成熟階段，渠道怎么做？

渠道工作在產品的每個階段都是不一樣的，除了從策略上的考慮之外，更重要的是市場的需求變化本身造成了渠道相應的調整和改變。

隨著我國市場的逐步發展，很多產品從導入階段逐步進入了成熟階段，而成熟階段市場的主要特征就是消費者的需求更加細化，強調個性需求和追求特色已經成為市場的一種主流，而市場的成熟帶來的是企業的營銷行為更加貼合與消費者的溝通和建立好感，從渠道的運作上來說，更加注重渠道終端和消費者距離最近部分的展示和活化能力，以至于更多的促銷方式展現的都是在消費者面前的個性表白。但是，如何才能順利到達消費者面前，并且讓消費者對產品產生好感，是企業在渠道的深層利用上需要考慮的問題。

深度分銷與市場建設

在產品的成熟階段，企業都期望自己的產品品牌得到更廣大的消費群體的認可，并希望把產品的份額擴充到最大的范圍，所有的企業都期望一致時，企業的競爭就會更加劇烈，而且這個時候，由于產品的概念已經被整個市場接受并有很廣泛的認知，企業每一個品牌要想得到消費者的更大群體的情迷，需要在幾個方面做工作才能夠達成，而且由于產品的選擇性增加，企業必須主動的讓消費者希望選擇和樂意選擇。為了達成這些目的，企業需要更好的服務和與消費者更多的接觸，而這個更多的接觸和更好的服務來源于企業和消費者的距離和展示的機會和條件，所以，企業要進行深度的分銷，在末端要經常的讓消費者看到產品，還需要直接的進行服務，使企業可以控制的直營體系更加的完善。以下我分兩個方面進行說明：

擴大直營比例控制市場終端

擴大直營是因為在產品的成長期內，企業依靠經銷渠道贏得了更多更大的市場份額，而進入成熟期以后，企業看到了企業已經贏來的市場面對著激烈的市場和競爭對手的競爭，企業需要建設和保護企業已經有的產品市場，而渠道成員雖然幫助企業把這個市場的天下打了下來，但面對更多競爭對手和嚴酷的競爭環境，經銷商和企業的責任是不一樣的，因為渠道成員是要維護渠道才能形成資源，而企業需要維護市場才能產生效益，兩者的關系在面對成熟市場的時候義務和責任都不一樣了，所以企業要自己擔負起建設市場的任務，因為市場建設不是簡單的渠道網絡的健全，而是要在消費者的心中建立位置。

為了達成企業的市場建設目標和在消費者心中的地位，企業需要和消費者拉近距離，因為只有企業離消費者的距離更近，企業和消費者的直接接觸就會越多，企業的服務就會越到位，企業的產品的流轉速度就會越快，企業的資金利用率就會越高，企業的市場占有率的保持才能更長久。

直營建設的一般策略

企業在分銷密集的地區，應通過建立定點的直營機構，以實現對渠道的控制。企業的直營機構直接面向市場，一方面，可以為企業和產品展開強有力的宣傳；另一方面，企業也可通過直營機構直接了解市場動態，更好地服務于末端渠道或消費者，減少中間環節過多而帶來的損失或不便。

建立直營機構時，企業應注意位置的選擇，既要保證對市場的全面覆蓋，又要避免與分銷商之間的競爭沖突。

市場分出節奏進行控制

渠道建設的節奏主要是要分區域之間的節奏和區域市場內的節奏，節奏的把握是為了針對不同的市場需求狀態的對應方式，在產品的成熟階段，企業總是認為市場的覆蓋率已經達到了一定的規模，消費者已經完全的成熟了，企業可以用一個方式滿足和教育他們，其實，這里面存在著很大的誤區，一個是區域的發展不平衡，造成的區域成熟的狀態不一樣，一個是在同一個區域內，不同的渠道成員追求的滿足利益的方式也是不一樣的，另外一個原因就是企業的產品定位是由群體劃分的，而這個群體是在變化的，一是新的消費者在成長，二是老的消費者在脫離我們的群體范圍，新的群體帶來的時代變化和產品的需求方式正是我們調整市場策略及渠道策略的理由。由于這些區別造成區域內的需求形態的變化也需要企業利用不同的渠道達成企業不同的目的。

區域之間的節奏控制

一些沿海區域和一些較發達區域市場相對成熟，在這些區域當中，企業可以采用區域內的不同的渠道節奏控制；一些中等城市還在繼續成長，這個區域的市場規模相對成熟的發達區域來說，面積應該更大一些；內地的一些省分市場的中小城市市場，有些還處在上升或者產品的導入階段。

說明：

面對不同的區域市場狀況，企業需要有針對性的進行企業的渠道建設和管理，不能一刀切，很多中國企業在中小市場的成功更多的是采用成長期的做法，注重銷售和渠道的獨立作戰也就是更多的利用渠道進行拓展，而忽視了做市場的建設和直營的控制，所以，企業的方法只適合成長階段，隨著這些中小市場的成熟，有很多企業也會面臨更大的考驗。

區域內的節奏控制

在主營市場或者一些重點市場，企業需要把渠道成員的責任進行分工。

直營渠道是為了企業控制市場而采用的，所以直營主要是一些重點的商區的大型或者超級市場，在社區是一些大型的超市或者企業設計的A級售賣店，這些店的主要責任是保持品牌形象。

一些經銷商控制的二類商店，這些商店的銷量往往很大，有些可能要超過直營的一些商場，但這些店所擔負的主要責任是把產品賣的越多越好，而不是建立形象買點的作用。

二級批發或者一些小型經銷商是負責深度分銷的主要渠道成員，他們負責把產品送到離消費者最近的距離。

一些大型批發，是企業整個渠道市場建設的補充，他們的網點可能會深入到企業的控制半徑以外的距離，也有可能是控制到企業無法深化完成的地方。

這些層面的變化和各自完成的任務不是我們的渠道本身的責任，而是我們企業利用渠道在成熟的市場中達成我們企業建設市場的任務。

完善渠道管理

在成熟階段，產品在市場上基本飽和，雖然產品的普及率繼續有所提高，但銷售量則趨于基本穩定。這一階段的明顯特征是，競爭愈加激烈，企業利用各種手段爭奪市場份額，產品利潤逐漸降低，開始有企業退出市場。此時，企業應著重樹立本企業的形象，強調產品品牌與競品品牌的差異性。逐步在各個分銷區域健全渠道的管理系統，充分掌握產品的分銷網絡，并協助渠道實現周邊市場的全面滲透。同時尋找新的渠道形式，努力開發產品的潛在市場。

在成熟期制定渠道政策，主要從以下方面進行考慮:

網絡管理

在產品的成熟期階段，企業的分銷網絡已基于定型，企業各地區的分支機構也逐步設立。這時，企業應進一步完善對分銷網絡的管理，使產品流通進入正常循環的軌道。加強對分銷網絡的管理，尤其是加強對網絡末端零售商的控制，應是做為企業在這一分階段總的渠道策略方針，并由每一個分支機構根據客觀的環境條件分別制定具體的實施細則，最后落實到每一個業務人員操作執行。

一般來說，企業在完善分銷網絡的管理過程中，主要考慮以下幾種情況:

建立管理體系

主要的內容包括:第一，針對不同等級的分銷商，制定不同的政策條件;第二，安排不同的業務人員，分別定期拜訪不同等級的分銷商;第三，加強對零售商的支持;第四，建立信息回饋系統和信息匯總系統，建立客戶檔案;第五，發展直營機構，直接服務重點顧客;第六，健全技術支持和客戶服務體系等等。

加強聯系合作

由于激烈的市場競爭，產品的市場占有率的大小，在很大程度上取決于企業的分銷網絡的密集程度，因此，企業必須通過業務人員或其他的溝通交流方式，進一步加強和分銷商的聯系與合作。只有通過分銷商的長期緊密合作，才能保持企業的市場占有率。

完善拜訪制度

制定對各級分銷商，尤其是零售商的定期拜訪制度，規定拜訪的時間、拜訪的路線和拜訪的內容等。對零售商還要加入店面生動化設計、產品陳列、促銷實施等方面的協助與支持。

關注競品行為

由于在成熟期較小的企業已被“淘汰出局”，所以此時余下的任何一家企業采取行動，都會引起市場的較大變動。因此，企業必須時刻關注每一個競爭對手的可能行為，并及時對市場進行預測，分析其他競爭對手的反應，慎重采取應對措施。

說明:

如寶潔公司對渠道網絡的有力控制，都是通過系統有效的管理制度與程序，通過渠道政策的巧妙調整與運用，而逐步實現的。

在現在的這些企業的網絡建設中各級渠道的責任已經非常的明確，直營體系的逐步增加是成熟階段的一個主要表現，更多的企業可以直接控制和服務的大型網點是企業在一個區域發展的基礎條件，很多大型的超市和賣場的維護也從成長階段的利用到成熟階段的緊密合作，大型經銷商從成長階段的緊密合作和依賴變成了一種互相補充的客戶關系等。

網絡控制

企業在成熟期，由于市場競爭更加激烈復雜，一些較小的企業已被擠出市場，剩下的大中型企業則會利用各種手段爭奪渠道，以控制渠道來實現對市場的占有。因此，企業必須加強對現有分銷網絡的控制，防止競品趁機爭奪市場。

一般來說，企業在加強分銷網絡的控制過程中，主要考慮以下幾種情況:

加強品牌賣相

產品品牌的知名度是實現企業對渠道控制的最佳方式之一。由于消費者對品牌的認可和極高的忠誠度，致使現有分銷商難舍到手的豐厚利潤，而其他的分銷商更是希望能加入其中。因此，企業通過加強品牌的賣相，不僅可以控制住現有的分銷商，保持已有的市場占有率；又可吸引其他分銷商引入競爭，為企業獲得更大的好處，但是，企業在變動原有分銷網絡構成時，一定要謹慎從事，應避免挫傷大部分分銷商的積極性，保持他們的忠誠度。只有共同發展，才能保證整個產品市場的繁榮和穩定。

建立控制機制

企業應建立起對整個渠道網絡的控制機制。一方面，防止競品沖擊市場，趁機進入渠道；另一方面，防止某些規模較大或職權較高的分銷商趁勢要脅企業，逼迫企業做出對產品銷售不利的行為。

說明:

如可口可樂公司出于市場競爭的需要，建立了自己的直營體系，并通過直營部分，控制和帶動了整體市場的銷售運轉。還有一部分產品僅適于直營銷售，如一些有品牌的服裝、內衣等。

以上是關于渠道在成熟的產品市場的工作任務的一些簡單的介紹，這些介紹很多是策略性的，但是我們不能忘記的是每個企業都是有目標的，在不同的目標前提下的市場和渠道運作方式還要根據企業的具體情況和市場的競爭情況加以調節，以便能夠靈活的運用渠道在成熟的市場上完成企業的任務。