沒有執(zhí)行，一切都是空談！

思想不能代替行動(dòng)，好的戰(zhàn)略沒有合適的人去貫徹執(zhí)行，也僅是束之高閣的方案，或是給董事會(huì)、股民描繪的一幅美麗圖景，說白了，就是空想！就是對企業(yè)的謀殺！

沒有執(zhí)行，一切都是空談！做企業(yè)的人對此都會(huì)有深刻地感受。思想不能代替行動(dòng)，好的戰(zhàn)略沒有合適的人去貫徹執(zhí)行，也僅是束之高閣的方案，或是給董事會(huì)、股民描繪的一幅美麗圖景，說白了，就是空想！就是對企業(yè)的謀殺！

有一次在做有關(guān)執(zhí)行力方面培訓(xùn)時(shí)，筆者穿插了一個(gè)稱為“高空飛行艙”的情景模擬演練。學(xué)員按四人一組，每人扮演不同的角色：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理，他們的任務(wù)就是共同接管一家已經(jīng)運(yùn)行了十年，資產(chǎn)上億，運(yùn)營狀況良好的家電企業(yè)。他們的任職期五年，在五年中他們可以再投資其它項(xiàng)目、并購其他企業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場…… 總之，他們要盡心盡責(zé)地為企業(yè)創(chuàng)造利潤和價(jià)值。各個(gè)小組互為競爭對手，也可結(jié)為戰(zhàn)略同盟。這個(gè)情景模擬演練使每一個(gè)參訓(xùn)學(xué)員都能親身感受和實(shí)踐：如何操作一個(gè)上億規(guī)模的企業(yè)？如何在重大項(xiàng)目上做決策？如何將戰(zhàn)略決策真正地貫徹落實(shí)和執(zhí)行？有的小組經(jīng)五年的運(yùn)作，把接手的企業(yè)搞得紅紅火火，企業(yè)的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了翻番；而有的小組則慘淡經(jīng)營，把一個(gè)接手時(shí)資產(chǎn)上億，經(jīng)營良好的企業(yè)，做虧損了；還有的更糟，把一個(gè)好端端的企業(yè)整得倒閉了，或被人并購了。從培訓(xùn)中每一個(gè)人都深刻體會(huì)到：執(zhí)行是何等重要！每個(gè)人的執(zhí)行力又是何等不同呀！

執(zhí)行=周密的計(jì)劃+積極的行動(dòng)

這個(gè)等式表明：在執(zhí)行中，沒有目標(biāo)和計(jì)劃是不行的，沒有周密的計(jì)劃和戰(zhàn)略布署，執(zhí)行，要么難以貫徹；要么即使堅(jiān)持執(zhí)行，可能會(huì)損失慘重，甚至一敗涂地。有了周密的計(jì)劃，就必須積極的、果敢的立刻行動(dòng)。只有行動(dòng)，才能產(chǎn)生結(jié)果。

1911年，有兩支雄心勃勃的探險(xiǎn)隊(duì)，他們要完成一項(xiàng)艱巨而偉大的任務(wù)，就是踏上南極，成為南極第一人！一支探險(xiǎn)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)是挪威籍的探險(xiǎn)家阿爾德·阿蒙森。隊(duì)伍出發(fā)前，阿蒙森仔細(xì)研究了南極的地質(zhì)、地貌、氣象等問題，還細(xì)致地研究了愛斯基摩人以及極地旅行者的生存經(jīng)驗(yàn)。于是，制定出一個(gè)最佳的行動(dòng)策略：使用狗拉雪橇運(yùn)送一切裝備與食物，為了與之相匹配，在隊(duì)員選擇上，他們將滑雪專家和馴狗師吸納進(jìn)隊(duì)伍中。為完成到達(dá)南極這一大目標(biāo)，阿蒙森將目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)：每天只用6小時(shí)前進(jìn)15至20英里，大部分工作皆由狗來完成。這樣人與狗都有足夠休息的時(shí)間，以迎接第二天新的旅程。為了順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，領(lǐng)隊(duì)阿蒙森事先沿著旅程的路線，選定合適的地方儲(chǔ)存大量補(bǔ)給品，這些預(yù)備將減輕隊(duì)伍的負(fù)荷。同時(shí)，他還為每個(gè)隊(duì)員提供了最完善的配備。阿蒙森對旅途中可能發(fā)生的每一種狀況或問題進(jìn)行分析，依此，設(shè)計(jì)好周全的計(jì)劃與預(yù)備方案。這些有備無患的措施，使他們在向南極的挺進(jìn)中，即使遇到了問題（很有趣的是，他們所遭遇的最嚴(yán)重的問題是有人因牙痛而必須拔掉）也能很順利的解決。最終，他們成功地實(shí)現(xiàn)了自己的夙愿，使挪威的國旗第一個(gè)插在了南極。

幾乎是同期進(jìn)發(fā)的另一支探險(xiǎn)隊(duì)是由英國籍的羅伯特·史考特所率領(lǐng)。這支隊(duì)伍采取了與阿蒙森截然不同的做法：他們不用狗拉雪橇，而采用機(jī)械動(dòng)力的雪橇及馬匹。結(jié)果，旅程開始不到五天，馬達(dá)就無法發(fā)動(dòng)，馬匹也維持不下去了，當(dāng)他們勉強(qiáng)前進(jìn)到南極山區(qū)時(shí)，馬匹被統(tǒng)統(tǒng)殺掉。所有探險(xiǎn)隊(duì)員只好背負(fù)起200磅重的雪橇，艱難地行進(jìn)。在隊(duì)員的裝備上，史考特也考慮不周，隊(duì)員的衣服設(shè)計(jì)不夠暖和，每人都長了凍瘡，每天早上隊(duì)員們都要花費(fèi)近一小時(shí)的工夫，將腫脹潰爛的腳塞進(jìn)長筒靴中。太陽鏡品質(zhì)太差，使得每個(gè)隊(duì)員的眼睛被雪的反射而刺傷。更糟的是，糧食及飲水也不足，每個(gè)隊(duì)員在整個(gè)行程中幾乎處于半饑餓狀態(tài)。史考特選擇的儲(chǔ)備站之間相距甚遠(yuǎn)，儲(chǔ)備不足，標(biāo)示不清楚，使他們每次都要花費(fèi)大量的時(shí)間去尋找。更要命的是，原計(jì)劃四個(gè)人的隊(duì)伍，史考特臨出發(fā)時(shí)又增添了一人，使糧食供應(yīng)更加不足了。這支探險(xiǎn)隊(duì)在饑餓、寒冷、疲憊，甚至絕望中，花費(fèi)了10個(gè)星期走完了800英里的艱辛旅程，精疲力竭地抵達(dá)了南極，但他們比阿曼森率領(lǐng)的挪威探險(xiǎn)隊(duì)已晚了一個(gè)多月。更慘的是，所有隊(duì)員在頂著刺烈的寒風(fēng)和饑餓的回程中，不是病死了、凍死了，就是被暴風(fēng)雪卷走了。這支探險(xiǎn)隊(duì)最終全軍覆沒了。

同一個(gè)目標(biāo)，卻由于采用不同的計(jì)劃和策略，結(jié)果卻大相徑庭。一個(gè)成為人們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，贊美的英難，一個(gè)卻悲壯的死去。可見，周密細(xì)致的計(jì)劃，現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)策略，具有執(zhí)行力的導(dǎo)航者，對于順利的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，成功地執(zhí)行任務(wù)是何等重要！然而切不可忘了，周密計(jì)劃是執(zhí)行的前提，即刻行動(dòng)才是執(zhí)行的真義！

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案。同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，并沒有著陸。耗資500萬巨資請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，厚厚的一大摞，卻封存在檔案室里，沒有貫徹落實(shí)到集團(tuán)的運(yùn)營管理中。雖有好的方案，但無人去執(zhí)行，無異于海市蜃樓，說與做背離，使得王府井集團(tuán)最終失去了在市場上重塑第一店的機(jī)會(huì)。

執(zhí)行=合適的人+適合的事

最近在書市上熱銷的書《把信送給加西亞》，實(shí)際上是有關(guān)執(zhí)行的一個(gè)成功案例。書中講述了一個(gè)耐人回味的故事：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)時(shí)，美國必須立即與古巴的起義軍首領(lǐng)加西亞將軍取得聯(lián)系。當(dāng)時(shí)，加西亞在古巴叢林里，并沒有人知道他到底在哪兒。然而，美國總統(tǒng)麥金萊急需盡快與他取得聯(lián)系，以獲得他的支持。美國軍事情報(bào)局局長阿瑟·瓦格納上校對總統(tǒng)說：“在華盛頓有個(gè)名叫羅文的中尉，他一定能給你把信送到。”他們找到羅文，交給他一封寫給加西亞的信。羅文既沒有推諉，也沒有問加西亞的信，以及加西亞具體在什么地方，就踏上了征程。歷時(shí)3個(gè)時(shí)期，他徒步走過危機(jī)四伏的古馬島國，把信交到了加西亞手中。他以絕對的忠誠、責(zé)任感、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，奇跡般地執(zhí)行了這個(gè)看似“不可能完成的任務(wù)”。

由此，不難看出：無論執(zhí)行什么任務(wù)，或?qū)崿F(xiàn)什么目標(biāo)，選擇合適的人擔(dān)當(dāng)重任是關(guān)鍵。在上述的故事中，羅文中尉既有絕對的忠誠和責(zé)任感，又有對目標(biāo)堅(jiān)定的信念和堅(jiān)忍不拔的毅力，更難能可貴的是他還具有非凡的執(zhí)行力！他不畏艱險(xiǎn)，一心專注在目標(biāo)上，一心專注在尋找完成任務(wù)的路徑和方法上，而不是關(guān)注困難和危急本身，以致于躲過了一次次危機(jī)，戰(zhàn)勝了一個(gè)個(gè)困難，最終圓滿地完成了任務(wù)。

可口可樂、GE、麥當(dāng)勞、微軟這些品牌之所以享譽(yù)全球，成為全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，與這些公司始終如一地貫徹執(zhí)行文化，以及都有一個(gè)偉大的執(zhí)行者有關(guān)。執(zhí)行文化最重要的一條就是，強(qiáng)調(diào)量才適用，將合適的人放置在適合的崗位上，人盡其才，發(fā)揮人才的最大效能。

1981年，葛維達(dá)接手可口可樂時(shí)，公司當(dāng)時(shí)的市場價(jià)值僅為43億美元，葛維達(dá)經(jīng)不斷創(chuàng)新，將投資集中于高利潤區(qū)，推行全價(jià)值鏈管理，塑造全世界最強(qiáng)力的品牌，1987年他病逝時(shí)，可口可樂公司的市場價(jià)值已飆升至1500億美元。在這16年時(shí)間里，葛維達(dá)不僅實(shí)現(xiàn)了其領(lǐng)導(dǎo)生命價(jià)值的最大化，還為公司創(chuàng)立了一種“創(chuàng)新+行動(dòng)”的執(zhí)行文化。同樣在1981年，另一偉大的執(zhí)行者GE公司前任CEO杰克-韋爾奇接掌了公司大印。雖然GE公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)是世界500強(qiáng)中具有很高價(jià)值，規(guī)模龐大的一家多元化制造公司，市場價(jià)值為120億美元。但杰克-韋爾奇認(rèn)為GE還有更大的發(fā)展?jié)摿蜕仙臻g，如果GE的某個(gè)業(yè)務(wù)單元不能成為該領(lǐng)域的NO．ONE OR TWO，就應(yīng)該砍掉或賣掉。為此，杰克-韋爾奇采取了一系列具有創(chuàng)造性破壞力的變革，將公司原有的350項(xiàng)業(yè)務(wù)削減為14項(xiàng)，打破原有龐大官僚體制中的科層，精兵簡政，實(shí)行減數(shù)管理，推行無邊界壁壘，實(shí)施首席執(zhí)行官營銷，倡導(dǎo)群策群力（work out），幾乎將GE公司翻了個(gè)底朝天，由此人們送給他一個(gè)綽號“中子彈杰克”。正是這位強(qiáng)力的執(zhí)行者，大刀闊斧，英勇無畏地推行其執(zhí)行文化，才使GE公司成為當(dāng)今最受矚目、最受尊重、最具價(jià)值的企業(yè)。2001年，杰克-韋爾奇離任時(shí)，GE公司的市場價(jià)值已升至2100億美元，現(xiàn)今又漲至2500億美元。

由此不難看出，無論你的企業(yè)是身處高速增長的行業(yè)，還是低增長的行業(yè)；也無論你的企業(yè)是運(yùn)營狀況良好，還是陷入危困之中，只要由具有高超執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)航，企業(yè)這條大船就能避開冰山和暗礁，成功駛向目的地。張瑞敏之所以能將海爾這個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，發(fā)展壯大為國際型的大企業(yè)，其執(zhí)行力不得不令人佩服。所以，企業(yè)搞不好，與一把手的執(zhí)行力有關(guān)，部門業(yè)績上不去，說明部門經(jīng)理的執(zhí)行力太弱。怎么辦？自然是換人！換上一個(gè)懂得執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)！

執(zhí)行=結(jié)果+考核+獎(jiǎng)罰

筆者曾經(jīng)就職的一家企業(yè)每到周一上午管理層就要召開例會(huì)，在會(huì)上先由各部門經(jīng)理一一匯報(bào)上周工作完成情況，以及下周的工作任務(wù)。有時(shí)，遇上某個(gè)部門未完成上周工作任務(wù)，總經(jīng)理會(huì)問問原因，但只要某些原因涉及到其它部門，并引起爭執(zhí)，總經(jīng)理必然當(dāng)庭制止，說會(huì)后再討論（其實(shí)會(huì)后就不了了知了！），然后就是總經(jīng)理做總結(jié)性發(fā)言，會(huì)議結(jié)束。周周都有新任務(wù)下發(fā)，周周都有未完成工作的現(xiàn)象，有的是長期積淀的工作。記得有一項(xiàng)軟課題申報(bào)工作，它對公司整體市場運(yùn)作和拓展，起著極為重要的作用。公司自然把其列為重要的議事日程，并將任務(wù)分派給每個(gè)相關(guān)人員限期完成。然而，期限到時(shí)，大多數(shù)人完成了工作，另有兩位同仁似乎早把工作甩至腦后，甚至振振有詞地說他們太忙了，沒時(shí)間完成這項(xiàng)工作，懇請別的同事接手完成。很顯然誰也不愿接手這個(gè)爛攤子，這項(xiàng)工作就這樣被一拖再拖地?cái)R淺了，沒有人愿去或敢去過問此事，沒有考核，沒有監(jiān)督，更沒有人最后對這項(xiàng)未完成的工作負(fù)責(zé)。長此以往，公司形成了一種不良風(fēng)氣：相互推諉，工作拖沓，無效率，逃避責(zé)任，員工士氣低迷，沒有工作熱情，主動(dòng)性和積極性欠乏。這種情況，想必并不新奇，許多公司都存在著。這就是執(zhí)行中缺乏過程管理、監(jiān)控，以及績效考核所致。

執(zhí)行，必須以結(jié)果為導(dǎo)向，必須有人對結(jié)果負(fù)責(zé)，必須將績效（結(jié)果）與薪資、獎(jiǎng)勵(lì)緊密掛鉤，并實(shí)施嚴(yán)格、科學(xué)、公平的考評及監(jiān)督。獎(jiǎng)罰有據(jù)，獎(jiǎng)罰分明，才能使執(zhí)行落實(shí)到位，任務(wù)有效完成。海爾的6S大腳就是執(zhí)行中績效管理的寫照。在工作中出差錯(cuò)了、失誤了，就要站在6S大腳上做反省，以警示自己和他人，不再犯同樣的錯(cuò)誤；在工作中做出成績，得到表彰時(shí)，也要站在6S大腳步上，與大家分享成功經(jīng)驗(yàn)和心得，以激勵(lì)自己和他人，不斷進(jìn)步，不斷發(fā)展。海爾正是通過這種正向和負(fù)向的強(qiáng)化，使每一項(xiàng)工作，每一個(gè)目標(biāo)都能有序有效地執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。正是推行了這種執(zhí)行文化，才締造出海爾今天的輝煌。

寫到此，突然想起了一個(gè)寓言故事：三只老鼠一同去偷油。它們決定疊羅漢，大家輪流喝。當(dāng)其中一只老鼠剛爬到另外兩只的肩膀上，“勝利”在望之時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，它們落荒而逃。回到鼠窩，它們開了一個(gè)會(huì)，討論失敗原因。最上面的老鼠說：“因?yàn)橄旅娴睦鲜蠖读艘幌拢晕遗龅沽擞推俊！敝虚g的那只老鼠說：“我感覺到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我也跟著抖了一下。”而最下面的老鼠說：“我好像聽見貓的叫聲，所以抽搐了一下。”哦，原來如此——我們都沒有責(zé)任，是那個(gè)“人”的責(zé)任……