力，從而導致即使制定了合理科學的戰略規劃，也無法執行到底，最終功虧一簣，這樣的事例在西南兵工是不少見的。我們的優秀企業，其內部都有一種強烈的執行力量，他們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具體表現。在這樣的企業里，管理層制定的戰略往往能夠開花結果，取得持續性的成功。

那么，作為一個有效的企業管理者，應如何執行戰略呢？首先要圍繞集團公司整體發展戰略目標，做好“規劃”與“計劃”的分解落實，使部門、個人目標清楚、任務明確、標準定量、資源有效分配。有了目標，有了執行，是否能達到預期的結果呢？不然，事情往往或虎頭蛇尾、或半途而廢，與預期目標產生極大偏差，其原因在于缺乏有效的過程“控制”。因此，進行有效的過程控制是達到預期目標的重要保證。另外畢竟市場的變數太多，我們也要用戰略的眼光詮釋執行，也就是說不要陷入“執行”的“泥潭”，將目光僅限于眼前的“一畝三分地”上，而要有一個藍圖，只不過這個藍圖需要根據具體情況不斷修改，使其更易于執行。

大力提升執行力

在企業執行文化的建設方面，長安集團公司、青山工業公司等企業走在了前面。這是喜人的，值得其它企業學習借鑒。但我們的企業也要有足夠的認識：企業執行文化的培育和形成，絕非一蹴而就。企業執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此企業領導很重要的任務就是營造企業執行力文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都應立即排除。然后逐漸讓所有員工從意識深處習慣并認同本企業倡導的執行觀念和執行方式，以制度導向，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力和團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

這就要求我們的企業首先要把優秀企業員工從單純的勞動力資源中解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓他們融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。要相信：忠誠的員工隊伍，完全是企業塑造出來的，如果我們的企業沒有更多忠誠的高素質員工產生，我們的企業領導人在潛意識里就要引起足夠的重視。企業領導者要努力讓企業真正成為員工的工作舞臺，充分滿足每個員工渴望受重視的心理和利益需求的愿望，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的空間和機會，使其經常連續地產生自豪感和成就感，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分地實現執行力的最大發揮。

好的執行力必須靠管理機制維護。員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的管理制度，增加內部管理的公平性。因此，我們的企業要堅持嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而提高管理效率和管理執行力。

我們要注意的是，企業抓執行力的同時也千萬不要忽略了戰略的重要性，因為強大的執行力在面對企業錯誤的戰略時一樣無法顯示出優勢。因此，作為企業管理者必須既重視戰略又重視執行力，做到兩手都要硬。戰略與執行力對于企業的成功來說，前者是企業未來發展的指南，后者是成就未來的保障。以執行為保證的企業，戰略的實施能力就會優于其他企業。只要個企業發展戰略得以鐵的執行，集團公司的“622”戰略目標將完美實現。