外貿(mào)企業(yè)：挑戰(zhàn)中探尋六大出路

從2004年7月1日起，新的《中華人民共和國對外貿(mào)易法》和與之配套的《對外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記辦法》同時開始實施。建國以來一直實行的外貿(mào)經(jīng)營許可制度正式隱退，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)由審批制變成了備案登記制：不論內(nèi)資外資，只要是依法辦理工商登記或者其他執(zhí)業(yè)手續(xù)的法人、其他組織或者個人，均可辦理備案登記，從事外貿(mào)經(jīng)營活動，并且還取消了對注冊資金的限制。同時，不再要求對外貿(mào)經(jīng)營資格進(jìn)行年審。這標(biāo)志著在放開外貿(mào)經(jīng)營權(quán)方面我國提前半年履行了加入ＷＴＯ時的承諾，外貿(mào)經(jīng)營的準(zhǔn)入門檻徹底取消。在激烈的競爭下，外貿(mào)企業(yè)面臨著骨干人才流失、業(yè)務(wù)流失的困境，不少企業(yè)將舉步維艱。外貿(mào)企業(yè)將會出現(xiàn)強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的情況。

曾經(jīng)在政策庇佑下過著\"滋潤\"日子的外貿(mào)企業(yè)將何去何從？實際上，這個問題已經(jīng)讓外貿(mào)企業(yè)的老總們思索了很長一段時間了，從前些年跟外商接觸時對方要看工廠開始，到十六大提出深化外貿(mào)體制改革，再到2003年下半年三大外經(jīng)貿(mào)改革，再到如今《外貿(mào)法》的修改，有準(zhǔn)備的企業(yè)早已悄悄上路，走出了一條條屬于自己的發(fā)展之路。本刊特地采訪了6家有代表性的外貿(mào)企業(yè)，它們有的是從過去的純貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)的，也有的是生產(chǎn)企業(yè)憑借品牌成功打開國際市場的；有的專注于某一領(lǐng)域取得突破，有的通過多元化經(jīng)營打開市場；有的是國有企業(yè)，有的是民營企業(yè)，有的改制成股份制企業(yè)......

我們相信，事實勝于雄辯。它們的道路雖然各不相同，但是它們的成功證明，在面臨巨大挑戰(zhàn)的同時，外貿(mào)公司所擁有的傳統(tǒng)優(yōu)勢并沒有喪失，仍然有自己的出路。尋找出路的核心就是要創(chuàng)造自身價值，而且是不可替代的、市場認(rèn)可的價值。

出路一：工貿(mào)合作 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手

實例分析：中基寧波對外貿(mào)易股份有限公司 企業(yè)類型：股份制

被采訪人：中基寧波公司總經(jīng)理周巨樂

中基寧波公司的前身是成立于1985年的中國出口商品基地建設(shè)寧波公司，直屬當(dāng)時國家外經(jīng)貿(mào)部。1999年底 ，中基寧波公司與中國著名品牌企業(yè)、上市公司雅戈爾集團(tuán)工貿(mào)聯(lián)合，經(jīng)寧波市人民政府批準(zhǔn)，改制成為股份制企業(yè)，成為全國第一家跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的新型股份制外貿(mào)企業(yè)。

工貿(mào)合作后，雙方充分發(fā)揮雅戈爾集團(tuán)服裝基地、資金實力、名牌效應(yīng)、靈活機(jī)制和中基寧波公司的外貿(mào)人才、國際商路、經(jīng)營理念、中外信息等優(yōu)勢，相互融合，優(yōu)勢互補(bǔ)，使外貿(mào)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。經(jīng)營范圍擴(kuò)展到紡織服裝、輕工工藝、糧油食品、五金機(jī)電、化工產(chǎn)品等的出口貿(mào)易和鋼材、鐵礦砂、塑料原料、成套設(shè)備、化工原料、化纖、羊毛、汽車及配件等的進(jìn)口貿(mào)易，與世界上112個國家和地區(qū)有貿(mào)易往來。去年，公司進(jìn)出口額達(dá)到7.7765億美元，位居寧波第一，為改制前1999年的8.3倍。

根據(jù)我從事近20年外貿(mào)工作的判斷，中國外貿(mào)企業(yè)的出路在于工貿(mào)聯(lián)合，外貿(mào)實業(yè)化是國際趨勢，純粹的外貿(mào)公司將很難長期存在。擺脫以往“皮包公司”的做法，走實業(yè)化道路，才是外貿(mào)公司的核心競爭力所在。

十六大報告明確提出：“深化外貿(mào)體制改革，推進(jìn)外貿(mào)主體多元化。”這兩年外貿(mào)體制改革大步推進(jìn)，外貿(mào)主體多元化格局已經(jīng)形成，過去的“國有外貿(mào)單兵團(tuán)”作戰(zhàn)已變?yōu)楝F(xiàn)在的“各種所有制多兵團(tuán)”作戰(zhàn)，競爭激烈。而且，國家的外貿(mào)政策已從過去傾向外貿(mào)公司轉(zhuǎn)為傾向于生產(chǎn)企業(yè)。這對提高我國產(chǎn)品的國際競爭力，擴(kuò)大出口，大為有利。

什么是外貿(mào)企業(yè)的核心效力？我認(rèn)為就是外貿(mào)和實業(yè)的最佳結(jié)合。這個“最佳結(jié)合”，一是全球化的外貿(mào)渠道、客戶，高素質(zhì)的外貿(mào)經(jīng)營人才，先進(jìn)的技術(shù)裝備和營銷策略；二是強(qiáng)大的生產(chǎn)實體，質(zhì)優(yōu)價廉物美的時尚產(chǎn)品、品牌戰(zhàn)略和高效的供貨、營銷網(wǎng)絡(luò)。這二者的有機(jī)結(jié)合，是培育中基股份核心競爭力的關(guān)鍵所在。中基股份因而確立了公司“市場全球化，外貿(mào)實業(yè)化，經(jīng)營多元化，發(fā)展集團(tuán)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)當(dāng)前國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的新特點，強(qiáng)化外貿(mào)的產(chǎn)業(yè)配套。公司由過去單純的外貿(mào)公司向?qū)崢I(yè)化外貿(mào)發(fā)展，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點。

近幾年，中基股份以外貿(mào)為龍頭，按照內(nèi)外貿(mào)一體化、外經(jīng)貿(mào)多元化的發(fā)展思路，組建了國際貨運、紡織服裝、裕化實業(yè)、福村制衣、中基伊絲丹領(lǐng)帶服飾和汽車銷售、維修、用品等實業(yè)板塊，壯大自營出口貨源生產(chǎn)實體，形成工貿(mào)結(jié)合的產(chǎn)業(yè)鏈。公司已成功地從過去單純的外貿(mào)經(jīng)營轉(zhuǎn)向市場開發(fā)、生產(chǎn)加工、倉儲運輸、外貿(mào)內(nèi)貿(mào)、售后服務(wù)等眾多領(lǐng)域，積極組建跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的綜合性外經(jīng)貿(mào)一體化集團(tuán)公司。目前，寧波中基對外貿(mào)易股份有限公司擁有10個進(jìn)出口業(yè)務(wù)部，下轄28家外貿(mào)和實業(yè)公司。公司注冊資金從1999年改制前的600萬元增加到目前的1.2億人民幣，大大提高了公司的核心競爭力。

國務(wù)院副總理吳儀在全國外經(jīng)貿(mào)工作座談會上，稱中基寧波對外貿(mào)易股份有限公司是中國外貿(mào)企業(yè)改革的模范。原國家外經(jīng)貿(mào)部副部長、現(xiàn)中國駐世貿(mào)組織大使孫振宇考察后說：“中基寧波公司改制上市是一條很好的路子，符合我國外貿(mào)體制改革的方向。”

2004年是中基寧波公司改制成為股份制外貿(mào)企業(yè)的第五年，公司把改制的步伐邁向了第三階段：改制成為上市公司。目前，公司已進(jìn)入上市輔導(dǎo)期，正爭取成為寧波市第一家外貿(mào)上市公司。同時，進(jìn)一步實施公司發(fā)展戰(zhàn)略，使外貿(mào)與實業(yè)更緊密結(jié)合。強(qiáng)化外貿(mào)實業(yè)，把實業(yè)辦好、辦大、辦強(qiáng)，提高科技含量，創(chuàng)國際品牌，銷全球市場，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和加入世貿(mào)組織的新形勢，在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作和競爭。

出路二：專注某一領(lǐng)域 實業(yè)化中完成產(chǎn)業(yè)鏈

實例分析：廈門邁克制藥集團(tuán) 企業(yè)類型：民營

被采訪人：集團(tuán)總裁高敬東

廈門邁克最早以外貿(mào)起家，作為貿(mào)易商，并不生產(chǎn)產(chǎn)品，只是在國外的進(jìn)口商與國內(nèi)的生產(chǎn)商之間搭建一個橋梁。

1997年，剛成立不久的邁克公司了解到印度雖然在原料合成方面很先進(jìn)，但是他們的醫(yī)藥中間體非常薄弱，基本都靠中國進(jìn)口，于是公司大量向印度出口醫(yī)藥中間體，因此攫取了第一桶金。當(dāng)時邁克自己還沒有原料生產(chǎn)能力。

如今的邁克制藥集團(tuán)下轄7家公司，另有9家控股或參股的聯(lián)營工廠，分布在福建、江蘇和浙江。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈從基礎(chǔ)中間體到精細(xì)化工，從化學(xué)原料到成品制劑的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均有涉足，在未來的兩到三年內(nèi)，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈將延伸至產(chǎn)品銷售終端。

在進(jìn)行廣泛的市場調(diào)研后，我發(fā)現(xiàn)在抗生素類、心血管類、抗癌癥等藥品類別中，中國制藥企業(yè)都已經(jīng)形成了一定的研發(fā)生產(chǎn)規(guī)模和氣候，惟獨抗艾滋病藥物這個領(lǐng)域是一片空白，以抗艾滋病藥物為主導(dǎo)產(chǎn)品的公司幾乎沒有。我意識到，這是一塊大有作為的領(lǐng)域，于是，1998年，邁克對艾滋病藥物進(jìn)入了研制階段，1999年進(jìn)入抗艾滋病藥物設(shè)計、生產(chǎn)、銷售階段。

在目前的幾大類抗艾滋病藥中，邁克均有生產(chǎn)的品種并已實現(xiàn)批量出口。由于目前世界上艾滋病的治療主要是采用“雞尾酒療法”，需要多種不同類的抗艾滋病藥物聯(lián)合用于治療，因此邁克掌握了各大類抗艾滋病藥物主要品種的生產(chǎn)技術(shù)并實現(xiàn)批量投產(chǎn)，就大大提高了產(chǎn)品綜合競爭力。

目前，巴西市場上有一半的抗艾滋病藥物由廈門邁克供應(yīng)。在南非、肯尼亞，廈門邁克的市場份額也已占到了20-40%。

邁克將長期戰(zhàn)略定位于醫(yī)藥及化學(xué)等領(lǐng)域的開拓與發(fā)展，特別是在抗艾滋病藥領(lǐng)域的拓展將成為邁克產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點。這種專注的做法已經(jīng)取得了很好的效果。

邁克制藥公司是邁克集團(tuán)最重要的生產(chǎn)基地，是一家具備國際先進(jìn)的手性藥物合成能力的制藥企業(yè)，始建于1975年，其原料藥生產(chǎn)車間在福建省首家通過國家GMP認(rèn)證。公司投巨資裝備了大量國際先進(jìn)的生產(chǎn)和科研儀器設(shè)備，并組建了產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心和化學(xué)、藥物分析中心。目前公司建有三個手性藥物合成車間、一個口服制劑車間及與之相配套的動力車間、冷凍車間、倉庫等。原料藥的精、烘、包工序為10萬級潔凈區(qū)。

出路三：憑借品牌效應(yīng)拓展國際市場 制造拉動外貿(mào)實例分析：重慶嘉陵集團(tuán) 企業(yè)性質(zhì)：國有（兵工）

被采訪人：嘉陵集團(tuán)總裁靖波

中國嘉陵集團(tuán)是中國最大的摩托車企業(yè)之一，主要生產(chǎn)經(jīng)營摩托車及其發(fā)動機(jī)、軍工、通用機(jī)械和光電等產(chǎn)品，兼營外貿(mào)、IT等；擁有30余家子公司；協(xié)作企業(yè)300多家，營銷網(wǎng)點近4000家、服務(wù)網(wǎng)點近6000家。

嘉陵摩托車于1981年率先出口國際市場，現(xiàn)已出口70多個國家和地區(qū)。今年1-8月，嘉陵出口摩托車16萬余輛，出口創(chuàng)匯5887萬美元，位居兵裝集團(tuán)摩托車企業(yè)外貿(mào)出口之首。

在行業(yè)競爭激烈，出口形勢整體欠佳的嚴(yán)峻形勢下，嘉陵取得這樣好的出口業(yè)績，其原因首先是嘉陵品牌的優(yōu)勢，第二個是品質(zhì)的優(yōu)勢，第三個就是國外市場網(wǎng)絡(luò)的建立和售后服務(wù)的跟進(jìn)。

面對更趨嚴(yán)峻的出口競爭壓力，嘉陵主動避開價格惡戰(zhàn)，利用開發(fā)優(yōu)勢來拉大與競爭對手的距離，利用新品種來支撐新價格底線，同時充分運用品牌營銷，加大對嘉陵品牌優(yōu)勢的宣傳力度，從設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)等方面全方位創(chuàng)建國際市場信譽(yù)，依靠價值創(chuàng)新提高品牌美譽(yù)度。目前，嘉陵商標(biāo)已在50多個國家進(jìn)行國際注冊，在30多個國家申請了保護(hù)。

經(jīng)全球著名評估機(jī)構(gòu)“世界品牌實驗室”（WBL）及全球最具影響力的經(jīng)濟(jì)組織“世界經(jīng)濟(jì)論壇”（WEF）共同組織評審發(fā)布的2004年《中國500最具價值品牌》，嘉陵摩托車品牌以59.2億元位列500強(qiáng)中第89位，在過去33.05億元的基礎(chǔ)上大幅攀升，再次躋身于“中國最具價值品牌”前列。

今年以來，嘉陵積極開發(fā)新市場，貼近市場尋找新客戶，將發(fā)展?jié)摿^大的東南亞、中東市場列為開發(fā)重點。我們還從人員、技術(shù)、服務(wù)等方面對各市場進(jìn)行保證，加快向南美等傳統(tǒng)市場增派辦事人員，而對出口較弱的非洲等國家，則逐步加大投入，增設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。同時進(jìn)一步改善投資公司財務(wù)狀況，提高海外公司的管理水平。上半年，嘉陵集團(tuán)較穩(wěn)固的貿(mào)易市場緬甸、巴基斯坦等仍在持續(xù)增長，中東及非洲市場也有較好表現(xiàn)。在印尼市場，嘉陵摩托車銷量持續(xù)增長，平均每月銷量達(dá)到3000輛，在去年嘉陵摩托比前年增長100%的基礎(chǔ)上，今年又比去年同期銷售增長了60%。

嘉陵針對不同的目標(biāo)市場開發(fā)適應(yīng)國際市場的多元化產(chǎn)品。如針對意大利、西班牙、葡萄牙等經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的歐洲國家，將小排量踏板車作為突破車型；在非洲市場，自主開發(fā)了適合該市場且技術(shù)更高、質(zhì)量更好的JH125Y、JH100GY等車型；對歐美市場，又大力投入研發(fā)了ATV車、兒童越野車及大排量摩托車，為進(jìn)一步拓展國際市場打下了堅實的基礎(chǔ)。

出路四：由單一產(chǎn)品品牌塑造轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營

實例分析：紅豆集團(tuán) 企業(yè)類型：民營

被采訪人：紅豆集團(tuán)董事長周海江

1993年美國的“瑪格麗”牌服裝公司來到我們集團(tuán)，要求我們?yōu)樗麄兗庸どa(chǎn)服裝，最后要貼上他們的品牌，進(jìn)行內(nèi)銷。但是我們經(jīng)過認(rèn)真的考慮后沒有答應(yīng)他們的要求，主要的原因是因為我們想在國內(nèi)把“紅豆”作為知名品牌經(jīng)營起來。紅豆自1995年起就開始發(fā)展紅豆的多元品牌戰(zhàn)略，服裝上選擇了“紅豆”、“依迪菲”、“相思鳥”、“相思豆”、“相思”等多個品牌，把古今中外文化分別賦予在不同的產(chǎn)品上，滿足國內(nèi)外各個階層的消費者需求。

除實施多品牌戰(zhàn)略以外，紅豆還致力于打造產(chǎn)品的品牌效應(yīng)，把“紅豆”精心打造成為中國第一文化品牌和中國服裝第一品牌。紅豆品牌的競爭突破了產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、服務(wù)等物質(zhì)因素，而把非物質(zhì)因素——文化引入品牌競爭，力求在更高層次的競爭中占據(jù)有利地位。

為推出自己的品牌，打響國際市場，紅豆集團(tuán)己在54個國家和地區(qū)進(jìn)行了商標(biāo)注冊。1989年，集團(tuán)成立了無錫興利制衣有限公司，專門從事產(chǎn)品的對外貿(mào)易業(yè)務(wù)，先后將產(chǎn)品做到了日本、美國、加拿大、歐盟等國家和地區(qū)。1992年，企業(yè)成功地取得了自營進(jìn)出口權(quán)，服裝出口逐年增長，紅豆外貿(mào)進(jìn)入快速發(fā)展階段。2000年6月，專業(yè)經(jīng)營機(jī)電產(chǎn)品的外貿(mào)公司又應(yīng)運而生。此后，紅豆進(jìn)出口有限責(zé)任公司、國際貿(mào)易部、針織品外貿(mào)公司、無錫外貿(mào)公司等專業(yè)外貿(mào)公司相繼誕生。

2002年5月5日，紅豆紐約公司于美國紐約百老匯1411大廈正式揭牌成立，這標(biāo)志著紅豆集團(tuán)成功登陸美國，播下了一顆長遠(yuǎn)發(fā)展的種子。

目前，紅豆股份已經(jīng)成功地進(jìn)軍了高強(qiáng)化纖、房地產(chǎn)行業(yè)。我們要在積極推進(jìn)技術(shù)強(qiáng)企戰(zhàn)略，并著力提升品牌價值，提高產(chǎn)品附加值。

2004年9月，紅豆集團(tuán)增發(fā)A股，紅豆還將建設(shè)一個專門的服裝出口基地。預(yù)計明年紅豆的出口量還將在今年的基礎(chǔ)上有大幅增長。進(jìn)一步拓展產(chǎn)業(yè)鏈，解決資源瓶頸的同時，使產(chǎn)品的競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。紅豆已經(jīng)擁有了國際上最大、最先進(jìn)的服裝生產(chǎn)車間，建立了梭織印染廠。本次增發(fā)后，紅豆將投資建設(shè)高檔仿真面料、海島型超細(xì)纖維項目、錦綸6工業(yè)絲一步法生產(chǎn)項目等四個項目。項目建成后，不僅提升了紅豆服裝檔次，還為紅豆增加了新的利潤增長點。

出路五：中間商－創(chuàng)企業(yè)品牌－OEM

實例分析：上海協(xié)大國際貿(mào)易有限公司 企業(yè)性質(zhì)：股份

被采訪人：上海協(xié)大總經(jīng)理林雨華

上海協(xié)大國際貿(mào)易有限公司（簡稱協(xié)大公司）專門出口羊毛衫、編織服裝、針織衫和嬰兒服裝。與中國許多非生產(chǎn)型的出口公司一樣，我們有成功的出口歷史和穩(wěn)定的客戶群。公司是原中國抽紗上海進(jìn)出口公司的一部分，1999年在上海成立，公司產(chǎn)品100%出口，主要面向大的零售商和進(jìn)口商，包括頗受中國服裝同行注目的國外著名品牌如 Liz Claiborne和GAP。公司年出口額超過6千萬美元，已成功出口到了北美、歐洲和日本等國家和地區(qū)。

中國的貿(mào)易公司要保持競爭力實非易事。因為買家更愿意直接向工廠或制造商采購，貿(mào)易公司面臨著生意被“搶”的壓力，一些貿(mào)易公司選擇興建和投資一些生產(chǎn)設(shè)施，另一些轉(zhuǎn)行到與貿(mào)易相關(guān)的服務(wù)行業(yè)中去了，還有一些與國外的公司建立起伙伴關(guān)系，或在中間牽線搭橋。

自1999年開始獨立運作以來，協(xié)大無法回避這些問題。我們覺得，與其將業(yè)務(wù)改變?yōu)榕l(fā)式結(jié)構(gòu)，還不如繼續(xù)以貿(mào)易公司的方式經(jīng)營，但要為買家和供應(yīng)商不斷地提供更多的有形價值。我們有兩個客戶：買家和我們的供應(yīng)商，我們必須公平地對待他們，給他們提供同樣的服務(wù)。

我們公司現(xiàn)在非常關(guān)注的是2005年紡織品配額取消后，如何在與生產(chǎn)型企業(yè)的競爭中勝出，如何贏得匹配的國際買家青睞。因此，我認(rèn)為服務(wù)和品牌是貿(mào)易型企業(yè)在競爭中取勝的法寶。

“后配額時代”國際買家在中國的采購份額也會有相當(dāng)一部分轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)型企業(yè)。這樣就產(chǎn)生了我們外貿(mào)公司如何爭取擴(kuò)大在國際買家中國采購份額中的比重、如何與生產(chǎn)廠家合作競爭的問題。

協(xié)大在1999 年就已經(jīng)意識到一個優(yōu)質(zhì)品牌對企業(yè)自身發(fā)展的重要性，如今在廣交會上，協(xié)大的 SHARTEX 品牌已成為中國出口服裝的十大品牌之一。我們認(rèn)識到一個具體服裝商品的品牌的形成，需要很長時間的積累，所以就從整體的企業(yè)品牌開始做起，先將這個品牌叫響。在創(chuàng)立品牌的道路上我們邁出了堅實的步伐：公司先后通過了ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001：1996環(huán)境體系認(rèn)證，并正在積極爭取通過SA8000國際勞工標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，為我們以國際通行標(biāo)準(zhǔn)為國際買家提供高質(zhì)量、規(guī)范化的產(chǎn)品和服務(wù)打下堅實的基礎(chǔ)，同時也提高公司自身規(guī)范服務(wù)的水準(zhǔn)和管理水平，從而使公司在這幾年里先后獲得了“上海市質(zhì)量金獎”、“上海市名牌產(chǎn)品”、“上海市勞模集體”等榮譽(yù)，這也無形中擴(kuò)大了公司的品牌效應(yīng)，提升了公司品牌的知名度和“含金量”。現(xiàn)在在外國客戶眼里， SHARTEX 所代表的，是一家非常有創(chuàng)造性，能夠滿足客戶需求的外貿(mào)企業(yè)。

所以說，國際買家是沖著我們高質(zhì)量的產(chǎn)品下訂單的，更是沖著我們規(guī)范化的服務(wù)和良好的品牌下訂單的。而這也正是我們與生產(chǎn)型企業(yè)相比最大的差別、最大的競爭優(yōu)勢。

我們清醒地認(rèn)識到要在激烈的競爭中勝出，就要從我們的客戶策略和供應(yīng)商策略兩方面著手來應(yīng)對：

首先從客戶的角度來講，我們通過這幾年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐漸形成了公司的一批在歐美中高端服裝市場有品牌競爭力的、與公司經(jīng)營發(fā)展匹配的VIP目標(biāo)客戶。這其中有世界500強(qiáng)之首的WAL—MART、美國第一大女裝進(jìn)口商LIZ CLAIBORNE、國際著名品牌的ESPRIT、ETAM等。針對這些目標(biāo)客戶，我們提出了配置公司最佳資源、服務(wù)目標(biāo)客戶的經(jīng)營策略。我們感到：集中優(yōu)勢資源，不斷擴(kuò)大我司在這些目標(biāo)客戶全球采購額中的份額，才是適應(yīng)司情的發(fā)展目標(biāo)和方向，才是我們生存、發(fā)展的根本。當(dāng)然，從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，我們還要不斷培養(yǎng)今后幾年潛在的目標(biāo)客戶。只有抓住這些目標(biāo)客戶，我們才能不斷發(fā)展，不被競爭所淘汰。

其次，從供應(yīng)商的角度來講，我們也要尋找滿足目標(biāo)客戶需求的匹配的供應(yīng)商。我們強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮自身優(yōu)勢，與供應(yīng)商展開錯位競爭：我們不會去與供應(yīng)商拼價格；既然我們的競爭優(yōu)勢在于人力資源、品牌知名度、服務(wù)能力方面，我們就要發(fā)揮品牌效應(yīng)，利用我們高素質(zhì)的員工去為目標(biāo)客戶提供細(xì)致、周到、差別化、個性化的獨特的服務(wù)。通過這些努力來贏得我們的生存空間，也使目標(biāo)客戶體會到我們存在的價值。我們在與供應(yīng)商展開競爭的同時，也通過各種方式加強(qiáng)與他們的合作、交流、溝通：我們把先進(jìn)的理念傳授給他們，真心誠意地幫助他們提升管理水平，以獲得他們的配合、支持來共同服務(wù)好我們的目標(biāo)客戶，也使他們能從中獲益。我們提出了一個與供應(yīng)商“共舞共贏”的概念。實際上，做生意終究是要競合、多贏的。

出路六：制造商－自營進(jìn)出口－代理商

實例分析：喜盈門集團(tuán) 企業(yè)性質(zhì)：國有

被采訪人：喜盈門集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理紀(jì)玉君

青島喜盈門集團(tuán)是以毛巾系列產(chǎn)品出口為主的自營進(jìn)出口企業(yè)，從1982年給青島市外貿(mào)公司生產(chǎn)出口方格方巾開始，到1986年派人掛靠外貿(mào)公司學(xué)習(xí)進(jìn)出口業(yè)務(wù)，1994年取得自營進(jìn)出口權(quán)，現(xiàn)在我們設(shè)有青島喜盈門進(jìn)出口有限公司和青島喜盈門上海實業(yè)有限公司。自營出口創(chuàng)匯額由1994年的5萬美元到2004年預(yù)計可達(dá)到5000萬美元，居青島市紡織品出口創(chuàng)匯前三名；2002年浴巾出口全國排名第八；2003年居山東省出口1000萬美元以上生產(chǎn)企業(yè)排行金榜第43位。

喜盈門進(jìn)出口有限公司和駐上海的喜盈門上海實業(yè)有限公司現(xiàn)已成為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)來源的保證，同技術(shù)研發(fā)、品牌生產(chǎn)形成三架馬車并駕齊驅(qū)的發(fā)展模式。

我們在成長過程中形成了嚴(yán)密的分區(qū)劃片、服務(wù)客戶的管理模式和操作程序。在國際客商、同行業(yè)和海關(guān)、商檢、銀行、稅務(wù)部門樹立了很好的形象。

喜盈門目前已同日本、美國、英國、德國、意大利、希臘、冰島等30多個國家的260多家商社、團(tuán)體、連鎖店建立了長期穩(wěn)定的貿(mào)易關(guān)系，特別是從1996年起成功地實施了從日本和我國的港、澳、臺市場逐步向美國、歐盟市場轉(zhuǎn)移，在保持日本市場份額不斷提高的前提下，打開了西歐、北美和東歐市場，為實現(xiàn)貿(mào)易全球化，擴(kuò)大創(chuàng)匯能力打下了基礎(chǔ)，2004年對日出口創(chuàng)匯可達(dá)1000萬美元，居歷史新高。

隨著喜盈門集團(tuán)在國際市場知名度的不斷提高，企業(yè)的誠信水平得到國家、省、市政府管理機(jī)構(gòu)的首肯，同時也得到了社會各界的認(rèn)可，進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)從單一的紡織品出口和企業(yè)引進(jìn)設(shè)備、原料的進(jìn)口，發(fā)展到國內(nèi)一些中小企業(yè)和做出口貿(mào)易的經(jīng)銷商開始掛靠我們進(jìn)出口公司，請我們做他們的代理商，預(yù)計2005年出口代理業(yè)務(wù)可達(dá)40多家，代理額可達(dá)1000萬美元。

我們的發(fā)展規(guī)劃是：

在購牌、定牌、來樣加工的基礎(chǔ)上，為提高國際競爭力，打造出口名牌產(chǎn)品創(chuàng)造條件，發(fā)展自主品牌。

針對歐盟、美國等國家對本國紡織品產(chǎn)業(yè)的保護(hù)情況，根據(jù)對外貿(mào)易調(diào)查和預(yù)警應(yīng)急機(jī)制規(guī)避貿(mào)易壁壘。根據(jù)需要，在國家商務(wù)部及地方外經(jīng)貿(mào)部門的指導(dǎo)下，通過SA8000社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。

加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力建設(shè)，開發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)的高技術(shù)產(chǎn)品，參與國際市場競爭，不能老作國外客商的加工場。

積極同國際貿(mào)易規(guī)則接軌，把國際認(rèn)證、產(chǎn)品認(rèn)證、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、社會責(zé)任融于企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新中，不斷提高企業(yè)的國際化能力。

實施客戶負(fù)責(zé)制，對客戶定人、定責(zé)、定額服務(wù)，把人情與貿(mào)易結(jié)合起來，構(gòu)筑“以人為本、客戶至上”的固定客戶群體。

我們雖然為悉尼、雅典奧運會和世界杯做了標(biāo)志毛浴巾產(chǎn)品，給沃爾瑪、家樂福等世界超級連鎖店定牌加工，我們更要打造自己的品牌，擺脫賣原料和為他人做嫁衣賺取加工費的局面，向賣技術(shù)、賣藝術(shù)轉(zhuǎn)移。

點評：外貿(mào)企業(yè)的三種路徑選擇

點評人：陳延晶 （對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際貿(mào)易專業(yè)博士）

縱觀以上種種案例，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的出路總的來說不外以下三種途徑：

1.實業(yè)化＋專業(yè)化/多元化＋品牌化的擴(kuò)張道路

(1)實業(yè)化

外貿(mào)公司與生產(chǎn)企業(yè)的“聯(lián)姻”可以說是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。從生產(chǎn)企業(yè)方面，生產(chǎn)企業(yè)開展外貿(mào)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品自營進(jìn)出口權(quán)的獲得和各種形式的交流會為交往打開了方便之門。所以將會有越來越多的生產(chǎn)型企業(yè)開始從事外貿(mào)。但是，他們在開拓國際市場方面不具備優(yōu)勢，在應(yīng)付和回答客戶的問題時，經(jīng)驗不足，提供信息不及時，對待外國客戶的辦事效率類比于國內(nèi)的習(xí)慣。設(shè)備和人員缺乏以及管理思路和理念上根本沒有準(zhǔn)備，所以在建立新的營銷網(wǎng)絡(luò)時要付出巨大的成本。因此他們有與外貿(mào)公司“結(jié)合”的需求。

從外貿(mào)企業(yè)方面，傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)熟悉國際市場行情，懂得國際市場營銷管理技術(shù)并擁有廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)，在信息、渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)等方面具有較為明顯的比較優(yōu)勢。但是當(dāng)前國際市場產(chǎn)品更新加快，商品的花色品種迅速更新?lián)Q代，產(chǎn)品技術(shù)含量提高，質(zhì)量要求更為嚴(yán)格。在這樣的國際競爭背景下，外貿(mào)企業(yè)要解決產(chǎn)銷脫節(jié)，適應(yīng)市場變化的問題，只有選擇走實業(yè)化的道路，否則難以在國際市場上長期生存下去。

(2)專業(yè)化還是多元化？

事實表明，多元化、專業(yè)化都有成功的可能。對于專業(yè)化還是多元化模式問題，應(yīng)該注意從國際競爭背景與趨勢來做決策。如果主營業(yè)務(wù)是有國際競爭力的新興業(yè)務(wù)，應(yīng)該果斷地實施專業(yè)化的發(fā)展道路，集中力量于此新興業(yè)務(wù)，使公司能夠具有加速成長的潛力。因此，專業(yè)性較強(qiáng)而且主營產(chǎn)品具有國際競爭能力的外貿(mào)公司可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，通過收購、兼并、聯(lián)合、參股等多種方式，主動投資與公司主營業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)企業(yè)，擁有專業(yè)化的產(chǎn)品生產(chǎn)基地，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，真正做成一個體現(xiàn)國際競爭力的專業(yè)實體。值的一提的是，為規(guī)避專業(yè)化存在新興業(yè)務(wù)“由新轉(zhuǎn)舊”的風(fēng)險，在實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營的同時，要著重強(qiáng)調(diào)公司品牌，讓公司的競爭優(yōu)勢建立在持續(xù)的“資源”上。

大型外貿(mào)企業(yè)可以分離出有國際競爭能力的業(yè)務(wù)走向?qū)崢I(yè)化。同時將沒有贏利能力業(yè)務(wù)單元向其他行業(yè)轉(zhuǎn)移，謹(jǐn)慎地走多元化的道路。應(yīng)該注意的是，無論外貿(mào)企業(yè)多元化的道路走得多遠(yuǎn)，都必須有明確的強(qiáng)調(diào)未來與總體控制的公司戰(zhàn)略，避免業(yè)務(wù)單元成為那種“只埋頭拉車(創(chuàng)造了第一流的效率)，不看路線(沒有戰(zhàn)略、從而被新的產(chǎn)業(yè)變革拋棄)”的情況；必須擁有強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的核心競爭力，這種核心競爭力可以成為多業(yè)務(wù)擴(kuò)張的支柱；都必須結(jié)合公司遠(yuǎn)景，建立業(yè)務(wù)篩選模型，使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。

(3)品牌化

品牌是一個外向型企業(yè)在當(dāng)今激烈的國際市場競爭中保持優(yōu)勢的法寶 ，也是獲取高附加值的重要手段，更是引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的路標(biāo)。外貿(mào)企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的改變，有效途徑是走實業(yè)化、集團(tuán)化和國際化的道路，其手段就是品牌策略。

我國的商品出口在國際上雖然占有一定的市場份額，但真正享有國際名牌聲譽(yù)的商品幾乎還沒有。這也使得外貿(mào)企業(yè)出口的商品主要銷往低端市場，而無法走進(jìn)國外的大百貨公司或有名的超級市場。走向?qū)嶓w的外貿(mào)企業(yè)要真正在國際市場上占有一席之位，就要把眼前利益與長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，在國際市場上努力打造名牌。

2.以代理方式老路新走

雖然生產(chǎn)企業(yè)可以擁有自營進(jìn)出口權(quán)，但是并不代表每個企業(yè)都會直接從事專業(yè)性的國際貿(mào)易。就如同國內(nèi)很多廠家不直接供貨給消費者一樣。很多生產(chǎn)商依賴“商業(yè)銷售商”，做“商業(yè)銷售商”的OEM，所以雖然外貿(mào)企業(yè)存在的空間會縮小，但是仍存在市場，具有需求。而反映這種需求關(guān)系的經(jīng)營方式之一就是代理制。

外貿(mào)代理制與購銷制是相對的一對概念，是指外貿(mào)企業(yè)提供各種服務(wù)，代生產(chǎn)、訂貨部門辦理出口和進(jìn)口業(yè)務(wù)，外貿(mào)企業(yè)收取手續(xù)費，盈虧由委托單位負(fù)責(zé)的制度。長期以來，外貿(mào)企業(yè)一直實行“購銷制”。購銷制使外貿(mào)企業(yè)獲取高利，同時使生產(chǎn)企業(yè)的資金迅速回籠，一直受到雙方的青睞。所以從1991年對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部發(fā)布《關(guān)于對外貿(mào)易代理制的暫行規(guī)定》到現(xiàn)在，我國的外貿(mào)代理一直是一個“上熱下冷”局面，代理的出口額占出口總額的比例不足10％，而且還呈下降趨勢。

但隨著市場競爭公平化，國有外貿(mào)企業(yè)已很難再享受到“購銷制”所帶來的壟斷利潤了。而且，“購銷制”高的利潤率伴隨著的是高的資金占有率和高風(fēng)險。而相比較而言，代理制雖然只收代理費，但其風(fēng)險小，收益相對固定，而且其資金占有非常少，經(jīng)營費用大大降低，非常有利于企業(yè)的規(guī)模經(jīng)營。目前，世界貿(mào)易中的三分之一仍然是由流通貿(mào)易型公司通過代理方式承擔(dān)的。英國企業(yè)均擁有進(jìn)出口權(quán)，但由于專業(yè)貿(mào)易代理公司集聚了大批人才，熟悉國際市場行情，擁有廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)，大大降低了生產(chǎn)企業(yè)直接開拓國際市場的成本，所以英國的中小廠商大多選擇貿(mào)易代理公司代理其進(jìn)出口業(yè)務(wù)。日本、韓國的綜合商社，在鼎盛時期曾代理其國內(nèi)企業(yè)50％－80％的進(jìn)出口業(yè)務(wù)。德國也占到了30％。

代理制要求外貿(mào)企業(yè)提供高效益和高水平、高質(zhì)量服務(wù)，要求外貿(mào)企業(yè)具有較強(qiáng)的市場開發(fā)能力。但是，目前我國外貿(mào)企業(yè)普遍人浮于事，機(jī)構(gòu)臃腫，人均進(jìn)出口額低，加上長期不重視內(nèi)部管理，出口平均費用水平偏高，經(jīng)營成本大，以及現(xiàn)行出口退稅制度帶來政策性虧損的尷尬，以至影響了綜合競爭能力。對于這些固疾，對癥下藥早已迫在眉睫。

首先，要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革。產(chǎn)權(quán)制度改革的出發(fā)點和落腳點是培育核心競爭力。國有大型外貿(mào)企業(yè)可通過聯(lián)合、重組、參股等多種方式進(jìn)行改制，實現(xiàn)投資主體多元化，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高競爭實力。國有中小型外貿(mào)企業(yè)可以通過改組、聯(lián)合兼并、股份合作制等多種改制形式放開搞活，鼓勵股權(quán)向經(jīng)營者、業(yè)務(wù)骨干集中，特別應(yīng)該強(qiáng)化以外銷員持股為核心的股份制模式。因為外銷員是企業(yè)的核心資產(chǎn)與利潤來源，更是企業(yè)的生存保證，外銷員持股的經(jīng)營模式不僅可以擺脫政府部門對企業(yè)經(jīng)營活動的干預(yù)，而且能充分調(diào)動外銷員的工作積極性，有效防止國有外貿(mào)企業(yè)核心資產(chǎn)的流失。

其次，要積極開發(fā)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的低端市場，展開深度營銷。傳統(tǒng)的外貿(mào)公司進(jìn)口業(yè)務(wù)以固定的客戶為主，一般并沒有形成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)外貿(mào)公司具有精通進(jìn)口業(yè)務(wù)的人才，又擁有相當(dāng)穩(wěn)固的國外貨源，可以憑借這些優(yōu)勢主動出擊，緊密把握市場行情，大力開拓國內(nèi)市場，建設(shè)國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，開展國內(nèi)貿(mào)易。同樣，外貿(mào)公司也可以走出國門，以外銷國內(nèi)品牌或以收購國外批發(fā)商等方式，加大國外銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，將出口做大做強(qiáng)。總之，作為商品流通的重要環(huán)節(jié)，將流通做足，做到位，就會在這個領(lǐng)域處于舉足輕重的地位。

最后，實行代理制的企業(yè)還要大力發(fā)展電子商務(wù)。一方面，電子商務(wù)作為一種全新的經(jīng)濟(jì)運作模式，極大地降低了經(jīng)濟(jì)和社會活動成本，提高了社會運行效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 據(jù)估計，電子商務(wù)可降低成本40%，對外貿(mào)企業(yè)可能會達(dá)到70%。另一方面，發(fā)展電子商務(wù)是搶占市場，提高綜合競爭實力的必由之路。這一點已在歐美市場表現(xiàn)得尤為明顯。比如目前在美國一些著名的零售商已經(jīng)表示：除非供貨企業(yè)采用電子商務(wù)手段與其連通，否則將不接受供貨。可見電子商務(wù)正在成為外貿(mào)領(lǐng)域的常規(guī)手段，給國際貿(mào)易帶來了嶄新的運作模式，而最先加入者將會受益無窮。我國的傳統(tǒng)外貿(mào)公司可以借鑒國外的成功經(jīng)驗，在代理制方面這方面也走出一條成功之路。

3.通過提供專業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型

外商擁有出口權(quán)，可享受到與國內(nèi)企業(yè)同等的出口退稅和其它政策待遇，跨國采購需求必然升溫，對專營外貿(mào)公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)造成很大沖擊。但是，一方面，跨國采購一般涉及的產(chǎn)品龐雜，在采購力量還沒有配齊的情況下，需要借助國內(nèi)企業(yè)。以跨國采購代理業(yè)務(wù)為主的國內(nèi)外貿(mào)企業(yè)可以抓緊這個緩沖期，選擇提供專業(yè)化的服務(wù)，掛靠跨國公司，成為其全球采購鏈上的配套企業(yè)。另一方面，跨國采購中心要面對成千上萬種商品，需要個性化的專業(yè)增值貿(mào)易服務(wù)，這也是傳統(tǒng)外貿(mào)公司的努力方向，可以從一般貿(mào)易轉(zhuǎn)向國際貿(mào)易咨詢服務(wù)，用其豐富國際貿(mào)易經(jīng)驗和行業(yè)專業(yè)知識的外貿(mào)專員團(tuán)隊設(shè)計提供的具有專業(yè)化，個性化，深層次有特點的專業(yè)咨詢服務(wù)，以自己的專業(yè)化生產(chǎn)實力，使自己成為他們不可缺少的合作伙伴。