人力資源管理與企業競爭優勢

李永偉

企業發展的實質是利用自身的內部資源不斷適應外部

環境的過程。如何利用外部環境變化為企業帶來的機遇和

威脅，建立持續競爭優勢成為企業關注的焦點。從這一過程

看，我國企業關注的焦點從生產領域(產品質量)逐步過渡

到營銷領域(顧客忠誠度)，但是在我國人力資源領域卻遭

到了長期忽視。人力資源管理究竟能否為企業建立競爭優

勢?如果可以，它又是如何建立這種優勢并在長期內保持這

種優勢呢?

一、人力資源能帶來企業競爭優勢嗎

人力資源是不是能產生競爭優勢，理論界存在兩種截

然相反的觀點。一種觀點是人力資源是產生持續競爭優勢

的源泉。另一種觀點是人力資源的管理才是產生持續競爭

優勢的最終來源。

本文傾向于后一種觀點。以資源為基礎的企業觀點把

競爭優勢的源泉定義成某種異質的資源。這種定義一方面

它脫離了企業中人的能動因素，造成了資源和資源配置者

的分離；另一方面，從長期來看，這種界質資源有被替代的

危險。也就是說，對異質資源的壟斷只能在短期內產生競爭

優勢。一旦這種資源被替代，這種優勢也就不再存在。對寸；

一個企業特殊的人力資源來講，一旦這種人力資源發生流

動而為另一企業所擁有時，企業也將失去這種優勢。企業核

心能力概念的提出者哈默和普哈拉(Hamel and hahdad)

指出，決定企業競爭優勢是企業多方面資源、技術和不同技

能的有機結合，而不是單純的企業資源。人力資源管理是人

力資源、技術、技能以企業文化的融合，它有難以被模仿的

特點。人力資源管理由一套相互補充和相互依賴的實踐構

成，模仿這樣的管理實踐幾乎是不可能的。即使模仿成功，

由于每個企業都有自身的運作規律和生產特點，在一個企

業成功的人力資源管理對于另一個企業并不一定顯得很

好，甚至是完全不適合。因此，長期來看，人力資源管理更易

產生持續競爭優勢。

二、人力資源管理如何贏得持續的競爭優勢

理論上，持續的競爭優勢是指某種獨特能力的刁；可超

越和不可替代性。不可超越性體現在企業的創新能力，不利

替代性體現在企業管理行為被模仂的難度性。

首先，我們先引入兩種不同類型的人力資源管現方式：

交易型人力資源管理和關系型人力資源管理。交易型人力

資源管理是一種與雇員的關系趨向于短

期化的人力資源管理方式。企業利用短

期化行為降低各種成本開支，達到實現

低成本的競爭優勢。關系型人力資源管

理旨在保持與雇員關系的長期化，通過

提高雇員的創新能力以及整個人力資源

管理環節的被模仿難度達到保持持續競

爭優勢的目的。下面分別從創新能力和

被模仿難度兩個方面米分析人力資源管

理與企業持續競爭優勢的關系。

l、創新能力。創新對于一個企業米

說是很重要的競爭優勢的來源。企業也

只有不斷的創新才能保持這種優勢，使

得企業的競爭優勢得以持續。偉大的經

濟學家熊彼特一直強調企業創新是一個

企業的生命力所在。具有現代管理學之

父之稱得彼得·德魯克在《創新與企業家

精神》一書提到，企業只有通過不斷的

創新才可能領先于競爭對手，仗競爭對

手來不及模仿。

企業實行交易型人力資源管理，勺

員工保持利益的短期化。它不具有很強

的創新能力。一方面，企業沒有為雇員

提供良好的教育和培訓，也沒有為員工

創造知識和經驗交流的機會；另一方

面，員工具有很低的企業忠誠度，他們

不會將自己的全部精力放在工作上，電

不關心企業的發展前景。企業實行關系

型人力資源管理，注重員工的長期發

展。第一，企業為員工提供了良好的培

訓和教育服務，使員工具備能夠創新的

素質。第二，企業鼓勵雇員問的溝通與

合作，積極為創新提供良好的條件。第

三，企業經常性開展創新活動，并對有

貢獻的雇員進行獎勵，為雇員提供良好

的創新氛圍。因此，關系型人力資源管

理有利于企業創新。

2、被模仿的難度性。不易模仿性

實質上就是一種壟斷性。壟斷性為企業

帶來了優勢與利潤。如果某種技術或能

力很容易被模仿，這種技術或能力的價

值也就不再存在了。

企業實行交易型人力資源管理，和

員工關系趨向于短期化。不但一般員工

跳槽的情況非常普遍，高層的管理人員

流入其它企業也時有發生。企業高層流

入別的企業，由于管理方式本身無復雜

的管理技巧，很容易被別的企業模仂。

另外，由于企業將人力資源管理不對人

力資源作詳細的規劃與分析，常常造成

人力資源供給跟不上其它部門的發展需

求。關系型人力資源管理不易被模仿是

因為人力資源管理活動十存在大量的默

會知識。所謂的默會知識是一種沒有被

意識到的知識，它與企業明晰的知識相

對應。這種默會知識常常表現為企業做

事的某種風格、習慣，還有企業文化的

因索。由寸：關系型人力資源管理從戰略

的角度分析企業人力資源規劃，和企業

的其它部門很好的融合在—起。如果競

爭者沒行參與到特定企業的人力資源管

理過程，是很難體驗到默會知識的存

在，更是難以模仿的。在模仿過程中，

競爭對手總希望發現并模仿管理的核心

因素。實際上，往往企業文化和企業做

事的某種風格、習慣在核心因素中起關

鍵作用。而這種無形的東西常常被忽

略，從而導致模仿失敗。

從以。卜兩點可以看出，一方面交易

型人力資源管理由刁：存在較高的雇員流

動率，企業在招聘和培訓方面將花費更

多的成本；另一方面由于這種管理方式

內容較為簡單，具有極易被模仿的特

點。從長期來看，企業很難保持這種低

成本優勢。而關系型人力資源管理可以

使雇員具有很高的忠減度和緊密合作的

精神，良好的培訓和教育也使員工具有

較強的創新能力。從長期來看，關系型

人力資源管理是實現企業差異化優勢的

基礎，也使企業更易保持這種競爭優

勢。比如，…戰后，日本的企業成功實

施了關系型人力資源管理，這為日本經

濟的騰飛奠定丁叢礎。門企在人力資源

管理卜的三大神器是：長期雇傭、年功

序列、企業內工會，它們都體現了一種

與員丁的長期關系。長期雇傭帶來的員

工低流動性，叫以節省企業對相關人員

進行再培訓的費用，實現低成本的優

勢；年功序列可以提高企業員工的忠誠

度；工會的設立刊以加強員工間的溝通

與交流，激發員工的創造性，為企業帶

來差異化優勢。

三、利用人力資源管理打造我國企

業持續競爭優勢

人力資源管現在我國受到長期忽

視，很多企業人力資源管理混亂。我國

企業血臨的主要問題包括以下幾個方

面：1．沒有良好的人才引進和晉升機制，

導致企業人力資源短缺和人力資源浪費

現象并重；2．沒有為員工提供良好的培

訓和教育服務，導致員工的忠誠度低、

創新能力差；3．人力資源層次不高，流

失嚴重；4．人力資源管理部門和企業其

它部門嚴重脫節，造成企業總體競爭力

上不去。

針對我國企業人力資源管理的現

狀，建議我國企業在人力資源管理上做

好以下幾方面的工作：

1、從人力資源管理的各個環節看，

應該嚴格把關人力資源管理各個環節的

工作。嚴格把關人力資源管理的各個環

節是通過人力資源管理提升企業競爭力

的基礎，企業不得放松任何一個環節。

在招聘環節，盡快形成良好的人才引入

機制，注重人才質量；對企業員工進行

定期培訓和教育，不斷提升員工的忠誠

度和創新能力；引入合理的績效評價體

系，使優秀的員工得到提升和獎勵，不

合格的員工受到懲罰。

2、從整個人力資源管理過程看，

應該整合人力資源管理各環節的工作，

統一協調安排各項人力資源管理活動。

我國企業普遍存在著只重視人力資源管

理中的某一個或幾個環節，各個環節之

間各行其是，導致人力資源管理發揮刁；

出整體優勢。整合人力資源管理各個環

節工作，就是加緊各環節的緊密性，加

強各環節之間的信息反饋。例如在培訓

過程中發現員工的教育水平偏低，則可

以在招聘環節即加大對員工學歷的要

求。在評價過程中發現員工的某些專業

素質還不夠，則應在培訓過程中加以重

視。

3、從整個企業管理層次看企業人

力資源管理，應加強和企業其它各部門

的合作從而打造企業的競爭優勢。這是

對人力資源管理更高一層次的要求。它

要求我國企業人力資源部門在管理實踐

中，更多的參與到企業的戰略制定，以企

業總體戰略為導向，積極配合其它部門

做好人才培養和供給工作，滿足其它部

門對人才需求。只有將人力資源部門和

企業其它部門很好的整合起來，做好企

業人力資源規劃和總體安排，才能最終

形成企業競爭優勢。