木桶之“底板理論”與企業家經營誤區

童　生　鄭　馨

廣為流傳的木桶理論告訴我們，沿口參差不齊的木桶的容量不是取決于最長的木板，而是取決于最短的那塊木版。可是我們是否看到，如果一個木桶的底板壞了、腐爛了，那么這個木桶連一滴水都盛不了。前一種理論被稱之為傳統的“短板理論”，后一種理論我們不妨稱之為“底板理論”。

企業家在企業文化的塑造、戰略決策的制定、核心競爭力的打造、企業精神的培養等這樣關乎企業生死攸關的宏大課題上起著舉足輕重的作用，尤其對于初創中的企業來說。因此，我們如何夸大企業家在企業發展中的作用都不過分。其實，企業家在企業中的作用就像一個木桶的桶底，如果企業家個人造成了失誤，那么他對于企業的打擊往往是致命性的，甚至會導致企業的崩潰和瓦解。歸納起來，企業家在以下幾方面的典型失誤而致使企業于失敗境地的情況最為普遍。

誤區一：貪大求洋情結

中國企業起步晚、規模小，在世界經濟舞臺上仍然少有話語權。然而，中國企業家的民族責任感、民族意識卻一點也不遜色于跨國公司的企業家們。特別是在外資大舉進入中國的背景下，我們的企業家按捺不住了，動不動就要稱王稱霸，做“超級大國”。甚至于許多企業家紛紛為企業制訂了進入世界500強的時間表，王者風范昭然若揭。然而他們除了短暫的輝煌和一聲嘆息外，還留下什么呢？

企業同人，浮躁不除，發展難求。中國儒家思想的主流是中庸，但到了企業界，由于浮躁而導致貪大求洋最終歸于失敗的現象非常普遍。當年紅高粱快餐提出的戰略是做中國快餐業的連鎖大王，向賣當勞、肯德基宣戰，并向世界范圍內迅速擴張。但管理和資金呢？全跟不上，現在哪里還能找到紅高粱的影子呢？又如曾經風光無限的三株集團，其總裁吳炳新曾在1995年的新華社年會上宣讀《爭做中國第一納稅人》的報告稱：三株眼下的發展速度是2000%，到1997年的增長速度是200%，1998年放緩到100%，1999年放緩到50%，20世紀末就可以完成900到1000億的利稅而成為中國第一納稅人。同時，他還提出要向化妝品、生物制藥、醫療器械等領域發展；“我們研制成功一個飲料產品，就連世界名牌產品可口可樂也沒法與我們相比，我們準備馬上申請專利，將來與可口可樂比高低，去占領國際市場。”當吳炳新擱下這番豪言壯語時，恐怕當時不僅沒有多少人會發生質疑，可能更多的是受到激越，就像兩年前，德隆還在宣稱3、5年內要進入世界500強一樣。然而，檢驗豪言壯語的真實可信竟是如此之快。三株早已湮滅，德隆帝國也行將傾覆。

改革開放二十五年歷史也是我國處于體制轉軌時期，期間孕育了無盡的機會。一些企業家憑借過人的勇氣、對市場反應的高度敏感性，使企業短時間內急劇膨大，這同時也刺激了企業家的抱負或者說是做大的信心。然而，市場經濟發展有其自身規律，企業發展也有其內在的演進邏輯。當企業家“作秀重于練功”，熱衷于炒作，甚至玩空手道時，這種不顧企業發展所面臨的內部治理風險、財務風險、行業風險、外部政策風險的口號式宣言必然近乎于是無助的吶喊。表面上看三株被一場官司擊倒，愛多因為一紙股東聲明而不在神話，德隆因為幾篇文章而身陷絕境，事實上，他們都是在其茁壯成長過程中忽視了可能面臨的風險。

誤區二：迷戀多元化與不斷兼并

企業家迷戀于多元化的最重要的依據是“雞蛋不能放在一個籃子里”。以為把雞蛋分開放就可以規避風險了。而事實上，多元化經營是在一個組織內部而非外部進行的，多元化業務之間是高度關聯的，風險當然也是共存的。同時，多元化會增加管理的復雜性，引發決策失誤帶來的系統風險，多元化難以滿足規模經濟的要求，使企業的競爭能力下降還可能導致金融危機。國內著名的戰略管理專家姜汝祥先生說過，幾乎所有優秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。

曾經創造了“一年百萬富翁，兩年千萬富翁，三年億萬富翁”神話，立志“不僅要做中國的巨人，東方的巨人，還要做世界的巨人” 的被稱為中國比爾蓋茨的史玉柱，跨越當家產品桌面排版印刷系統，貿然進入保健品、生物工程和房地產。結果呢？巨人轟然倒下。早年的河南春都集團的走向絕境也與其資源分散、丟掉主業有直接的關系。新疆的唐萬里、唐萬新兄弟為使德隆迅速擴張，借力資本，通過并購、整合，最先控股、兼并、收購被稱為“三劍客”的新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，后來又發展到“九朵金花”，即除上述老三股外的深發展、中青旅、ST中燕、天山股份、航天機電和沱牌曲酒。在胡潤發布的《2003資本控制力五十強》排行榜上，德隆集團以對5家上市公司、217億元流通市值的控制力名列榜首。整合，這是德隆各種文件和德隆人口中出現的最多的詞匯。甚至不斷有經濟學家為唐氏兄弟鼓噪：德隆的核心競爭力就是整合。擔任德隆國際戰略投資有限公司董事局主席的唐萬里曾多次談到德隆產業整合的三級跳思路：首先對行業進行研究，確定目標企業；然后通過兼并收購或結成戰略聯盟的方式形成產業的經營平臺，在這個平臺上進行產業整合，拓寬業務規模和范圍，取得行業領先地位；最后獲取國際終端市場，提升企業整體價值。迅速的擴張使德隆帝國的關聯公司接近180家，單純的資本市場已無法消解資金的饑渴，于是轉而依賴銀行貸款。來自監管部門的調查顯示，德隆在整個銀行體系的貸款額度高達200-300億元，主要集中在四大國有商業銀行。在國家治理經濟過熱、緊縮銀根的政策背景下，德隆無法調度資金，戰略規劃陷于困境。香港中文大學郎咸平教授指出，“產業、金融并舉的模式自身就蘊涵著極大的風險。德隆問題的根本原因在于誘過‘類金融控股公司結合產業與金融資本的發展模式和多元化經營策略的失誤。”

國內企業家進行多元化經營時，紛紛以GE為模仿的榜樣，可是他們卻忽略了GE是一個有著130年歷史的百年老店，生長在美國這樣商業規則高度完善的環境下。更何況GE有著強有力的核心競爭力支撐其多元化發展。例如，GE內部極強的組織學習能力、GE擁有的一個競爭性的公司遠景和具備篩選功能的業務模型，從而使公司業務“多而不亂”。為了做到分布全球100多個國家的幾十種業務、30多萬員工按照統一的戰略去獲得高速增長，GE精心設計了“業務管理系統”，它能夠保證總部制定的戰略決策迅速轉化為行動，同時，它制造了一個開放的制度化平臺，以促使集團內部高層領導、執行經理和普通員工之間的交流和溝通。可以說，正式由于這樣的內外在因素的共同作用，保證了GE多元化的成功，而國內的企業呢？

誤區三：獨斷專行的家長式作風

綜觀近現代企業發展史，企業領導機制出現了重大變革，出現了從家長式的行政領導到硬專家式的職業領導；從硬專家式的職業領導到軟專家式的通融領導；從軟專家式的通融領導再到專家群體式的立體領導。在中國，現代企業的發展也就是近二十年的時間，這同時也是中國社會處于體制轉軌時期。企業家隊伍還未充分形成，企業家對企業的管理過多地依靠經驗、個人意志，這對于民營企業家來說尤為如此。正是由于中國企業家的成長流淌著傳奇和動人的色彩，社會對企業家給予了前所未有的關注和掌聲，甚至受到了頂禮膜拜。這在無形之中滋長了企業家自身的信心膨脹和對個人成功經驗與能力的自戀。于是獨斷專行的家長式作風成了企業家無法逃遁的行為特質。

愛多公司在成長初期像中國大多數民營企業一樣，實行的是一種家族式的管理模式。該公司的總裁、副總裁分別是胡志標及其太太擔任。愛多有三個大股東：胡志標、陳天南、益隆村分別占45%、45%、10%的股份。陳天南基本不參與公司管理，益隆村也沒有委托代表參與經營只是收取管理費，胡志標獨攬大權。胡雖然重視網絡人才，不惜重金聘請，企業界的大批精英歸于麾下，但他認為“人才有錢就能買到”，經理人的意見得不到重視。愛多無論在其小工廠階段還是在集團化時期，決策機制一直沒有轉型，始終都是胡一個人說了算。而胡的決策表現出太多的隨意性、沖動性和浪漫性，大到企業宗旨小到具體戰術，一切都是隨心所欲，該企業因此受到太多好惡的左右，既沒有形成完整的決策團隊、完善的決策程序，也沒有建立有效的信息反饋機制。1997年5月愛多“陽光行動A計劃”首先掀起的降價狂飆使愛多產品很快供不應求，出現了斷貨現象。胡志標認為旺季已到，設想如果每臺VCD漲價250元，那么5個月就可以賣出100萬臺VCD，凈賺2.5億元。但是到底該不該漲，他只能憑借感覺和經驗作決策：漲！但結果卻出人預料，大部分廠家并沒有提價，愛多VCD陷入了嚴重的滯銷局面。與愛多的胡志標存在相似的管理風格的還有巨人的史玉柱、三株的吳炳新、南德的牟其中等等。甚至國外的大企業也不乏這樣的顯著的例子。

例如韓國大宇的掌門人金宇中以其勤奮而聞名，事必躬親是其經營的一大特點。他從大宇初創時期的布料貿易到后來的“世界經營”時的海外工廠布建，自始至終親歷親為，以至于20世紀90年代，他每年都有近2/3的時間飛行于世界各地。這種事無巨細的風格養成了金宇中獨斷專行的習慣，公司的重大決策很少是群策群力的結果。1997年，金宇中準備在烏克蘭建立汽車工廠時遭到公司經營班子的一致反對，但他一意孤行，投資了2億美元。由于市場需求不足，結果徹底失敗，該廠迄今沒有啟動。為了制造經營假象以獲取當地貸款，金宇中甚至不惜將國內生產的整車運到烏邊界，分解后再到當地工廠重新組裝，可見獨斷專行達到極端。又如1997年金融危機后，韓國國內大財閥基本上在政府政策的引導下進行了收縮戰線、加強內部調整的做法，而金宇中仍然奉行借貸式經營以滿足不斷擴張的要求。金并認為由于自己的規模龐大，政府不會撒手不管，仍堅持以前的經營方針，最終導致大宇神化的破滅。

企業家的事必躬親，如果說在企業發展初期、管理不規范的情況下情有可原的話，那么在企業發展壯大之后就會變成一道門檻。企業的壯大意味著企業的管理風險也被放大。企業家的個人知識結構、經驗積累、決策能力將無法適應快速發展的變化形勢。這時候企業家仍然迷戀個人的權威和能力，忽視了團隊的集體智慧，忽視了自己應該從日常具體事務中脫身而去進行企業戰略和方向性的把握，企業走向敗落的機率就會被放大。

誤區四：賭徒心理傾向嚴重

當憑借一時的勇氣和膽識在市場上斬獲成功時，企業家的賭徒心理也就加重了。企業發展規律、游戲規則、企業的社會責任等構成商業世界的基本要素被賭徒心態所替代。而我們知道賭徒的最終結局必然是身敗名裂、走向覆亡。

企業家賭徒心態集中體現于央視的“標王”爭奪上。孔府宴酒是第一個吃螃蟹的央視標王。在問鼎標王之前，它只是一個用其員工的話來說“企業產值多年來都沒超過千萬”的小型國有企業。1994年，孔府宴酒斥資3079萬元力拔頭籌。1995年，孔府宴實現銷售收入9.18億元，利稅3.8億元，主要經濟指標跨入全國白酒行業三甲。然而正是孔府宴酒的品牌速成，造成了其日后迅速的隕落。由于隨后全國白酒市場的萎縮以及孔府宴沒有將廣告所帶來的效益用于技術創新和產品結構調整，甚至加上連續的失誤，孔府宴酒逐步走向銷聲匿跡。1995年底，秦池以6666萬元奪得了央視的第二代標王。1996年秦池實現銷售收入9.5億元，利稅2.2億元，兩項指標分別比奪標前增長了5倍和6倍。為奪得1997年標王，秦池出價3.212118億元。當記者問老板姬長孔，這個數字是怎么算出來的時，姬回答是：這是我的手機號碼。在付出了3億多的廣告費用后，秦池在加快產業結構調整、加快發展時遭遇資金困難，同時各項經營指標下降。隨后的因不堪巨額廣告費用而中途轉讓廣告時段，又對企業形象和品牌造成了不良后果。而給秦池帶來致命打擊的是其大量勾兌白酒事件的暴光。可見此時的秦池已經走投無路了。愛多從標王時的輝煌頂端跌落到黯淡深淵前后也只經歷了四年的時間，創始人胡志標于2003年涉嫌詐騙被一審判處有期徒刑20年。隨后的標王不斷在飲料業、手機行業、制藥業以及奶業中誕生，然而他們的命運仍顯得撲朔迷離。

要做百年老店，要樹立企業的形象和品牌，通過廣告這種推介方式自是無可厚非，但是當這些“標王”們動輒投入數億元進行廣告轟炸以吸引消費者的眼球的做法卻一定值得商榷。這種不顧企業內部管理、財務狀況、技術水平提升的做法，事實上就是豪賭的做派。它贏得了虛假的非理性的繁榮而忽視了無限的風險。也許幾代標王的命運最能說明企業家賭徒心理的給企業帶來的致命打擊。

第一作者：童 生（1978.9—） 安徽合肥人 回族

單位：中國地質大學（武漢）經濟學院

研究方向： 資源產業經濟、財務管理

通訊地址： 武漢市魯磨路中國地質大學（武漢）研究生院碩2003-13班

郵編： 430074

E---mail:tongsheng0919@sohu.com

電 話： （0）13554133619027—87483633

第二作者：鄭馨（1982，6—） 湖北荊州人 漢族

單位：華南理工大學工商管理學院

研究方向： 國際企業管理

通訊地址： 廣州市五山華南理工大學工商管理學院2003級企業管理

郵編：510640

E---mail:dadmumhao @sina.com

電 話： （0）13751757259027—85294166