如何構(gòu)建企業(yè)的執(zhí)行力

在核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)習(xí)性組織之后，現(xiàn)在執(zhí)行力又成了一個(gè)人們關(guān)注的管理話題。執(zhí)行力只是很簡(jiǎn)單的一個(gè)古老的管理學(xué)概念，對(duì)其要求最嚴(yán)格的是軍隊(duì)，而不是企業(yè)，在管理概念漫天飛的今天又被重新提起。

實(shí)際上執(zhí)行力本身無論在理論上還是在實(shí)踐中都不是一個(gè)很新奇的東西，從管理上講，企業(yè)具備了的目標(biāo)系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)和技能系統(tǒng)后，這六個(gè)方面的合理構(gòu)建就自然形成了企業(yè)的執(zhí)行力，如果沒有這六個(gè)方面，那么企業(yè)的執(zhí)行力再怎么談也是無濟(jì)于事的。

而對(duì)于象其他的所謂的24原則、35策略之類的提法，由于其沒有結(jié)構(gòu)化的布局和細(xì)致的思考分析，所以根本就不是很科學(xué)的管理方法的邏輯結(jié)構(gòu)布局，因?yàn)檫@樣的管理提法沒有考慮到管理的一致性問題，其中的很多說法不是從管理的角度出發(fā)的，有點(diǎn)兒吸引眼球的味道。

如果從管理的角度出發(fā)考慮執(zhí)行力的問題，就應(yīng)當(dāng)把自己放在一個(gè)合適的位置上，那就是你自己不去做的前提下如何讓別人去做。

如果把企業(yè)的成功全部歸功于所謂的執(zhí)行力，而把企業(yè)的失敗歸罪于執(zhí)行力不佳，那肯定是不行的。我認(rèn)為有一句話還是有道理的：“方向錯(cuò)了，做得越好損失就越大”。那么應(yīng)當(dāng)如何給執(zhí)行力這個(gè)概念一個(gè)定位呢？實(shí)際上每個(gè)人對(duì)執(zhí)行力的理解是有不同的感受和不一樣的體會(huì)的。可能大部分人對(duì)執(zhí)行力的理解在于“別人沒有按照自己的想法去做事”，這樣就是執(zhí)行力不好。當(dāng)然這也是執(zhí)行力不好的一種表現(xiàn)。但問題絕對(duì)不是這么簡(jiǎn)單。如果你只有一個(gè)下屬，他沒有按照你的想法去做事，并且是他真正明白了你的意思，他也有足夠的資源去做這件事，那是他的執(zhí)行力不好。但是對(duì)于一個(gè)組織（特別是成千上萬人）來講，執(zhí)行力這個(gè)概念就不那么簡(jiǎn)單了。很多人從企業(yè)的成功與否上來判斷執(zhí)行力好不好，但這種判斷是錯(cuò)誤的。執(zhí)行力只是企業(yè)成功的一個(gè)必要條件，而不是充分條件。企業(yè)成功了，執(zhí)行力當(dāng)然好，但企業(yè)失敗了，也未必是執(zhí)行力不好。另外，就目前來看企業(yè)的執(zhí)行力并不是一個(gè)很具有操作性的管理學(xué)概念。執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)化的概念，要通過很多具體的做法統(tǒng)一起來才能構(gòu)建成功。就象一個(gè)房間布局的好不好，要看窗戶、門、桌椅、裝修的是否合理匹配，象門窗、桌椅這些實(shí)在的東西都做的好了，房間的布局也就好了。企業(yè)執(zhí)行力也是這樣，任何一個(gè)企業(yè)都不能象設(shè)置車間主任的崗位一樣去設(shè)置執(zhí)行力崗位。

我認(rèn)為任何一個(gè)人想有效的作好工作都必須具備以下的條件，意愿——就是他愿意做、能力——就是他能夠作好、路徑——就是他要知道工作的要求和方法、信息——就是他必須知道和工作相關(guān)的一切信息。而企業(yè)如果要想讓所有的員工都達(dá)到以上的狀態(tài)，使整個(gè)企業(yè)組織具有高度的執(zhí)行力，而不僅僅是某幾個(gè)人，企業(yè)能夠做而且必須做的仍然是以下具體的事情：

1、目標(biāo)體系明細(xì)化

建立明晰詳細(xì)的目標(biāo)體系，這個(gè)目標(biāo)要從企業(yè)的大目標(biāo)到具體崗位個(gè)人的小目標(biāo)一應(yīng)而全。

構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力的目的是什么，很明顯就是快速、有效地完成企業(yè)的目標(biāo)。但當(dāng)很多企業(yè)在埋怨員工執(zhí)行力不好的時(shí)候，實(shí)際上是企業(yè)本身的目標(biāo)不清晰。從大的方面來講，當(dāng)前很多學(xué)者探討的中國企業(yè)戰(zhàn)略不清的現(xiàn)象，就是企業(yè)大目標(biāo)不清的體現(xiàn)。從小的方面看，現(xiàn)在很多企業(yè)在績(jī)效考核方面存在的問題：如指標(biāo)體系不健全、指標(biāo)龐雜重點(diǎn)不清、指標(biāo)間互相影響?yīng)毩⑿圆粡?qiáng)等，都是企業(yè)目標(biāo)在具體分解過程中出現(xiàn)的影響整個(gè)組織中員工具體工作執(zhí)行力的原因。

2、找對(duì)人，適其位

選拔好有能力的人員去做相應(yīng)的工作，這樣才能保證做好工作所需要的能力。

目前在企業(yè)管理實(shí)踐中影響企業(yè)執(zhí)行力的用人方法最主要的是信任唯親、任務(wù)唯能的做法。在具體的工作中把用人分為兩個(gè)方面，在職位、權(quán)利和利益上都傾向于自己喜歡的和自己信任的人 （這種信任不是職業(yè)化的信任而是感情化的信任），但在具體工作任務(wù)分配上卻總是給那些有能力、但又總想控制的人，在這樣的情況下就會(huì)出現(xiàn)有權(quán)的人不做事、無責(zé)任，做事的人沒權(quán)利，自然也就沒有動(dòng)力的現(xiàn)象。

3、信息與溝通體系

建立通暢的信息與溝通體系，對(duì)各項(xiàng)工作的進(jìn)展要及時(shí)的溝通和反饋，對(duì)于環(huán)境發(fā)生的變化，要及時(shí)作出相應(yīng)的決策并及時(shí)讓所有相關(guān)人員知道。

當(dāng)前的信息社會(huì)是一個(gè)多變的社會(huì)，沒有及時(shí)的信息溝通就不可能有對(duì)外界事物的快速反應(yīng)。當(dāng)前企業(yè)為提高執(zhí)行力而在信息方面需要開展的工作主要有兩個(gè)：一是摒除信息壁壘和信息權(quán)力傾向，改變經(jīng)常出現(xiàn)的各部門和各級(jí)管理人員把自己的專業(yè)信息作為維護(hù)自身權(quán)利和地位的一種手段的現(xiàn)象；二是盡量的使員工可以得到與其工作相關(guān)的第一手信息，而不是二手甚至三手信息。

4、激勵(lì)體系精構(gòu)建

構(gòu)建好激勵(lì)體系，不管是工資激勵(lì)也好、還是情感激勵(lì)也好，即便是為錢所迫，總得讓人愿意去做事情，通過績(jī)效的考核，對(duì)于做的好的就獎(jiǎng)勵(lì)，做的不好的就懲罰，自然就人人向前了。

現(xiàn)代一些企業(yè)的負(fù)責(zé)人，特別是對(duì)革命戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期印象深刻的企業(yè)負(fù)責(zé)人，非常懷念那個(gè)時(shí)期群眾對(duì)黨組織的信仰和遵從，同時(shí)也希望企業(yè)的員工也能處在那種狀態(tài)下，但他們可能忽視了當(dāng)時(shí)共產(chǎn)黨的“官兵一致”政策是執(zhí)行的非常到位的，而這是群眾執(zhí)行力和軍隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵影響要素之一。在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，缺少了激勵(lì)，也就沒有了動(dòng)力，自然也就沒有了執(zhí)行力。

5、組織結(jié)構(gòu)高效化

很多企業(yè)做事效率不高，或者對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指示執(zhí)行的不好，很重要的原因就是分工沒有分好，弄的下屬做也不是不做也不是，有時(shí)做一件事需要得到他人的配合，如果分工不好，別人可配合可不配合，那么具體做事的人就很難了，特別是當(dāng)一項(xiàng)工作沒有具體的負(fù)責(zé)人時(shí)，那到底誰來管呢，沒有人管，又何談執(zhí)行。作好企業(yè)工作分工的方法主要包括部門及崗位職責(zé)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理流程、項(xiàng)目化管理和團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作，通過這三個(gè)方面使企業(yè)各項(xiàng)工作在分工的前提下又可以相互協(xié)作，不至于使各項(xiàng)工作互相割裂開來。

6、規(guī)則和路徑細(xì)確定

在一個(gè)企業(yè)里的人每個(gè)都不是草莽英雄，可以憑著自己的能耐大干一番，每個(gè)人在做事的時(shí)候都要考慮到自己身邊的人，不然的話每個(gè)人都搶著做事，逐漸的變成內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)甚至斗爭(zhēng)，所以企業(yè)必須制定好規(guī)則和路徑，讓員工做事有章可循，不然就亂套了。這就要求企業(yè)在作業(yè)方式上要有詳細(xì)的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，而不能是每個(gè)人都有一套自己的方法和標(biāo)準(zhǔn)。肯德基為什么每個(gè)店的漢堡都是一樣的，因?yàn)榭系禄馐钦ㄊ項(xiàng)l的操作標(biāo)準(zhǔn)就有幾百頁，無論在哪個(gè)店里，也無論誰來操作，按照這些操作標(biāo)準(zhǔn)炸出來的薯?xiàng)l必然不會(huì)走樣。

7、企業(yè)文化的問題

做事雷厲風(fēng)行是一個(gè)企業(yè)有效執(zhí)行的最佳保障，但這個(gè)文化不太好建，它要求企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，付出不懈的努力，否則只會(huì)功虧一簣。如果按照海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，影響執(zhí)行力的企業(yè)文化主要包括兩個(gè)方面，一是對(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度和計(jì)劃要堅(jiān)決執(zhí)行，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行，對(duì)違反者一定予以處罰。據(jù)說如果不出差，張瑞敏沒有一次上班是不打卡的；二是長(zhǎng)期不懈的堅(jiān)持公司的各項(xiàng)規(guī)定和計(jì)劃，海爾的OEC管理法實(shí)際上不是很復(fù)雜，很多參觀學(xué)習(xí)后的企業(yè)認(rèn)為自己也能做，但是能夠象海爾一樣堅(jiān)持下來，最后形成企業(yè)文化的卻微乎其微。

8、好計(jì)劃配上快反饋

對(duì)每一項(xiàng)工作都要做好詳細(xì)的工作計(jì)劃，并及時(shí)的反饋。企業(yè)工作計(jì)劃中最關(guān)鍵的是“階段性效果”這個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)包括兩個(gè)方面：一是工作的進(jìn)度，二是工作的質(zhì)量。這是衡量工作執(zhí)行力的最直接指標(biāo)，通過時(shí)間的約定和效果標(biāo)準(zhǔn)的約定，實(shí)際上等于把工作目標(biāo)予以具體化，從員工的角度講在潛意識(shí)中就有了一個(gè)自我行動(dòng)的綱領(lǐng)和步驟。

一個(gè)企業(yè)如果作好以上八個(gè)方面的事情，執(zhí)行力基本就可以保障了。而其中的文化方面是最能使企業(yè)持久發(fā)展的，但也是最難做，對(duì)短期效果最不重要的。在沒有文化的情況下，把其他工作作好也就可以了。實(shí)際上，中國古代的兵法中很多方法和理論就對(duì)執(zhí)行力的概念闡述的很透徹，比如孫子兵法中有“聽我則用之，不聽則去之”，“上下同欲者勝”等說法。

如果說比較執(zhí)行力的好壞，沒有哪個(gè)組織可以和軍隊(duì)相比較，軍人的天職是服從命令，這就好象企業(yè)的文化。而對(duì)于每次的作戰(zhàn)，無不是要有好的將軍、完善的通訊系統(tǒng)、周密的作戰(zhàn)計(jì)劃、立體化的多兵種合作等等。當(dāng)前管理界對(duì)執(zhí)行力的過分關(guān)注實(shí)際沒有什么必要，因?yàn)閳?zhí)行力即沒有什么新的觀點(diǎn)，也沒有什么新的方法，即便是對(duì)原有方法的重新組合都不是。如果不按照上面闡述的八個(gè)方面來構(gòu)建執(zhí)行力，那么執(zhí)行力最終的結(jié)局必然與核心競(jìng)爭(zhēng)力一樣，是個(gè)好看好聽但卻抓不到、踩不著、成了一種望梅止渴的東西。