淺析我國企業的創新路徑

傅淼成

摘要：本文以提升企業的市場競爭力作為分析目標，從制度創新、管理創新和技術創新三個層面提出了我國企業創新所應遵循的路徑。

關鍵詞：創新、路徑

熊彼特認為創新是企業的利潤之源，是企業家特有的能力。他認為創新包括以下五種活動：①發現新產品；②應用新技術；③開拓新市場；④獲得新原材料的供給；⑤運用生產要素的新組合。對現代企業而言，創新能力和創新活動是其獲得競爭力的重要源泉。顯然，熊彼特創新理論中所指出的創新活動集中于技術或企業的操作層面，而沒有考慮到企業制度、業務流程、管理規則等層面的創新。我們認為，企業創新應當遵循本文所探討的路徑。

一、制度創新

近年來，隨著經濟全球化進程的加快，許多跨國公司都在進行企業制度的不斷創新，并以此為企業增強全球化經營能力尋求新的動力。借鑒其成功做法，我國企業必須真正建多元化的產權主體與多元化的公司治理結構，在建立現代企業制度上取得突破性進展：

（1）建立多元化的企業產權主體。近年來一些跨國公司企業紛紛將過去的單一型產權主體轉變為多元化產權主體。例如，微軟公司與康卡斯特公司相互參股，聯手進入家庭寬頻帶娛樂與信息網絡市場領域等；埃克森公司向員工發行盈利股票和職工股票，并大力推行認股權制，改變了企業產權構成的單一性。我國企業在企業制度創新過程中，要按照產權主體與經營多元化的思路，改善資本結構，實現體制創新，要緊緊抓住產權結構多元化的發展趨勢，對國有企業進行改造，采取有效的股份制方式，大量吸引外資、私有資本和其他法人企業資本，將國有獨資企業改建成以混合型經濟為主體的控股、參股企業；要依據每個企業的不同現狀，采取不同的產權創新經營方式，以實現提升企業國際競爭力的目的。

（2）建立多元化的公司治理結構。法人治理結構是所有權和經營權分離情況下協調股東和其他利益相關者之間關系、對經營者進行激勵和控制從而使經營者行為符合所有者目標的一種制度。我國企業應建立多元化的法人治理結構。在組織結構上應建立股東會、董事會、監事會，分解行使所有權、法人財產權、監督權和經營權，確保企業自主經營、自負盈虧，增強企業凝聚力和向心力。在法人治理方法上，應突出對經營者責任的約束，正確界定所有者與經營者的委托代理關系，建立經理對董事會負責、董事會對股東負責的運行體制。同時要建立民主決策、民主管理與民主監督制度，進一步確立職工的主人翁地位，強化生產者與經營者的雙向監督制度。

二、管理創新

近年來，國外著名企業的管理創新集中表現為突出全球化的“現代意識管理”、突出知識化的“智能資本管理”、突出網絡化的“模塊組織管理”、突出競爭化的“人才激勵管理”等等。如美國的通用電氣公司、寶潔公司等知名企業紛紛實施“現代意識管理工程”，向員工灌輸現代知識和思想意識：摩托羅拉將“智能資本”列入行動計劃，每年培訓費高達10億美元；杜邦公司大刀闊斧進行企業內部機構改革，劃小經營單位，實行“模塊組合管理”等等，這些多元化的管理形式，有效地贏得了市場主動權。我國企業要借鑒上述企業的做法，特別要重視人本管理、最小成本管理、知識管理等管理原則，向管理極限挑戰，以取得更大的效率和效益。

（1）實施“知本經營”——視知識為第一資本，最大經濟資源增值在于創新知識。

知識經濟正悄然向我們走來，由資本經營轉向“知本經營”，是時代和市場的要求。在企業經營管理中，視知識資本為第一資本，視知識為獨特而必需的資源，已成為企業創新發展的核心要素。我國企業首先要高度重視發揮處于“知本經營”重心位置的人才作用。其次，要加快知識資本的積累和創新進程，除了注重現有人才作用外，還要大幅提升全體員工的知識面，擴大其掌握的知識量，提高知識和技術才能。再次，要不斷追求知識創新的產業化發展。創新知識如果不能與產品創新相結合，就不能發揮出知識創新的效益。

（2）進行組織設計思路和組織結構的創新。

傳統的企業組織設計，是為了適應大工業生產體制而設計的，其代表性的組織形態有直線職能制以及對其進行改良后的事業部結構等。這類組織形態實現了職能的橫向劃分和決策權力的縱向分擔，追求企業組織的規模精干、職責分明、執行迅速和有效控制，但同時也在企業內部造成了橫向和縱向交織的“組織邊界”。眾多組織邊界阻隔了企業內部的溝通和協作，降低了市場反應速度。

新的國際競爭環境要求企業組織必須突出速度、靈活、整體協同和創新，這就要求企業的層級組織進行網絡化的改造，將企業視為一組為完成特定任務而組成的橫向工序流，而不是縱向的由各個職能部門組成的層級結構。要在一定程度上克服傳統模式的弊端，重點解決集中與分散之間的平衡，以加快組織的反應速度。要建立符合以下特征的網絡結構：第一，在構成上是由不同工作單位組成的聯盟，而非嚴格的等級排列。工作單位間相互依賴，在關鍵技術和如何解決難題上相互幫助。它們的地位與核心機構平等。核心機構只選擇與調整企業的戰略方向，設計各部分共享的組織基礎，創造促成向心力的企業文化，保證各部分的相互合作，而各項工作則由各工作單元來完成。第二，企業成員在網絡組織中的不是固定的，而是動態變化的。網絡中的工作單元是固定的，但單元之間的關系則隨企業活動的項目及其進展情況而變化，以便使企業的網絡結構適應環境和企業任務的要求。第三，企業成員在網絡結構中的權力地位不是取決與其職位，而是來自他們擁有的不同知識。這保證企業的決策權配置與企業的知識分布情況相一致，使企業的決策效率和質量達到最佳狀態。

（3）對現有流程進行改革

對現有流程的改革，即流程再造，要求以“推倒重來”為著眼點改變傳統流程，增強價值創造能力。流程再造有四個關鍵特性：徹底（“懷疑一切”）、根本（“先破后立”）、異常（“面目全非”）、全程（“看林不看樹”）。例如意大利貝內通時裝公司的流程再造工程，把從訂單到上市的時間由過去的6個月一下子縮短到4周，做到了迅速響應時裝流行色的變化，取得極大成功。一般經過再造工程后的流程的共性特點是：任務合并進行或者平行推進；決策向下層移動；重新布局流程內容：流程多樣化；減少復雜性，去除價值增量低的環節。

在流程再造過程中也要杜絕以下問題：對再造對象流程的選擇并非戰略重要性所必需的：同時對過多的流程進行再造，難以配套；用于再造工程的資源投人太少；再造目標沒有突破性，形不成飛躍；團隊選擇不慎，用人不力；對再造工程思想發動不充分，受到傳統觀念抵制：過分追求多數人認可，議而不決，決而不行。

三、技術創新

近年來，我國企業技術創新不斷取得新進展，推進了企業競爭力的形成與發展。但是，由于在企業技術創新認識上存有誤差，致使技術創新戰略出現偏差，甚至使技術創新誤人歧途。如一些企業追求高科技產品，片面認為科技含量高的產品就有市場，未能正確處理高新技術產品與市場需求的關系；追求高新技術裝備，片面認為唯有高科技的設備，才能制造出高技術產品，未能正確處理好高新技術“硬件”與“軟件”的關系：追求高新科技有形含量，片面認為企業具有高新技術產品就行，未能正確處理高新技術有形競爭與無形競爭的關系等等。

要克服以上偏差，我國企業的技術創新必須把立足點放到高新科技企業載體與機制創新上。

（1）技術創新的目標就是要推動技術創新商品化。唯有創新知識與創新技術的商品化，才能帶來直接的經濟回報，實現知識與科技資源的價值。我國企業要盡快建立和完善利于高新技術產品商品化的科技體制，推進高新技術創新產品的商品化進程：要將科研與市場緊密結合，加快產學研結合，加大對企業科研機構的投人，從而形成市場化、商品化創新機制。

（2）人才機制創新是企業技術創新的關鍵。企業人才機制創新必須包含用人機制、管人機制和人才激勵機制諸方面的創新，如在企業中設立“知識主管”或“智力資本主管”部門和職位，以此收集、處理、保存大量知識與科技人才，加強人才管理與使用；普遍建立人才開發機制，包括建立和實施“終身教育”，破格提拔任用制度等；在分配與獎勵機制上，對科技人才的創新實績進行股權和利益分成獎勵等。我國企業在技術創新中，必須把人才機制創新放在首位，以此吸引更多的人才，營造能充分發揮人才作用的技術創新環境。

（3）高科技企業是技術創新的根本所在。美國一些經濟學者和企業家認為，高科技是一個體系、一個群體、一個系列的行為過程。高科技具有觀念的革命性，誕生和運用的連鎖性、擴散性、集約性，市場經營的高競爭性和投人產出的高資本、高風險、高效益特點。我國企業要深刻地認識到，追求高科技利潤和規模擴張不如追求企業高科技創新。因為高科技利潤往往是有限度、短暫的，任何一項高科技均不可能使企業一勞永逸，唯有高科技企業機制的形成，才能不斷吸收、創新、發展高科技，從而使該企業主導市場，獲取長遠的高科技效益。

（4）任何層次上的新產品開發均要以技術創新為基礎，應該是對已有技術的創新性應用，或者技術創新的商業化。而且這二種行為均應以對顧客需求和潛在需求的把握為基礎。但從目前來看，我國許多企業在制訂新產品策略時存在以下問題：①新產品開發過程中奉行純粹的技術導向觀念，即純粹為應用新技術而開發新產品，缺乏對顧客需求的理解；②新產品開發過程中純粹追求利益驅動，只看到開發的新產品可能帶來的利潤增長，忽視產品品種配備應圍繞企業的技術優勢或核心競爭力進行的決策要求，降低了企業業務組合之間的戰略協同性，導致原有管理能力不能滿足新的業務組合的要求，結果出現業務組合的管理不善而導致經營上的滑坡：③產品開發多依賴國外同行技術的發展，而沒有與企業的自有關鍵技術開發同步進行，結果導致我國企業的核心技術多滯后于國外同類技術，形成上在技術上依賴他人的局面。

因此，我國企業在技術創新決策過程中應遵循以下決策程序：①明確企業若要實現利潤和增長目標必須以何種方式和手段滿足何種顧客需求，也即企業將以何種產品功能滿足顧客需求：②明確若要實現這樣的產品功能，企業應具備何種技術能力：③明確企業的現有技術能力與目標技術能力相比有多大的差距，從而確定企業應培育和發展的核心技術能力。要求企業在技術創新策略制訂過程中，要將產品線的拓展與收縮、產品組合的調整以及業務組合的重組與現有技術能力的充分發揮和目標技術能力的培育相結合，并在充分把握該行業和相關行業技術發展趨勢的基礎上制訂企業的技術創新策略。