用管理創(chuàng)造價值

在總經(jīng)理李嘉的帶領(lǐng)下，2003年，統(tǒng)一潤滑油依靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、國內(nèi)最大的銷售網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的電視廣告，成為中國車用潤滑油銷量第一品牌，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

在統(tǒng)一潤滑油工作人員的熱情帶領(lǐng)下來到了總經(jīng)理李嘉一塵不染的辦公室，他穿著帶著統(tǒng)一標(biāo)識的工作服，樸素而又大方，一直保持著溫和的微笑交換著名片，走進(jìn)里頭的會客廳，最引人注目的就是在一角擺著一個精致透明的養(yǎng)魚池，可以清晰地看見各種魚兒自由自在地游動著……簡約而不簡單的氣息撲面而來。

自己做好就行

在潤滑油行業(yè)“浸淫”了十多年的李嘉，自稱“中國為數(shù)不多的了解潤滑油行業(yè)的人”。很多人都覺得潤滑油這個行業(yè)競爭很激烈，可當(dāng)問到統(tǒng)一是如何在中石化和中石油的夾縫中生存并壯大的時候？他低頭沉思了一會，微笑著說：“隨著這兩年汽車市場的崛起，相應(yīng)的潤滑油市場也隨之興起，市場空白很大，大家都忙不過來，賣得好點(diǎn)是很正常的，”說到這，李嘉很是輕松地笑了起來，“大家以為要靠廣告就能有一個好的增長，這種看法非常片面。本身國內(nèi)的潤滑油市場每年自己都要增長30%多，只要你有好貨，做好服務(wù)，你只給人家提供產(chǎn)品，每年就增長30%多，增長100%、200%也就不會太難。我們目前所做的一切事情，就按著我自己的思路做，別人在干嗎我不管。”激動的言語中充滿著自信，在他看來，別人干什么并不重要，關(guān)鍵是要自己做好了。

統(tǒng)一潤滑油的綜合實(shí)力是有目共睹的。統(tǒng)計(jì)顯示，2003年統(tǒng)一公司實(shí)現(xiàn)銷售收入增長90%，超過中石油、中石化以及進(jìn)口潤滑油品牌的增長速度，十多年默默無聞的潤滑油市場終于闖出一匹神秘黑馬，令兩大國營潤滑油巨頭感到不安。”

經(jīng)銷商：患難與共的 “鐵桿子”伙伴

統(tǒng)一潤滑油總是想方設(shè)法滿足客戶需求。李嘉毫不客氣地說：“滿足客戶的需求、做好服務(wù)就是我們的生命！”統(tǒng)一潤滑油產(chǎn)品非常的豐富，目前有3800多種產(chǎn)品，都為了滿足不同消費(fèi)者的不同需求。在包頭有一個專門拉沙石材料車隊(duì)，兩百多輛車，他們運(yùn)輸公司打算用一陣子就賣了，不準(zhǔn)備保養(yǎng)，致使汽車磨損得非常厲害。他們來跟統(tǒng)一經(jīng)銷商訴苦：“什么潤滑油上去都不能用”。統(tǒng)一便根據(jù)他的車況和當(dāng)時的工作狀態(tài)特意研制了一種油讓他們?nèi)ピ嚕催@種油行不行？結(jié)果用得非常好。后來這個工程隊(duì)到哪都找統(tǒng)一，買新車了也買統(tǒng)一。李嘉講完這個故事，不自覺地笑了起來：“呵呵，這個市場有很多需求，就像海爾造了一個洗地瓜的洗衣機(jī)一樣，我們也是這樣去做了，都是根據(jù)不同的個案去解決不同的問題。”正如謝佩倫所說的：現(xiàn)在是面向細(xì)分市場和分眾市場的時代，現(xiàn)在是一個黑馬輩出的時代，每細(xì)分一次都將誕生一個市場，成長一個市場。

經(jīng)銷商培訓(xùn)教他們?nèi)绾文玫谝?/p>

問：為什么統(tǒng)一經(jīng)銷商隊(duì)伍成長得這么迅猛？

李嘉：我覺得我們做的所有事情，都有一個核心價值觀，反復(fù)跟我們的員工和經(jīng)銷商講：做所有事情都要當(dāng)?shù)谝话　Ｄ阕霾涣苏麄€行業(yè)的第一，可以做行業(yè)其中的第一。我們統(tǒng)一不能在潤滑油行業(yè)做第一，因?yàn)槲覀儧]有基礎(chǔ)油，我們沒有工業(yè)油，所以我們只專注于做車用潤滑油，這就是我們跟別人不一樣的地方。我們有一個原則：在整個潤滑油行業(yè)做不了第一，我們一定要在車用潤滑油做第一。另外，我還跟我們的經(jīng)銷商講，如果你做不了四川油王，但你可以做成都油王，做樂山油王，你可以在當(dāng)?shù)匾粋€細(xì)分的市場里做第一，要在當(dāng)?shù)刈鲑u油的老大、油王。我們總在灌輸著這樣一個理念，經(jīng)銷商你做到第一，可以獲得很多好處，包括有定價權(quán)等等。這樣就有很多經(jīng)銷商來“講道”、出主意等，怎樣才能賣得比別人多啊，經(jīng)銷商的積極性紛紛調(diào)動起來了。

擁有這樣爭強(qiáng)好勝的鐵騎精兵馳騁沙場，不贏也是很難的。李嘉補(bǔ)充道:“如果說發(fā)現(xiàn)哪塊市場確實(shí)是干不過人家了，那就集中精力搞一塊。”每次開經(jīng)銷商大會的時候，都在講“我有多少個‘第一’”。在這個區(qū)域市場里你拿到了摩托車油第一還是汽車油第一？如果說你汽車油整體拿不到第一，那你卡車油就要拿第一，或者你的交友網(wǎng)點(diǎn)很多還是高端人群最多？公司上下都有“第一”的觀念。在經(jīng)銷商討論會上反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們的價值觀，互相學(xué)習(xí)市場運(yùn)作方式和方法，交流經(jīng)驗(yàn)：教經(jīng)銷商怎么銷售、怎么贏取利潤。“讓大家演練一下遇到這樣的東西該怎么辦？怎么操作？我和經(jīng)銷商有了一個統(tǒng)一的觀念后，關(guān)鍵是培訓(xùn)他們的一些戰(zhàn)術(shù)，還有就是培養(yǎng)他們怎么管理自己的倉庫啊、運(yùn)輸啊，怎么降低成本等。這是一種比較好的溝通方式，面對面地一對一交流，在這樣的環(huán)境下可以得到充分的溝通，溝通很重要，可以把你的觀念傳播下去。”

通過以上種種培訓(xùn)討論會，定期的“充電”，統(tǒng)一的經(jīng)銷商的各項(xiàng)能力得到了提升，回到市場上時更是得心應(yīng)手、如虎添翼。

讓經(jīng)銷商確實(shí)賺到錢

問：除了通過培訓(xùn)，您怎樣激勵經(jīng)銷商呢？有什么方法、手段？

李嘉：我們先告訴他們做“第一”有什么好處，讓他們有這個觀念后努力去爭第一。然后我們通過這樣的培訓(xùn)會議，告訴他們怎么去做到“第一”。因?yàn)槟愀嬖V他做第一有什么好處，他光有錢、光有熱情，但他不知道怎么干，所以培訓(xùn)就是告訴他怎么干。

我們還有一個理念就是讓經(jīng)銷商確實(shí)賺到錢，他們就會跟著我們，讓他們覺得跟著我們真好，始終讓他們覺得統(tǒng)一跟別人是不一樣的。所有的經(jīng)銷商有個共同的感受就是統(tǒng)一的方式老是跟別人不一樣。很多人都去賣油，他們感覺到那些廠家包括一些進(jìn)口油都沒有我們的觀念好，我們的觀念都能為他們所接受，而我們確實(shí)有很多方法，如給潤滑油經(jīng)銷商贈送管理軟件、配電腦，在行業(yè)內(nèi)沒有其他人能像我們那樣做到。

同時每一個客戶都有我們的專職服務(wù)人員。我們最早的銷售人員是叫賣貨收錢，現(xiàn)在的都是管理型的，經(jīng)營理念跟以前不一樣了：一個就是我們的所有客戶網(wǎng)絡(luò)都通過客戶管理的軟件，是我們公司的一套管理系統(tǒng)（ERP），我們所有的客戶跟我們公司是B2B的平臺，在他的網(wǎng)絡(luò)上面，我們所有的產(chǎn)品，在那上面有一個菜單，后面跟吃涮羊肉一樣，你把單填好了以后，一點(diǎn)回車，就可以到我們處理平臺上，我們這邊自動運(yùn)行，每天運(yùn)行的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)B2B訂單的要求，可以出來生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，我們要求第二天交貨。同時，我們這個系統(tǒng)里儲存有13000家零售店，有1300家代理商的詳細(xì)情況，我們會定期給他們寄我們的產(chǎn)品手冊，定期給他定我們公司內(nèi)部的報紙。還有促銷活動，所需的東西，都是我們直接送達(dá)所有終端，根據(jù)終端來做促銷，需要什么樣的貨架和宣傳品，這些都在我們系統(tǒng)控制之內(nèi)。有的經(jīng)銷商從來不會用電腦，現(xiàn)在我們要教會他，要求他們必須會用，要與我們同步發(fā)展。所以經(jīng)銷商跟我們在一起提高得比做其他企業(yè)產(chǎn)品的快，我們現(xiàn)在的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)叫鐵桿子經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，沒有人可動搖的。而且我們還有一個原則：從來不去動中石化、中石油的網(wǎng)絡(luò)，雖然他們都是國有的一些不錯的網(wǎng)絡(luò)，但挖人墻角的事我們不干。

說起統(tǒng)一的鐵桿子經(jīng)銷商，還是很有意思的。當(dāng)初，國外潤滑油品牌進(jìn)軍中國市場時，也做培訓(xùn)，可是為什么他們沒有發(fā)展起像統(tǒng)一的鐵桿子經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)呢？他們的培訓(xùn)沒有統(tǒng)一做得勤，沒有公司與經(jīng)銷商同步發(fā)展、共同賺錢的理念。統(tǒng)一跟別人的行為方式就不一樣：當(dāng)時潤滑油是賣完給錢的，但是在統(tǒng)一剛起家的時候沒有錢，聰明的李嘉想到了“先給錢再給貨”。先給錢再給貨？那簡直就是一個天大的笑話，根本沒法賣。為了把這個市場做起來，李嘉一狠心，給了經(jīng)銷商這樣的承諾：你進(jìn)十萬塊錢的貨，我至少幫你賣五萬，我的人去賣！有這樣一個承諾以后，經(jīng)銷商就說進(jìn)十萬試試，李嘉派人幫他賣五萬。堅(jiān)持了半年以后，就形成了一個良好的口碑：“統(tǒng)一真是這樣，幫你賣一半！”

很多原來做過潤滑油的人，誰也不接受先付錢的觀念。于是統(tǒng)一就吸納那些原來不做潤滑油的人，他們更容易接受新觀念，李嘉是個很重義氣的人，不但告訴他們一套方法，讓他們按照方法去做，還派人去教他們做，統(tǒng)一現(xiàn)在的很多經(jīng)銷商，都是那時患難與共走過來的，很穩(wěn)定，原來很小，現(xiàn)在他們大都是當(dāng)?shù)氐睦洗罄隙?/p>

渠道竄貨：不能百分之百杜絕

問：您剛才說統(tǒng)一的產(chǎn)品賣得非常好，那在渠道里有沒有出現(xiàn)竄貨啊？您是怎么控制的？

李嘉：有。我覺得不能百分之百杜絕。為了減少竄貨我們就不斷地召集經(jīng)銷商開會、培訓(xùn)。一方面，我們的產(chǎn)品都有合格證獨(dú)立碼，21位的，每一個產(chǎn)品只有唯一的一個編碼，這樣可以記錄產(chǎn)品的信息：什么年度的，什么批次的，發(fā)給誰的，哪天發(fā)的，可以記三年。同行其他人沒做到的。要是把它撕了的話就沒有合格證了，就當(dāng)假冒偽劣產(chǎn)品處理。同時在大包裝盒上印上一句話：跨區(qū)銷售是不道德行為，不受保護(hù)。以提醒經(jīng)銷商。

如果你跨區(qū)經(jīng)銷了，我們第一是來提醒你做得不對，按合同，跨區(qū)經(jīng)銷了就要受到處罰：給你漲價，哪個產(chǎn)品跨區(qū)了被抓了就給你漲3%。

另一方面，你被跨區(qū)了，我們認(rèn)為是你的服務(wù)縱深不夠，你為什么被別人跨區(qū)？因?yàn)槟銢]服務(wù)好，人家才跨區(qū)。還有就是我們反對經(jīng)銷商樹敵，我們有3800多種產(chǎn)品，拿產(chǎn)品跟人家分享吧，你可以和我們一塊來做嘛，一塊來賺錢。我們還給不同的經(jīng)銷商召集起來一塊吃飯、開會、座談，但是這些不能完全解決跨區(qū)銷售的問題。

還有一個就是我們要求經(jīng)銷商大家自律。我們計(jì)劃成立一個跨區(qū)銷售自救委員會，因?yàn)榭鐓^(qū)銷售都是經(jīng)銷商自己干的事，你們要自救，不能老指望我們公司。每個省找有影響力的大客戶當(dāng)自救會的會長，下面的的經(jīng)銷商會員共同簽定一個協(xié)議：不跨區(qū)銷售，跨區(qū)銷售就要交押金、補(bǔ)償、罰款等。會長是選舉出來的，如果會長徇私舞弊，大家還要處理他。為什么要從大戶選，因?yàn)榇髴舨庞锌赡芸鐓^(qū)銷售，才能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你大戶當(dāng)會長，自律，就不會往別人地方跨。當(dāng)然，你當(dāng)會長以后，我們公司會給你一些獎勵，作為勞務(wù)報酬等。我們通過這樣一些方式盡量把矛盾處理好。

企業(yè)管理：加強(qiáng)橫向合作

問：內(nèi)部員工怎么有效管理呢？

李嘉:我們公司的管理方式跟別人不一樣，很特別。原來我們是很注重縱向管理，執(zhí)行力特別強(qiáng)，由上到下，貫徹得非常好，但是橫向就不行了，我們一直在解決這個問題。現(xiàn)在我們橫向的能力也非常強(qiáng)了，橫向的配合非常好。管理就像織布一樣，如果你光織豎的那些，不能聯(lián)合起來，一拉就折了。你要是把這橫線給織進(jìn)去，就形成了一個結(jié)實(shí)的布。經(jīng)緯都有了，你這個組織這個團(tuán)隊(duì)才會健全才會強(qiáng)壯。現(xiàn)在我們通過的方式叫做“四個委員會”（質(zhì)量管理委員會、產(chǎn)銷管理委員會、人力資源委員會、財(cái)務(wù)委員會）和“QCC小組”：

1、橫向的各個部門都有質(zhì)量管理委員，橫向的。一聽說有質(zhì)量問題，質(zhì)量管理委員會組織會議，橫向的都要參加，誰出了問題誰負(fù)責(zé)。

2、涉及到產(chǎn)銷問題的，你就找產(chǎn)銷管理委員會，由它牽頭解決。

3、公司不招人，整體控制在一千多個人，你要是缺人，就在內(nèi)部協(xié)調(diào)。比方說2004年不招人，要增長70%還要不加人怎么辦？人力資源委員會就要想辦法，到哪里去弄人去？原來公司的裝卸工每個部門都有，現(xiàn)在變成一個了，就那點(diǎn)人，哪有空上哪去。

4、QCC小組，相當(dāng)于中國的居委會，叫品質(zhì)管理圈，有一個圈長，圈長干什么呢——發(fā)現(xiàn)問題，每天不斷地找問題，拿“放大鏡”找問題，要提高人的問題意識，要全員地找問題。先發(fā)現(xiàn)問題再解決問題，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提高的目標(biāo)。原來沒有QCC的時候，覺得哪都挺好、挺對的。QCC組織成員在一個宿舍，在一起吃飯，每天都會聊，每天都有課題，每周要找出多少個問題來，并要解決問題，還要出成果，定期要有報告。沒問題肯定不行。我們還提供一個Q券，十塊、五塊、三塊、兩塊，你只要提的問題好，馬上就可以給你一券到食堂去吃東西。

對廣告幽默一笑

也許，知道統(tǒng)一潤滑油的人大概都是因?yàn)槿ツ昝酪翍?zhàn)爭期間的“多一些潤滑，少一些摩擦”的絕妙廣告，統(tǒng)一借助這次事件，迅速增加了統(tǒng)一潤滑油的銷量，提升了自己的品牌，更可喜的是帶動了其他潤滑油企業(yè)在央視打廣告。可是當(dāng)我們談到這些廣告的時候，李嘉有點(diǎn)無辜地訴說道：“我做潤滑油十多年了，靠我的產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)銷商隊(duì)伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，一直都賣得很好。結(jié)果去年我第一家投放央視廣告后，隨著品牌知名度的提升，簡直就是‘樹大招風(fēng)’，似乎把同行業(yè)全都得罪了，不做廣告都拿第一或第三呢。現(xiàn)在他們就都對著我來了。我說我不跟你們競爭，你們要做什么也可以做嗎。我還對央視廣告部郭振璽主任說‘壞了壞了，沒有搞好啊，搞壞了，我一做廣告，大家都欺負(fù)我’。”李嘉幽默地苦笑著……

問：在廣告上，你怎樣看待和對待同業(yè)競爭呢？

李嘉：我們的策略是不要跟人家產(chǎn)生正面競爭，包括跟一些國有大企業(yè)。在中國這么大一個國家，這么好一個民族，在一個行業(yè)里大家勾心斗角，互相拆臺，這有損我們民族的形象！我也經(jīng)常告誡我們的銷售人員不要干那種事，我們站在整個行業(yè)的最高角度去看問題，我的企業(yè)雖然小，但我的理念要比別人高，思想水平要比別人高。現(xiàn)在外國人都打到家門口了，如果我們還死掐著自己人，自相殘殺，這種“窩里斗”實(shí)在要不得。

對于如何對待廣告同業(yè)競爭，我們采取毛澤東的“游擊戰(zhàn)”策略：不能硬拼，打不過就跑。像我們的同行每月幾千萬的廣告投入。而我的計(jì)劃里只有950萬，怎么辦？他們?nèi)脑路荽罅客稄V告，我們就另辟蹊徑全部做終端促銷，搶占終端市場，讓所有網(wǎng)絡(luò)里布滿我的貨；你做大城市市場，我就做周邊市場，進(jìn)而形成包圍之勢。我相信我銷量照樣能上去。

他在叢中笑

在李嘉親自帶領(lǐng)我們?nèi)⒂^廠房的時候，他興高采烈地介紹各個車間的情況，微笑著和車間員工交談、問候。參觀了設(shè)備先進(jìn)生產(chǎn)車間和質(zhì)量檢測中心、倉儲配送中心，員工們緊張而有序地忙碌著，管理得井井有條。這所有的硬件和軟件設(shè)施都為統(tǒng)一潤滑油成為潤滑油第一品牌，做高端潤滑油專業(yè)制造商的戰(zhàn)略實(shí)施提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

李嘉介紹，圍繞做第一品牌這一核心目標(biāo)，2004年的統(tǒng)一潤滑油要完成四項(xiàng)最重要的任務(wù)：一是實(shí)現(xiàn)20億元的銷售目標(biāo)；二是進(jìn)一步深化銷售網(wǎng)絡(luò)，努力開發(fā)具有一定規(guī)模實(shí)力的中大型經(jīng)銷商、增加二級經(jīng)銷商的數(shù)量、加大對目標(biāo)客戶的開發(fā)力度；三是在OEM業(yè)務(wù)上取得突破，力爭簽約多家OEM客戶；四是建設(shè)2000家換油中心，繼續(xù)加強(qiáng)面向市場的服務(wù)管理力度，壯大銷售隊(duì)伍、提高銷售代表管理水平，同時，將統(tǒng)一形象的換油連鎖店在全國大力推廣，使“統(tǒng)一”潤滑油店面形象得到進(jìn)一步提升。按照各項(xiàng)銷售數(shù)字目標(biāo)，公司將2004年的規(guī)劃簡稱為“21369計(jì)劃”，即建2000家換油中心，培養(yǎng)1000家銷售額在150萬元以上的經(jīng)銷商，建立二級經(jīng)銷商30000家，使目標(biāo)經(jīng)銷商達(dá)60000家，完成9家整車場的裝車用油配套工作……

面對燦爛的未來，李嘉激動眼神里充滿了自信和自豪，成功的喜悅溢于言表。筆者認(rèn)為用毛澤東的《卜算子·詠梅》中的一句話來評價李嘉再合適不過了：“俏也不爭春，只把春來報。待到山花爛漫時，他在叢中笑。”