國內外醫藥行業并購特點及應對策略研究

摘要：面對全球范圍內的又一次企業并購重組浪潮，本文對世界醫藥行業并購歷史、現狀及我國醫藥行業的并購狀況做了系統的分析，針對我國醫藥行業企業規模相對較小，缺乏技術創新能力及國有體制的制約等問題提出了戰略性的對策建議。

關鍵詞：醫藥行業；并購；整合

一、世界醫藥行業企業并購特點及分析

在西方國家先后的5次并購浪潮中，醫藥行業不僅表現出與其他行業的共性特點，同時也表現出了醫藥行業的個性特點。

1． 西方國家并購政策環境寬松，反壟斷力度減弱。西方國家對于在組建跨國公司和擁有雄厚競爭力的企業集團參與國際競爭等方面非常支持。西方國家并購歷史已有一個世紀之久，在這個過程中已形成比較完善而健全的并購法律體系。并購活動所依托的資本市場發育健全，這為企業并購提供了良好的環境。醫藥行業也處在這樣一個環境當中，大型醫藥企業并購案此起彼伏。

2． 同行業內部橫向并購為主。從全球醫藥行業發展史上看，醫藥行業并購一直是以同行業內生產相同或相關產品的企業間并購為主。而隨著經濟全球化的發展，醫藥行業的市場競爭也日益激烈。企業間的競爭進一步加劇，更多的企業為了壯大實力，選擇的是并購處于同一行業、同一市場的企業，因此，新的企業購并浪潮以橫向購并為主。以獲得規模經濟，降低成本來取得競爭優勢。

3． 強強聯合，規模更大。在經歷了大魚吃小魚，小魚吃蝦米的歷史階段，現代公司并購方式已轉變為以強強聯合，實現優勢互補為原則的大型企業與大型企業之間的并購重組，以形成更大規模的公司，獲得更大利潤。2000年，英國葛蘭素威康公司與美國史克必成公司合并，交易額達到760億美元。并購后的葛蘭素史克公司在生物基因和組合化學方面的專業力量達到了前所未有的強大水平。新公司市值逾150億英鎊，銷售收入約200億英鎊，成為全球最大的制藥公司之一。與此同時，新公司共節約成本10.8億美元。 2002年，輝瑞公司以600億美元的價格通過換股方式兼并法瑪西亞，打造了一只年收入超過480億美元的世界制藥“超級航母”，新公司的世界藥品市場占有率為11％，遠遠超過第二名的葛蘭素史克7.3 ％的份額，每年的研發費用將超過70億美元。已經將競爭對手的距離迅速拉大。

4． 跨國并購趨勢加大。20世紀90年代以來，跨國公司并購的增長率及其交易額急劇增長。聯合國貿發會議發表的《2000年世界投資報告》表明，在過去20年，全球范圍內的并購金額以每年42%的速度增長。醫藥行業也無疑是世界購并浪潮中的推波助瀾者。通過并購和重組，這些跨國公司極大地提高了全球化市場競爭力，并形成了由少數幾個跨國公司獨霸全球市場的新局面，進而迅速改變了全球化市場競爭與合作的格局。與此同時，西方發達國家的跨國公司為了進一步實現其全球化經營發展戰略，提高全球市場占有率，獲取最大利潤，仍然繼續采取超常規的發展模式，加速跨國公司之間的并購重組、強強聯合，以構建新的更大規模的全球跨國公司，意欲統一天下。

二、我國醫藥行業現狀分析

1． 我國醫藥企業規模小，為數不多的幾家大型企業與世界大型醫藥企業相比仍然差距很大。我國銷售收入排列前幾名的哈藥集團、華藥集團僅占世界銷售收入第一位的輝瑞公司的2.9%、2.7%。與世界銷售收入最后一位的英國基因酶公司相比銷售收入還差近一個億。小規模的醫藥企業更是麻雀雖小，五臟俱全。生產成本高，重復建設嚴重，抗風險能力弱，競爭力差。

2． 歷史上形成的中國醫藥企業缺乏創新能力的差距，是入世后給我們帶來的最大的壓力。創新能力弱，產品技術含量少，國際競爭力差。除抗生素類原料藥在國際市場上占有一定份額外，高科技產品稀缺，后勁不足，無法參與國際競爭。

3． 國有體制缺陷暴露，制約企業規模化發展，企業產權制度改革緩慢，影響企業資本擴張和資本運營。

4． 跨國公司入駐我國，世界25強跨國制藥巨頭已有20家進軍中國市場。跨國醫藥企業直接或間接地通過獨資、合資、合作以及收購兼并等方式在國內站穩腳跟，正穩步擴大市場份額。我國醫藥企業不僅面臨很大的國際市場壓力，而且國內市場壓力也越來越大。

三、我國醫藥企業并購特點及分析

1． 從強吃弱到強強聯合。1998年以前，我國醫藥行業的大多數企業并購往往采取強弱并購的方式，即由一些經營較好的企業去并購經營不善甚至瀕臨破產的企業。并購重組的目的是基于對混亂的產業結構進行調整，減少盲目發展，避免不必要的競爭。1999年以后的3年內，我國醫藥行業為了應對進入WTO的競爭壓力，醫藥行業以市場資源、品種資源、企業資源為對象的并購案件接連發生，如海王參股巨能鈣、東盛科技收購啟東蓋天力等。通過強強并購，中國醫藥產業的集中度進一步提高。強強并購容易使企業朝壟斷化的方向發展，但實際上，面對全球化的國際競爭，我國企業應該放眼國際，通過戰略性的并購重組調整自身的經營結構甚至整個產業結構，同時倡導強勢企業之間主動展開戰略性的強強并購，以達到快速壯大企業實力、迎接跨國企業不斷蠶食國內市場的競爭甚至與之爭奪國際市場的目的。因此，戰略并購才是企業并購的正確選擇，而強強并購則是企業快速做大做強的最有效途徑。

2． 民營資本躍上舞臺。2002年中國醫藥行業3起最大并購案中除了華源集團控股上藥集團外，另外兩起：太太藥業控股麗珠，華立集團投巨資整合國內青霉素產業，它們都是民營資本運作的。另外，民營復星實業相繼控股重慶藥友、重慶醫藥研究院，參股花紅藥業、中國醫藥總公司等，形成了產業結構比較完整的大醫藥格局。近年來，民營資本普遍看好中醫藥、保健品、生物工程、化學制劑、醫療服務等領域，民營資本小而散的特點促使民營醫藥企業更希望通過并購等方式聯合起來，應對國有大型企業和跨國公司的威脅。

3． 新型收購方式的運用。MBO（管理層收購）在美國等發達國家已盛行了20多年，近年來才進入我國，雖然正處在人們沸沸揚揚的爭議當中，但其自身的特點決定了MBO在我國各個行業將會得到積極地運用。我國醫藥行業同其他行業一樣，企業激勵機制存在嚴重不足和扭曲。在這種情況下，MBO被認為可以使個人利益和公司的長期利益緊緊連在一起，從而提高管理層的工作積極性和企業經營效益；另外，對于國有大中型醫藥企業，MBO也不妨作為使國有股退出，明晰企業產權，完善治理結構，解決所有者缺位和內部人控制等問題的一條途徑。雖然與西方發達國家相比，在我國實施MBO仍然存在許多問題，比如，相關法律制度不健全、資本市場不健全、中介機構不健全以及企業負債率過高等實際問題。但是，隨著我國經濟建設的發展和MBO本土化的發展，醫藥行業同樣可以借助MBO進行企業收購。天目藥業、麗珠集團都是醫藥行業實施MBO的先行者。

四、我國醫藥行業并購的政策建議

1． 政府應繼續支持并推動醫藥行業的合理并購，起到引導作用。政府應在信息提供、并購政策等方面給與支持。建立與完善并購相關制度與法規。在國有體制方面，應積極探尋不同的道路，加快國有體制改革，使股份多元化，促進企業自主經營，合理運用資本運營手段，真正把企業做大做強。

2． 通過行業內部橫向并購、重組，擴大規模。尤其是對化學原料藥行業等傳統的優勢產業，發揮比較優勢，實行規模擴張，穩固國際市場份額。我國目前正處在通過企業重組，加速產業整合與升級換代，使我國由制藥大國向強國轉變的關鍵時刻。過去，我國大型企業經營方式過于保守，尤其是去年以來，華潤集團對東北藥、華源集團對哈藥集團的重組計劃大多擱淺。

3． 以企業為主體，“產、學、研”橫向聯合，提高科研能力，創造高附加值的產品。面對中國的國情，我們必須走“仿創”結合的道路。醫藥企業要在未來激烈競爭中生存靠的還是創新能力。企業技術創新工作，不能關門單干，不論大小企業都要緊緊依靠大專院校、科研院所和企業的分工合作，院校和科研所的優勢是企業難以比擬的。每個企業都要根據自己的需求和項目特點選擇長期合作的技術后盾，當然也可以采用相互參股的方式結成戰略合作伙伴關系。華北制藥集團公司與軍事醫學科學院、北京大學醫學院、華東理工大學、天津大學、中國預防醫學科學院病毒所等單位的多種形式的長期合作，先后申報了7項專利，獲新藥證書12個，完成多項技術攻關，為企業創造巨大經濟效益。在“產、學、研”三結合過程中，也要主動爭取利用國外科研資源，特別是發揮中國留學生和學者的積極性，讓新技術、新產品早日扎根中國，重視發展與外國研發機構的合資合作，讓外國的技術優勢、資金優勢和中國的臨床醫學優勢、低成本優勢和市場優勢結合起來，這幾方面優勢的有機結合，一定會為中國醫藥企業的技術創新注入活力。

4． 注重并購后整合。要實現戰略性并購目標，并購后整合是關鍵。國內外并購實踐證明，如果忽視并購后整合或整合方法運用不當，并購雙方將難以實現“1+1〉2”的目標，甚至互相牽絆，得不償失。所以應該指定系統的整合規劃。主要包括：經營戰略和組織機構的整合；經營管理方面的整合，如人事、客戶和經營方向；企業文化和經營管理制度方面的整合，如優秀企業文化的相互滲透，先進管理制度的移植。這些都需要引起企業的重視，應由專門的人員來操作進行。并吸收國內外好的整合經驗，結合醫藥行業及各自企業的不同特點，更好地完成并購后整合的任務。

五、結論

總之，我國醫藥行業的并購活動，必須結合行業、企業自身的特點及相關制度環境合理進行；必須要從戰略目標出發，而不是只為了短期利益舍本求末；注重并購后的整合，整合是并購成敗的關鍵所在。另外，我國并購相應的市場機制還有待進一步的建立和完善。

參考文獻：

1．孔淑紅，徐鶯燕．醫藥行業跨國并購的利弊．對外經濟貿易大學學報，2000，（2）．

2．郭恩來．醫藥行業將出現并購高潮．中國經營報，2000，10，17．

3．王建新．MBO：我國的現狀、問題與對策．管理現代化，2003，（3）．

作者簡介：徐建中，哈爾濱工程大學經濟管理學院教授、博士生導師；劉琳，哈爾濱工程大學經濟管理學院碩士生。

收稿日期：2004-07-09。