母子公司管理中的薪酬困局

隨著資本經營和資本擴張的不斷深化，母子公司體制也日益成為現代企業經營與組織體制中的一種重要的組織形式。

母公司對子公司的管理有一套系統的框架設計，包括信息系統（渠道）建設、管控機制、激勵約束機制等。其中，薪酬屬于中短期激勵的主要形式，作用非常巨大。母公司對子公司薪酬管理設計中會遇到許多典型問題。主要是：母公司對子公司薪酬總體水平的控制問題；母公司中相應管理人員的薪酬管理問題；母公司派出人員的薪酬問題。這些問題以前很少有人論及，我們根據在管理咨詢實踐中遇到的問題及案例發表一些看法，權作拋磚引玉。

子公司薪酬總體水平的控制

子公司作為一個經營實體，要處理好與各利益相關者之間的關系。各利益相關者包括企業與供應商、顧客、股東、員工、政府、社區等之間的關系。

在以上各種關系中，母公司發言權比較大的是母公司與子公司員工之間的關系，最主要是對于總體薪酬水平的控制。

從某種角度上講，勞資（母公司與子公司員工）之間存在一定的矛盾：在一定時期內，子公司員工的收入對股東來說屬于費用，從對利益的追求上看，母公司會希望子公司盡量控制薪酬支出；而子公司經營者為了激勵員工，會有為本企業員工增加薪酬的沖動，這在某種情況下與母公司的利益相違背。母公司必須面對這種矛盾，作為控股股東，母公司應該對子公司的薪酬水平有一個總體控制，正確處理股東與員工之間的關系，在長期利益與短期利益之間取得平衡。

母公司管理人員的薪酬調整

子公司的薪酬水平除了受母公司控制影響之外，由于行業水平、地域特點的差異，薪酬水平與母公司必然會有不同，甚至會有很大差異。如果母公司所處行業（地域）的薪酬水平高于或相當于子公司行業（地域）薪酬水平，則問題不大；而如果子公司的工資水平高于母公司，則有可能產生一些問題。

首先，母公司屬管理部門，在一般人的預期中，其地位要高于控股的子公司；其次，母公司對子公司的很多監管、輔導職能要靠母公司經營管理人員去實現；第三，母公司一般對子公司經營者有考核和激勵權利，而考核指標、激勵方式（程度）的確定要由母公司相應的管理人員來把握確定，如果他們的收入水平過低，“尋租”行為在所難免。如果自身工資水平低于子公司，則控股母公司（尤其是我國的國有企業）的很多經營管理人員會產生一種不平衡感。

另外，母公司的職能多數定位于監管、指導子公司，這對母公司管理人員的素質提出了很高的要求，如果因為母公司所處行業薪酬水平低而無法為母公司這些相應的管理人員提高薪酬，則很難留住高素質人才，使母公司缺乏相應的管理人才，造成外行（母公司）領導內行（子公司）的局面。

所以母公司一方面要調整控制子公司的總體薪酬水平，另一方面要調整母公司的薪酬體系。要求母公司的薪酬體系中崗位工資部分是通過比較準確的崗位評估確定的，崗位工資部分充分考慮責任、能力等因素，加之績效獎金部分也比較科學，則從理論上講，不存在總部管理人員心理不平衡的問題。如果母公司的薪酬體系不能實現母公司相應管理人員的內部公平、外部公平、自我公平，則母公司應根據管理人員的責任大小在母公司薪酬體系之下劃定薪酬特區，對于管理子公司方面責任重大的人員可以考慮進入薪酬特區，對其進行充分激勵，調動其對子公司進行監督、管理的積極性。

派出人員的薪酬與考核

派出人員是指母公司向子公司派出的董事、監事、財務人員。這些派出人員有些在被派駐企業擔任實際管理職務（如派出財務人員、部分派出董事），有些不擔任實際職務。這部分人一方面對母公司負責，代表和保護母公司（股東）利益；另一方面也是所在企業的成員，要為所在企業長遠發展考慮。母公司及子公司對這部分人當如何考核、激勵以調動其積極性也是一個難題。

派出董事的任免權、考核權由股東負責履行。所以多數公司的章程都規定股東會行使下列職權:“選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項；選舉和更換由股東代表出任的監事，決定有關監事的報酬事項”。在實際操作中，一些公司在董事會設置了“薪酬與考核委員會”專門負責制定董事及高管人員的薪酬計劃或方案（主要包括但不限于績效評價標準程序及主要評價體系獎勵和懲罰的主要方案和制度等）、審查公司董事及高級管理人員的履行職責情況，并對其進行年度績效考評。

母公司作為子公司的大股東，向子公司派出代表自身股東利益的人員，必然要對派出人員的工作業績進行考核和激勵，同時，派出人員作為所在子公司的一員，也要接受子公司考核體系的考核。如母公司向子公司派出的財務負責人，如果不接受母公司的考核，則其工作有可能偏離母公司對其的要求；如果不接受所在企業的考核，則財務負責人有可能缺乏為子公司積極工作的動力和壓力；派出董事的情況與派出財務人員類似；監事因其工作性質決定，不應接受所在企業考核；所以派出人員（監事除外）要接受母公司和子公司的雙重考核。

當然，母子公司對派出人員的考核要各有側重，具體內容取決于派出人員的職位、作用、母/子公司對其工作的要求等。

既然要接受雙重考核，則下一問題是考核結果如何應用。一般情況下，考核結果要與被派出人員的薪酬掛鉤，而掛鉤方法與被派出人員的薪酬結構及發放辦法有關。

派出人員的薪酬發放

在實際操作中，控股母公司派出人員的薪酬可以由母公司發放，也可以由子公司發放，不同方式各有優劣（見表1）。

我們的建議是，母子公司共同管理派出人員（不包括監事）的薪酬：或者由二者共同發放，母公司發放一部分，子公司發放一部分；或者，由一方發放，二者各自對派出人員進行考核，考核結果相應權重合成一個結果，此結果與派出人員的薪酬中浮動部分掛鉤。無論由哪一方負責發放薪酬，二者都要對薪酬有一定影響力，保證派出人員很好地履行其職責。

我們曾經為一上市公司設計派出人員薪酬，該上市公司對其子公司持股均達到80％以上，我們設計的總體框架是：

● 母公司確定派出監事的薪酬總額，在子公司發放；派出監事只接受母公司年終考核，考核結果與薪酬總額掛鉤；

● 派出董事、派出財務負責人的人事關系在母公司，工資在母公司領取，平時領取70％；剩余30％部分累積到年底領取，與母公司對其的績效考核掛鉤；

● 派出董事、派出財務負責人的年終獎金部分由母公司確定發放標準，在子公司領取；派出財務負責人接受子公司考核，考核結果與獎金總額掛鉤（當然，具體的標準如何規定，要根據子公司總體的薪酬體系確定，很難一概而論）。

● 派出人員于所在企業的一切經濟收入要及時報母公司指定專人備案。拖延或隱瞞不報者，一旦查出，嚴厲處分。

這樣，既保證了母公司對派出人員的影響力，同時派出人員的獎金收入又與所在子公司的經營結果掛鉤，調動了派出人員為所在企業努力工作的積極性。同時，母公司規定了派出人員在子公司領取獎金的標準及經濟收入透明的規定，在一定程度上保證了派出人員的廉潔自律和公正性。

國資委直管企業中派出董事的薪酬問題

國資委作為國有企業中國有股權管理者，已經開始向直管企業派出董事等人員。關于國資委直管企業中派出董事的薪酬問題，國務院國有資產監督管理委員會于2003年11月25日已經公布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《辦法》），自2004年1月1日起開始施行。

從有關規定可以看出，對派出董事實行的是年薪制；年薪分為基礎年薪和績效年薪；績效年薪與國資委對其的考核結果掛鉤；考核辦法采用年初與國資委簽訂經營業績責任書的辦法；考核是年度考核與任期考核相結合；年度考核指標主要是基本指標（年度利潤總額和凈資產收益率指標）和分類指標（根據企業所處行業不同而不同）。

對派出董事實行年薪制這種方法是很好的一種選擇，尤其是年薪又分為基礎年薪和績效年薪。但派出董事的職能定位及責任沒有得到明確，所以在這基礎上談薪酬有些勉強。

《辦法》中有些規定較籠統：沒有對企業內部不同人員、不同職位及崗位的指標確定方式方法做出規定，派出人員的薪酬水平也沒有明確規定。這種考核要更好地發揮作用，關鍵在于除了利潤等財務指標以外的其他指標如何設置和考核，薪酬總水平如何確定等。