體化視角下的企業(yè)“聚變”和“裂變”

魏華飛　方文敏　陳忠衛(wèi)

一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品(業(yè)務(wù))的生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品(服務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或水平方向不斷地拓展其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴大經(jīng)營，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大的一種戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)其實施方式的不同，可分為橫向一體化、縱向一體化和混合一體化。其小，橫向一體化是指企業(yè)使現(xiàn)行業(yè)務(wù)范圍作橫向擴展的經(jīng)營戰(zhàn)略；縱向一體化是指企業(yè)使業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍在供應(yīng)鏈—亡作縱向擴展的經(jīng)營戰(zhàn)略；混合一體化則是指企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴展方式既有橫向一體化又有縱向一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略。總之，一體化發(fā)展戰(zhàn)略能夠使企業(yè)市場交易內(nèi)部化，降低交易費用，發(fā)揮企業(yè)壟斷優(yōu)勢，兼而獲得規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟的效應(yīng)，既可擴張企業(yè)規(guī)模，又可提高企業(yè)的收益水平。企業(yè)的聚變

相似于原子核的聚變，企業(yè)在實施一體化發(fā)展戰(zhàn)略時，也有這樣的聚變過程。企業(yè)的聚變是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，根據(jù)自己所面臨的競爭形勢和市場變化等，為追逐一定的發(fā)展目標(biāo)，通過兼并、聯(lián)盟、重組、創(chuàng)新、整合等手段，最終形成以母公司為核心的集團性公司的一種快速發(fā)展模式。一體化過程中，企業(yè)的聚變是通過兼并或聯(lián)盟供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)或同類企業(yè)來使自身的規(guī)模、技術(shù)、生產(chǎn)、裝備、資金等迅速擴大或增強，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)聚變的發(fā)生，需要具備一定的條件，即本身具有實施一體化所需的各種資源，如技術(shù)、資本、人才、經(jīng)營管理經(jīng)驗等，這樣，企業(yè)實施聚變式發(fā)展，就具有堅實的基礎(chǔ)，一體化過程中就具備主動性。

企業(yè)在實施一體化聚變發(fā)展時，必須要認(rèn)真分析聚變對象，包括：1．分析聚變對象的優(yōu)劣勢及其可能存在的包袱或所隱藏的問題。2．醞釀聚變后可能實施的體制和運行機制并預(yù)測可能的結(jié)果。3．研究聚變后原各企業(yè)文化之間如何整合。但聚變對象的選擇也要遵循如下幾個原則：①適合戰(zhàn)略布局的原則。②整體籌劃分布實施的原則。⑧擇優(yōu)而聚的原則。

聚變后的企業(yè)要通過一定的途徑來增強其競爭優(yōu)勢，主要有：1．重新整合資源，為聚變后的企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。如技術(shù)力量、資金狀況、人才結(jié)構(gòu)等資源的整合和重新配置能增強企業(yè)的經(jīng)營效率和晶牌形象，為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。2．聚變后的企業(yè)要加強市場開發(fā)，拓展產(chǎn)品的需求空間。企業(yè)聚變后，其面對的市場將擴‘大，但產(chǎn)品的拓展面低，因此，聚變后企業(yè)要想成功，必須要加強市場開發(fā)，以擁有更多的顧客群體。3、加強管理規(guī)范和制度創(chuàng)新，消除可能的隱患，創(chuàng)造完整、和諧、統(tǒng)一的制度體系，使原各企業(yè)之間能相互協(xié)作，共同發(fā)展。4、加強企業(yè)文化整合，形成核心企業(yè)文化，為聚變后的企業(yè)創(chuàng)造良好的、積極向上的文化氛圍。企業(yè)文化對企業(yè)集團的作用是持久的、內(nèi)在的、不易改變的，同時也使顧客因感受了企業(yè)健康的、“用戶至上”的企業(yè)文化而形成高的忠誠度，從而為聚變后企業(yè)擁有穩(wěn)定的、忠誠的顧客群體發(fā)揮作用。

因此，企業(yè)實施一體化戰(zhàn)略聚變后，企業(yè)規(guī)模增大，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，但也可能存在一些問題(如大企業(yè)病)，需要采取一定的方式整合、重組，揚長避短，為企業(yè)走向良性發(fā)展奠定墓礎(chǔ)。企業(yè)的裂變

相似于原子核裂變，企業(yè)在實施一體化戰(zhàn)略過程中，同樣也進行著裂變(如伊利和蒙牛是最典型的裂變例證)。如前所述，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，在規(guī)模、技術(shù)、生產(chǎn)、裝備、資金、品牌、管理、盈利能力和企業(yè)文化等競爭優(yōu)勢各要素具備以后，企業(yè)為謀求進一步發(fā)展，同時又尋找不到合適的供應(yīng)鏈上、下游合作企業(yè)時，企業(yè)將采用一體化裂變式發(fā)展，在供應(yīng)鏈上不同方向進行裂變。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時，一方面，對上游產(chǎn)品需求量大幅度增加，另一方面，企業(yè)產(chǎn)品(或服務(wù))距離消費者群體較遠(yuǎn)，從而使產(chǎn)品(或服務(wù))在提供給消費者過程中增加了大量的成本。此外，大企業(yè)本身易患有形成官僚體制、缺乏生機和活力等癥狀的“大企業(yè)病”。因此，將企業(yè)在供應(yīng)鏈上裂變成兩個或多個企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)系起來，是解決大企業(yè)病問題的一個較好的方法，也是企業(yè)更好發(fā)展的一種策略。

裂變式發(fā)展過程中，首先，要分析上、下游產(chǎn)品市場行情，如行業(yè)競爭狀況、是否有發(fā)展空間、可能的利潤率等，通過對這些方面的分析，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層做到心中有數(shù)，為進一步?jīng)Q策打好基礎(chǔ)；其次，要評估企業(yè)的資源如資金、沒備、技術(shù)、人才等是否充足，通過評估，如果能滿足裂變的要求，接下來裂變便開始了。裂變是企業(yè)對資金進行評估，再進行重組，最后剝離出來獨立運行這樣一個過程，但一體化裂變式發(fā)展是企業(yè)的裂變在本企業(yè)供應(yīng)鏈上進行，通過裂變可以使企業(yè)得到很多好處：1．可以把有效資產(chǎn)剝離出來獨立運行，建立新的增長點。一方面，影響企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和結(jié)構(gòu)；另一方面，無效資產(chǎn)還會衍生出更多的無效資產(chǎn)，成為企業(yè)安全的隱患，通過裂變使之剝離出來，既提高了企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，也有利于盤活這部分資產(chǎn)。2．可以診治大企業(yè)病。通過裂變，一方面可以精簡機構(gòu)，解決冗員問題，提高績效，為企業(yè)注入新的生機和活力：另一方面，可以使經(jīng)營專業(yè)化便于財會核算和經(jīng)營指標(biāo)的考核。3．有助于企業(yè)形成完整的供應(yīng)鏈，更多更好地服務(wù)于市場。企業(yè)一體化裂變后，形成了完整的供應(yīng)鏈，這樣既保證了產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，也能快速響應(yīng)顧客需求，同時，由刁；成本的節(jié)約而使產(chǎn)品的價格下降，有益于消費者利益的保擴。

通過裂變使大規(guī)模的企業(yè)裂變成若干個新的企業(yè)，使其瘦身、減肥，釋放出原來的能量，變得靈活而有生機活力，通過供應(yīng)鏈關(guān)系和產(chǎn)權(quán)紐帶共同協(xié)作，增強競爭力，有利于企業(yè)的發(fā)展。

一體化后的管理模式探討

一體化聚、裂變后對企業(yè)的管理一般有三種典型的模式，即縱向一體化、供應(yīng)鏈—體化和價值一體化形態(tài)。此三種管理模式是隨著企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生改變而發(fā)展的。在一體化發(fā)展初期，核心企業(yè)為了加強對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷售全過程的有力控制，以使自己在資源和市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，而采取投資自建、控股等形式組建輔段性企業(yè)，并使之與核心企業(yè)之間人為址形成一種基于所有權(quán)關(guān)系的模式，這種基于資源的所有權(quán)而形成的自上而下的控制管理形態(tài)就是縱向一體化管理模式。這種管理模式適合于資源短缺的競爭環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以利用有限的資源進行合現(xiàn)決策，贏得競爭。

但隨著市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變后，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭方式出發(fā)生著變化，主要是基于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、配送與分銷、銷售與服務(wù)的跨時空的整體性競爭，這種企業(yè)之間形成完整的供應(yīng)鏈的競爭，被稱為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。而供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個鏈狀結(jié)構(gòu)。這是一條范圍更廣闊的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，不僅是一條供應(yīng)商到用戶的物料流、信息流、資金流，而且是一條增值鏈，物料因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。這種企業(yè)形成完整供應(yīng)鏈的管理模式被稱為供應(yīng)鏈一體化管理形態(tài)。供應(yīng)鏈一體化形態(tài)是基于核心優(yōu)勢而形成的核心競爭力管理形態(tài)，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)是通過動態(tài)聯(lián)盟而結(jié)集成利益共同體。

總之，企業(yè)在實施一體化戰(zhàn)略過程中，通過聚變實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，聚變能量能使企業(yè)保持強盛的競爭優(yōu)勢；通過裂變實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，經(jīng)過資產(chǎn)重組、剝離等，從而使大企業(yè)更強，小企業(yè)更活，形成靈活、機動、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)企業(yè)的真正大發(fā)展。