選擇合理跨國經營戰略

近幾十年來，在以信息技術為中心的技術進步和跨國公司的推動下，貿易自由化、生產國際化、經濟一體化突破國家和地域的限制，呈現出世界各個國家之間經濟相互依賴程度日益加深的趨勢。

作為一個正在經歷大規模工業化和經濟市場化的發展中國家，中國也必然會加入到世界經濟一體化和全球化的進程。在世界經濟一體化的環境中，我國的企業將面對更多的國際競爭，從而使企業的跨國經營成為大勢所趨。在這種趨勢下，如何把握好自己的前進方向，選擇正確的戰略措施是至關重要的。

國際化經營：企業的必然選擇

進行國際化經營是世界經濟的科技發展的必然產物。從國際貿易方面來看，2003年，我國進出口總額就達到8512億美元，躍居世界第四位。我國是一個貿易大國，外貿依存度相對較高，2002年進出口貿易總額占GDP的比重達到50%左右，出口所占比重也超過25%，2003年國民經濟的出口依存度則從2002年的26%提高到32%左右。預期2004年中國進出口會繼續發展，由此，不難看出國際貿易對我國經濟社會發展的促進作用明顯，外貿進出口已成為帶動國民經濟增長的重要引擎之一。

國際化經營：選擇適合自己的經營戰略

從總體上看，我國的產品對外競爭力在這幾年雖然有了長足的提高，但是產品的結構還不盡合理，企業持續發展后勁不足的問題已極為突出。21世紀的中國企業面對當今世界經濟一體化和國內外市場的不斷變化，必須努力提升企業自身的能力，要根據其經營宗旨、目標和內外環境的變化以及自身的優勢和不足，積極投身于跨國經營，合理、正確地選擇企業國際化經營戰略。

借鑒國外經驗， 一業為主 ，多種經營

隨著世界經濟的發展和企業經營的變化、調整，一業為主，多種經營成為當今許多企業經營發展的趨勢。面對國際市場激烈的競爭環境，并聯系自身的條件，一業為主，多種經營則是我國企業業務發展的較好經營戰略選擇。

例如，1987年，中國化工進出口總公司率先提出國際化經營綜合承包方案，并經國務院批準進行國際化經營試點。在1988～1992年的五年國際化經營中，公司初步實現了“三轉三化”的戰略目標，發展了進出口貿易、國際貿易和多功能經營。五年共完成營業額600億美元，其中國際化經營額200億美元。國際化經營額的迅速增長，已形成了進口、出口、國際化經營額各占1/3的格局。

目前，中化公司總部在世界五大洲30多個國家和地區設立了70多家海外機構，外派干部近300人，雇傭當地職工800余人，并建立了中國香港、美國、澳洲三大地區集團。1992年，中化公司名列全國500家服務型企業對外貿易業第一名，以中化公司為核心的中化企業集團1991年被列為全國首批55家大型試點企業集團，1992年被美國《幸福》雜志評為全球最大的100家多種經營類企業的第27位。

優化“走出去”政策環境，落實“走出去”戰略

國家和各地政府為使企業“走出去”出臺了各種政策和措施，企業應該積極、充分利用這些政策和措施，使企業真正走出去、快速走出去、高效走出去，并建功立業。

在這方面，上海的企業為我們做出了榜樣。20世紀90年代頭5年，上海企業“走出去”項目的平均投資額僅70萬美元，而近3年這一數字已升至320萬美元。據上海市外經貿委介紹，政府部門大力優化企業“走出去”的政策環境，上海政府部門近期出臺扶持政策，簡化“走出去”項目的外匯和出入境審批手續，放寬海外投資限制，改善“走出去”的項目信息和人才培訓服務。

上海市“走出去”戰略已收到明顯成效。部分有實力的上海企業充分利用良好的政策環境，開始以跨國公司為發展目標，加速接近國際化“門檻”。上海企業還利用自身的產業、技術、人才等優勢，近年來已完成近10個兼并收購項目，例如上海汽車工業集團參與收購韓國大宇等企業。在海外設立貿易中心，也是上海企業提高“走出去”成效的重要舉措。

整合資源，進行海外并購

通用電氣于20世紀90年代初陷入巨額虧損，韋爾奇上任后大刀闊斧進行改革，剝離沒有競爭力的產品生產，強化核心業務，終于使通用電氣重新成為世界上最受贊賞的公司。

中國企業若能像通用電氣那樣適時整合企業資源，則會在新的競爭中重塑企業核心競爭力；否則，也可能像大宇那樣，讓企業的榮耀化為昨日的回憶。企業價值重估與資源整合成為新的企業發展戰略的關鍵。

市場競爭態勢的變化，要求對企業價值（核心競爭力）進行重新評估。像TCL無疑是中國家電企業的佼佼者，可是我們也要承認，與那些可能形成競爭的跨國公司相比，TCL還相差較遠。這樣， 如何揚長避短，充分發揮、挖掘現實以及潛在比較優勢，建立自己的核心競爭力，這大約是包括TCL在內的中國企業不能不重新考慮的。

在整合企業資源的基礎上，企業應該根據自身的情況，實施獨特的“走出去”模式，開展跨國經營。從1999年TCL集團選擇越南作為其海外直接投資的第一站，到收購德國施耐德，再到與法國湯姆遜集團進行戰略合作，充分體現了TCL跨國經營戰略日趨成熟，為中國企業“走出去”積累了十分寶貴的經驗。

TCL更多地采用并購方式建立海外投資企業，使企業更快地進入目標市場，并且利用并購對象的相關資源盡快提高在目標市場的核心競爭力；其次，TCL打品牌戰略走出去，而品牌可以不是自己創造出來的，而是購買國外品牌，歸我所有，為我所用；再次，在“走出去”的過程中，TCL正確地把握方式和時機，因地制宜選擇收購對象。TCL海外并購的成功無疑會為這些“走出去”的企業提供一種借鑒模式。

中小企業集群，克服開拓國際市場的障礙

我國中小企業國際化過程中除了缺乏資金、產品技術含量低，以及人才不足等制約因素外，還面臨著缺乏國際市場信息、銷售渠道不暢和應變對抗能力差等障礙。

中小企業參與國際競爭的主要障礙是信息不靈通。單個中小企業往往由于人力、物力的限制，不是不能很好的搜集市場信息，就是選擇放棄。而中小企業集群后，集眾人之力，可以專門設立一個信息搜集中心，專職從事商業信息的收集整理工作；可以在國外設立代表處，獲取第一手商業信息，及時向集群內的企業回報，實現集群內的信息共享；還可以建立專門的集群推廣網站，通過成本低但信息量豐富的網絡信息，把集群的產業優勢和產品優勢向國內外推廣。

當一個集群達到一定的知名度，這個集群就成為一個共同的品牌，成為集群內的公共產品，集群內所有的中小企業都可以共享這個品牌。企業集群一改大部分中小企業沒有實力開展廣告宣傳的狀況，可以集中廣告宣傳的力度，利用群體效應，形成“集群品牌”。“集群品牌”既消除了經濟外部性，使每個企業都受益，并且它更形象、直接，更具有廣泛的、持續的品牌效應。在開拓國際市場中，中小企業可以充分利用“集群品牌”的價值，不僅可以通過批發零售，而且還可以以專賣的形式壟斷銷售，獲取縱向一體化利潤。

國際市場風云變幻，競爭激烈，中小企業在進軍國際市場的過程中，往往會遇到他國的技術性貿易壁壘。大多數的中小企業由于勢單力薄，缺乏經驗和人才，都不積極應訴和采取其他應對措施，而是選擇逃避，常常不得不無奈退出市場。而中小企業集群由于集群內的各種協會和支持機構能協調各方關系、集合集群內所有相關企業的力量，積極應對，往往能夠克服中小企業勢單力薄、反應對抗能力差的弱點，增強中小企業進軍國際市場的競爭實力。

正確的戰略選擇是通向成功的橋梁

當前我國政府提出的以質取勝、提高出口產品附加價值、市場多元化和走出去等戰略，為我國企業國際化經營指明了方向。

在面臨急劇變化新形勢的挑戰下，中國企業當務之急是尋找能賦予企業自身活力的企業戰略方針和策略。根據世界各國的經驗與教訓，我國企業要制定符合自身條件的業務發展策略，揚長避短，避免進入不熟悉的產業；要充分利用國家和政府的政策，開展跨國經營、海外并購；還要善于創造與利用企業的無形資產，善于利用國內、國外市場信息資源。（作者單位：中國勞動關系學院）