小松山推借力ＥＲＰ

“小松山推”乍一聽是個很奇怪的名字，可仔細推敲一下這個名字，“松”讓人聯想到是松樹的韌性，而“山推”則會勾起人們對力量的崇敬，擁有這個充滿韌性和力量的名字的小松山推工程機械有限公司給我的感覺跟這個名字一樣充滿了活力與激情，讓人們對他充滿了期待！

老早就聽說小松山推是一個的ERP實施和應用都非常成功企業，可我采訪到他們實施ERP的負責人卻沒有我想象中的那么容易，經過幾次的預約之后，終于見到了這位業務部副部長王魯烽。

與王魯烽的交談進行的很順暢，因為他的語氣中始終夾雜著一種自豪的成分，我的情緒也跟著他的談話莫名的興奮起來。通過他的介紹，讓我對小松山推工程機械有限公司有了一定的了解：小松山推工程機械有限公司是一個主要生產大塊頭——挖掘機的企業。是由山推工程機械股份有限公司與日本小松制作所和住友商事株式會社共同出資成立的一家中日合資企業，于1995年7月18日合資建立的。有著近80年歷史的綜合技術企業--小松制作所，是世界上最大的挖掘機制造企業，也是世界上大型的工程機械制造廠家之一，產品涉及工程機械、產業機械、地下工程機械、電子工程和材料工程以及環境工程等領域。小松制作所采用的先進的科學技術、設備和管理手段生產出的產品一向代表著當代世界的發展水平。而小松山推工程機械有限公司采用的是與小松制作所完全相同的技術設備，生產與小松相同質量的PC200-6、PC220-6系列液壓挖掘機。同時，將世界信賴的小松公司銷售、售后服務體制引進了小松山推。

高效率的信息化

在談到企業的信息化王魯烽并沒有急于介紹他們的成功經驗，而是先介紹了小松山推的管理方式。跟很多日資企業一樣，把效率視為企業的生命。小松山推也不例外。在小松山推，一直實行的是“準時化生產”。這就對管理者的能力提出了很高的要求，為了達到這個標準，小松山推的十幾個部門的管理人員還專門被派去日本進行培訓，真正把日式的管理理念植入部門管理者的腦中，有了近似的管理理念，部門之間的協作就順暢了很多，各部門都把效率視為第一位，企業的效率自然就會提高，另外，隨著企業生產規模的擴大，小松山推并沒有象其他企業那樣急于招兵買馬以滿足企業需要，而是把資金投入在了信息化上面，他們要利用信息化來提高企業的效率。

好鋼用在刀刃上

由于當時小松總部對信息化并不陌生，他們清楚的知道，早已在一些發達國家掀起的一場關于管理思想和管理技術的革命，已經波及到了中國，在加入WTO以后，中國企業的競爭對象已經從國內擴展到了國際，企業必須要全方位進行現代化改造才能跟上時代的潮流，而ERP的實施將會真正為小松山推的現代化進程打下堅實的基礎。

談到企業關于ERP的選型時，王魯烽只是輕描淡寫的提了一下，因為當時小松在東南亞國家的分公司采用的ERP軟件是取得了很好效果的MAPICS，所以企業在選型上花的時間和精力很少，經濟實用成了他們選擇MAPICS的首要原因。然后他大致給我介紹了一下企業上馬信息化系統的流程。1999年4月正式成立了公司系統的導入組織體制，認真明確了各小組的職能。1999年5月~9月為了使員工了解ERP的精髓，真正成為熟練的信息化系統的使用者，公司專門組織了11次人員培訓，1999年10月~2000年3月公司的系統數據準備業務流程確定完成，接下來是實際操作地培訓。2000年4月1日小松山推開始正式使用MIPICS的ERP系統。

就是這么快，在他簡單地介紹了信息化實施的流程之后，我大致算了一下時間，一年，差不多剛好一年，龐大的ERP系統就這樣在小松山推被正式投入使用了。這也正符合了小松山推一貫的做事標準，效率第一。

接下來我直接切入主題，把話題帶到小松山推實施成功的經驗上。王魯烽很健談，對于這個話題，他饒有興趣的講了很多。他首先提到的因素就是一把手的重視，雖然ERP不是個簡單的一把手工程，但由于ERP的實施并不僅僅是一個技術軟件培訓，他包括了企業地業務流程重組、業務架構和管理模式的轉變、崗位職能調整等等許多方面。由于損害到部分人的長期或短期利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的堅決支持，才能排除干擾，克服困難，成功地實施ERP。

人人為我 我為人人

由于企業實施ERP的時候會有大量煩瑣枯燥的工作，很多東西會牽扯到許多不相關的部門，需要他們抽出人員和精力去做這些工作，這時候他們之間的協作支持就顯得尤為重要，當時小松山推的每個部門負責人都很清楚信息化在企業實施的意義，而且也很明白在實施后自己部門從中也能獲得很大的效益增值，為了公司，為了自己，他們責無旁貸地配合著實施工作，正如一句話所說：“一個優秀的方案遠遠不如一個達成共識的方案好。”企業作到了每個部門都是一條心，再加上各個部門統一的高效的工作率，一切都是水道渠成。

企業的中層管理者扮演著局部目標和政策的制定以及企業管理政策執行者的雙重角色，必須讓他們理解如何利用ERP來提高日常決策的及時性和正確性，提高工作的效率和效益。因此注重對中層領導和業務骨干的培訓，使他們理解在ERP的實施過程中，自己應當如何配合項目小組、管理咨詢公司、軟件廠商的工作，調整工作方式、工作內容，才能使企業為ERP實施所付出的時間、金錢得到切實的收益。小松山推清楚的知道如果沒有一個堅實的中層管理隊伍，相當于沒有打好地基的樓房一樣，上面建得再漂亮，沒準風一吹就搖搖欲墜了。所以為了把這個樓房的地基打地結結實實，他們花了很大的時間投入在對中層管理人員的全方位培訓上。

在談到實施信息化工程的隊伍時王魯烽更是驕傲了起來，“我們的隊伍里都是全能選手，他們不僅深刻了解ERP，而且計算機的水平都很高，相當了解數據結構，而且我們很年輕。這一切都是組建這支團隊時所必備的條件”王魯烽說道。是啊，當時實施小松山推信息化工程的隊伍平均年齡不到30歲，具備很高的領悟能力。再加上他們的豐富的行業知識和高水平的計算機能力，真正做好ERP也就變的并非難事。

找到優秀的服務商

現在，一個好的ERP廠商應當首先提供給客戶的是一個功能齊全、實用可靠、成熟穩定的產品，這是企業能夠成功導入ERP的前提，目前國內對ERP需求最旺盛的是傳統制造企業，這些企業的管理方法和體制往往都有不盡如人意之處，如果沒有兼備專業技術背景與企業管理經驗的人來進行ERP的實施，其結果往往是企業下了很大的力氣與決心，實際結果卻和設想的相去甚遠。而這些不利因素，卻被小松山推卻很容易地克服了。另外，管理軟件廠商銷售的應是管理思想，而不是單純地銷售軟件拷貝，ERP的售前咨詢顧問服務是實施ERP成功與否的關鍵。而這些要點，MIPICS也做到了而且做的很好。

“有了ERP，我們的各個部門不用抱著各自的帳本湊到一塊去對帳，有了ERP，我們能更清楚的明確各部門的責任，有了ERP，我們的各個部門都能各取所需，最快地了解到自己所需的信息。”王魯烽很欣喜地說道：“現在企業一年的產量是過去幾年的總和，而企業員工增加的幅度并不大(2000年377人，2003年461人)，現在每天通過ERP下達的訂單達好幾百條，每天下午3點半車間完工匯報輸入計算機，收貨全部采用條碼系統，庫存采用循環盤點，準確率達百分之百，這一切，離開MAPICS ERP是不可想象的。現在企業各年的生產、銷售量幾乎可以說是在成倍地增長。從98年銷售658臺，2000年銷售1295臺，2001年銷售1755臺，2002年銷售2917臺。截止2003年5月，小松山推挖掘機生產量已突破了10000臺大關！而2003年一年的產量就超過5000多臺，現在已經穩居同行業首位。公司對采用MAPICS系統很自豪。而這一切都說明我們的辛苦沒有白費！”

“實施取得成功后，我都快成轉行成ERP咨詢顧問了！”王魯烽開玩笑地說道。由于企業在信息化系統地實施和應用上都獲得了巨大成功，引來很多企業的羨慕，紛紛來廠里參觀，專門找他咨詢經驗，王部長也樂此不疲，盡量抽出時間詳細地給這些慕名來訪者詳細地介紹一些實施心得和需要注意的一些問題。

由于王魯烽馬上要開會，我不得不結束了這次簡短的采訪，雖然我沒有親眼看到這個位于孔孟之鄉的小松山推工程機械有限公司以及其管理運營狀況，但我知道，那里一定很“美”！