管理出效益——金陵石化公司取勝之道

摘要：本文通過對金陵石化公司領導層在企業各方面進行有效管理的描寫，論證了在企業生存與發展的過程中，管理成功與否已經成為現代企業能否獲得相對的競爭優勢，從而在眾多競爭對手中脫穎而出，使企業保持長青的關鍵。

關鍵詞：競爭優勢；管理；效益

2003年，金陵石化公司實現現價工業總產值165.67億元，同比增加26.27%。實現銷售收入165.02億元，同比增加25.40%。實現利稅14.44億元，同比增長9.56%；其中利潤3億元，稅金11.44元，同比增長12.38%，金陵石化公司的各項經濟指標創歷史新高。而進入2004年，金陵石化公司上下一心，向更高的目標前進。金陵石化公司是采用了什么有效的手段使企業獲得如此強勁的動力？有效的管理就是金陵公司領導層取勝的法寶。

一、加強溝通管理，抓住企業在外的兩頭

金陵公司領導清楚地知道，對于一個加工型企業來說，企業的采購和銷售是企業生存和發展的關鍵。金陵公司領導高度注意這有關企業生死的大事，要求經銷公司每天將原料采購、成品的銷售情況在公司內部的局域網上公示，各級領導及時解決當天出現的問題；同時，每周五下午2:00由公司副總經理主持召開金陵公司內部各部門領導的會議，解決本周出現的問題，布置下周的工作；每月底召開月度的生產經營計劃會，總結本月的生產經營情況，部署下月的工作重點。公司加強采用各種有效的溝通方式，目的在于解決在生產經營過程中出現的問題，保證原材料進場沒有問題，產成品出廠沒有問題，同時，針對國際、國內市場的行情，提出相應的對策，從而保證金陵公司能夠在國際及國內市場采購到企業所需且價位低的原材料，同時，又能以較好的價格將產成品銷售出去。用比較流行的說法:“在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品，同時收回需要的資金”。正是對于整個公司的物流、信息流以及資金流進行有效的管理，整個公司的采購、生產、銷售及時，企業出現一個良性發展的局面。

二、公司組織機構調整，降低人工成本

金陵石化公司根據總公司的要求，于2000年2月由原金陵石公司煉油廠，化肥廠、熱電廠等主業部分組成中石化股份有限公司金陵分公司，其余單位構成金陵有限責任公司。其中煉油廠籌建于1958年，1965年正式投產；化肥廠籌建于1974年，1978年正式投產；熱電廠籌建于1987年，1990年正式投產。2001年11月20日，金陵分公司對內部管理機制進行了調整，取消了所屬工廠的形態，實行公司－車間兩級管理。公司下設11個行政職能處室，4個專業公司，23個車間級直屬單位（包括化肥、熱電、一聯合三個聯合車間）。目前公司正在大規模投資，向煉油能力1300萬噸／年規模發展。但是，由于金陵石化公司是一個老國有企業，在人力資源管理上存在著一定難度。這幾年，公司在人力資源結構調整、用人制度和分配制度改革以及人力資源開發方面做了不少工作，通過精簡崗位、壓縮編制、嚴格控制用工總量和內部退養、協議解除勞動合同、改制分流等減員措施，5年來企業實際減員一萬多人，正是采用行之有效的方法，企業甩開了巨大的包袱，將人工成本上降到最低。

三、加強人才培養，提拔年輕干部

加入WTO以后，我國的許多領域都將進一步與國際接軌，從而使我們面臨著新一輪的挑戰。企業作為社會的細胞，承擔著社會進步與發展的重任。事實上，國與國之間的競爭最終體現為企業與企業之間的競爭。而企業要想在日益競爭激烈的外部環境中構建有效的競爭優勢，人才是關鍵。國有企業作為國民經濟的支柱，如何在求才、用才、育才、激才、護才、留才等方面做好工作，是國有企業能否有效提升競爭力的關鍵。金陵石化公司作為中石化集團公司的骨干企業之一，致力于公司內部的治理，尤其是在人力資源管理策略上主動出擊，同時施行相關的配套措施，使公司的人才優勢得到充分的發揮，大量優秀的年輕的專才、通才走到了管理崗位，完成了公司扁平化，組織機構調整后的人才調整，為企業進一步發展提供了有力的保障。

金陵石化公司領導層針對國際國內以及石化行業的形勢，結合公司可持續發展戰略的需要，提出了廠處級干部競爭上崗的新的舉措。公司領導認為：建立和完善新型人才選拔和激勵的機制不僅必要，而且十分迫切。實施公開競聘，可以為員工提供平等的競爭平臺和更多的自我發展及價值體現的機會，同時也為優秀人才脫穎而出創造更多的途徑和條件，使人才尤其是使優秀人才感到有機會、有希望，從而實現以機制拴心留人。實施廠處級崗位公開競聘的根本目的就是從領導干部帶頭，在公司內部逐步建立起能上能下、能進能出、有效激勵、競爭擇優、充滿活力的用人機制，創造尊重知識，尊重人才，有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的企業環境和氣氛，最終使人才資源得到合理的開發和配置。

實施公開競聘是一種有效的激勵措施，有利于增強人們的緊迫感和危機意識，進一步激發和釋放出個人的潛力和能力，不斷增強自身參與市場競爭的實力和動力。通過競聘和考核聘任，金陵石化公司廠處級和科級干部的素質得到了明顯的改變，物裝中心、機動處、生產處、烷基苯廠等相關廠、處室主管都換上了德才兼備的年輕的“新人”。隨著時間的推移，大批優秀的人才將會在各個管理、科技崗位上“凸現”，老企業由于采用了新的人才之道，再一次散發了青春活力。

四、加強生產與運作管理，降低運行成本

生產與運作管理是企業管理的基本職能之一，生產與運作管理的好壞對于企業有非常重要的意義。這主要體現在：第一，在一個企業內的各項活動中，生產與運作活動是其創造價值、服務社會和獲得利潤的主要環節。第二，在絕大多數的企業組織中，生產與運作職能往往占用了企業絕大部分的財力、設備和人力資源。為此，金陵石化公司各級領導非常重視生產運作管理，對于原油的進廠、成品油的出廠以及運行設備的管理，都采用有效的企業資源計劃，從而大大地減少了企業的生產運行費用，提高了辦事效率，企業上到領導，下到職工都能清楚地知道如何工作，公司內部形成了事事有人做的局面。

如：對于運行車間的某一臺設備的管理，從新的設備投用起到正常的運行、檢修以及配件的更換，在電腦中都有記錄，同時本臺設備投用以后所產生的效益，進行有效的統計，每次大修可以有針對性地進行檢修，各部門對于該臺設備的情況通過公用信息可以隨時獲知，包括該設備的備件的提供等都能在相應的公用資料中查到。同樣，對于金陵公司內部的每一個運行環節，都采用了有效的信息平臺，使得運行成本大大降低，產品質量得到了較好的控制，交貨時間及時，同時根據市場的需要，生產具有相當大的柔性，能夠快速適應市場的需要，從而獲得良好的經濟效益。

五、進行工資改革

公司在2003年底進行相應的工資改革，將下屬企業按年效益分成3類，對一線工人、技術干部、管理骨干進行了相應的工資調整，提出以崗位定工資，提高了一線工人、技術干部、管理骨干的積極性，當然，相應的對于一些后勤單位的職工，有些同志工資沒有漲，有的同志的工資出現倒掛現象。這種反差，在公司內部引起相當大的震動。也正是這種反差，體現了現代企業的激勵機制，起到了激勵企業關鍵員工的作用，也正是這種反差，使金陵石化公司內部出現了學技術、學知識、學文化的良好的氛圍，企業正向知識型、學習型企業過渡。

六、進行優質資產重組，進行有效改制

公司內部進行了專業化重組，進行了有效的改制分流。目前，子弟學校、設計院、研究院等已經走向社會；接下去，改制的力度會進一步加大，優質資產會進一步集聚，發揮整體效益，而一些非主營業務的淡出，從根本上剪開了金陵石化公司的束縛，企業的發展將更加從容。

七、對公司內部的許多裝置進行改造

金陵公司是一個老的企業，但是，金陵公司領導并沒有被“老”字所束縛，及時對公司內部裝置進行相應的技術改造，從而使老企業發揮新的作用。如金陵石化有限公司烷基苯廠脫氫——烷基苯聯合裝置，包括正構烷烴脫氫反應制取單烯烴裝置（脫氫裝置），單烯烴和烷基制取直鏈烷基苯裝置（烷基化裝置）和熱油、中和等輔助系統。該聯合裝置于1975年引進美國環球油品公司（UOP）技術，由意大利歐技公司總承包，于1980年建成投產。裝置起初設計能力為年產5萬噸直鏈烷基苯（LAB），1989年由UOP提供基礎設計，中石化北京設計院進行工程設計，成功地實施了第一次擴容改造，生產規模提高到年產7.2萬噸LAB。烷基苯廠于2000年對裝置進行了第二次擴容挖潛改造，使生產規模達到年產10萬LAB。2003年改造的目的有兩個：第一是將第二次改造過程中出現的問題處理掉；第二是再次擴大處理量。經過2003年9月份檢修、改造以后，烷一裝置生產能力再現新高，企業獲得了更大的經濟效益。

八、擴大全公司的生產能力，獲得可持續發展能力

在下一輪的內部發展中，煉油版塊的年加工能力將增加至1300萬噸，其中，3套常減壓裝置年處理量由500萬噸/年擴建成800萬噸/年，新建一套120萬噸/年加氫裂化裝置、新建一套160萬噸/年延遲焦化裝置、新建一套年產5萬噸硫磺裝置，同時對化肥版塊進行水煤漿改造……公司在加工規模擴大的同時，對區域性的大合作進行了新的嘗試，對揚子石化實現互供料。生產能力擴大后金陵石化公司綜合競爭能力會迅速增強。

九、結束語

石化行業作為中國國有企業的支柱，它的生存和發展在中華民族的偉大復興進程中起著舉足輕重的作用，金陵石化公司在企業的生存和發展上狠下功夫，在管理上追求先進。我們可以清楚地看到，金陵石化公司在新的一輪發展中，公司管理層正大膽管理，使企業的競爭力提高，更重要的是，金陵石化的領導層為下一個階段的發展培養了一大批中青年骨干或者說一大批企業的中堅，他們的存在，是企業最有競爭力的體現，這是金陵公司領導管理出的最大的效益。

參考文獻：

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作者簡介：東南大學經濟管理學院碩士生。

收稿日期：2004-07-22。