華立資本運作成就大業(yè)

“因為有了理想，才形成了具體的構(gòu)想；因為有了構(gòu)想，才會制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略；因為有了戰(zhàn)略，才促使我們每年這么辛苦地執(zhí)行和行動……”這是華立集團(tuán)董事局主席汪力成在2004華立論壇年會上 “從構(gòu)想到執(zhí)行”的激情演講。

華立版MBO

華立集團(tuán)的前身是余杭儀表廠，1978年，現(xiàn)任集團(tuán)董事長的汪力成接任廠長。當(dāng)時，企業(yè)正陷入困境，他全面分析了工廠的歷史，提出了產(chǎn)品升級創(chuàng)優(yōu)、出口創(chuàng)匯、技術(shù)進(jìn)步等10個方面的工作。隨后汪力成又大膽推行了當(dāng)時還很少見的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，企業(yè)很快走出了低谷。

此后的汪力成在實施讓華立飛速發(fā)展各項戰(zhàn)略的同時，也孜孜不倦地推動企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革。只有建立清晰的產(chǎn)權(quán)制度，才能保持企業(yè)的活力，汪力成提出了華立的產(chǎn)權(quán)制度改革遵循“邁小步、不停步”的原則。1994年實行“人人入股、小額持股、現(xiàn)金配股”，1999年實行“129名骨干員工持股制度”，到2000年10月實施“增資擴(kuò)股、自然人股東從129人增加到168人”，三個步驟的改革逐漸理清了華立的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，華立成為了一家真正意義上的民營企業(yè)。

跳出多元化陷阱

象國內(nèi)多數(shù)民營企業(yè)一樣，華立集團(tuán)在其發(fā)展進(jìn)程中也歷經(jīng)艱辛，通過多元化策略走出困境的華立，有段時間對多元化特別的熱衷。1986～1996年的10年間，集團(tuán)規(guī)模曾急劇擴(kuò)張，最多時集團(tuán)下設(shè)包含12個產(chǎn)業(yè)的27個企業(yè)。過度的資本擴(kuò)張并未給華立帶來最初預(yù)計的經(jīng)濟(jì)奇跡，反而使企業(yè)核心競爭力減弱，就連電能表生產(chǎn)等主業(yè)也受到影響，一時間華立因資本擴(kuò)張而陷入困境。政府的壓力，社會輿論的壓力，那時讓汪力成真正體驗到事態(tài)炎涼的感覺。

依靠國際資本擺脫困境？此時對華立垂涎已久的一家瑞士公司提出收購，但條件卻十分苛刻。一是該公司收購華立51%的股份并控股；二是華立集團(tuán)以1.5億人民幣的價格出讓“華立”品牌及原有的銷售渠道。顯而易見對方的意圖就是要一口“吃”掉華立。盡管當(dāng)時華立已陷入窘境而且1.5億元對華立或許會有“起死回生”的功效，但出售用多年的心血和汗水培育的品牌，觸痛了華立那根最敏銳的神經(jīng)。

在認(rèn)識到產(chǎn)業(yè)盲目擴(kuò)張的危害性之后，集團(tuán)把涉足的12種行業(yè)削減為5種；集團(tuán)下屬的27家企業(yè)調(diào)整成17家；并確立“兩個百分之九十”戰(zhàn)略：即集中90%的人、才、物發(fā)展制造業(yè)，在制造業(yè)中集中90%的人、財、物發(fā)展電工儀表、電子材料，以提高企業(yè)的核心競爭能力。華立抽身出來，集中力量發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)，加大對電能表的裝配改造和技術(shù)開發(fā)力度，緊緊抓住國家兩網(wǎng)改造的機(jī)遇，實現(xiàn)核心產(chǎn)業(yè)電能表的飛速發(fā)展。

西進(jìn)創(chuàng)造證券市場經(jīng)典

在全球化的世界經(jīng)濟(jì)中，跨國公司正以空前的發(fā)展速度和空前的產(chǎn)業(yè)范圍迅速集中，企業(yè)規(guī)模越來越大，國際化程度越來越高。產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略重組，資本的最佳整合越來越引起企業(yè)的重視。

九十年代中期，華立開始實施跨地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，并敏銳感覺到中西部將產(chǎn)生我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的第二輪新浪潮。1996年，華立集團(tuán)在實施“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略過程中，兼并了西南地區(qū)最大的電度表廠——重慶電度表廠，半年后即開始盈利，“西進(jìn)”首戰(zhàn)告捷。1999年10月，華立收購了虧損嚴(yán)重的上市公司——重慶川儀，并開創(chuàng)了“債務(wù)全剝離、資產(chǎn)置換、人員全退的記錄”，在重慶，華立擁有了一家完全控股的上市公司。后經(jīng)原重慶川儀經(jīng)證監(jiān)委特批，提前摘掉了“ST”的帽子，更名“華立控股”，重新恢復(fù)了其在證券市場的融資能力。現(xiàn)在，華立正以重慶華立控股為橋頭堡，在西部作更大的發(fā)展。后來華立對ST恒泰實施重組，更名“華立科技”，使其成為華立發(fā)展電力自動化產(chǎn)業(yè)的上市公司。華立“西進(jìn)”，以其獨特的“銷地產(chǎn)”手法，創(chuàng)造證券市場經(jīng)典的“購凈殼”運作及其他多領(lǐng)域的成功。

華立從介入資本市場的那天起，便以一個民營企業(yè)的身份建立了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合體。

以300萬美元作為在美啟動資金

如何“走出去”其實是華立早就思考的課題。從1990年成立的國際貿(mào)易部，到繼而改組而成的進(jìn)出口公司，再到1997年海外事業(yè)部的正式掛牌，華立集團(tuán)為最終的大踏步“出走”，一點點地積蓄著能源。

2000年，華立進(jìn)入美國，在硅谷投資設(shè)立了獨資企業(yè)——華立控股(美國)有限公司，并以該公司為母體在美國發(fā)展。華立控股（美國）有限公司，是華立布在美國的一枚關(guān)鍵棋子，利用這枚棋子，在IT低潮期，低成本收購兼并北美地區(qū)高科技企業(yè)，快速整合技術(shù)資源，形成“研發(fā)基地在北美、產(chǎn)業(yè)化基地在中國”的最佳資源配置，為華立快速進(jìn)入高科技領(lǐng)域提供良好的平臺和有效的接口。

華立到美國投資，得到的外匯額度是300萬美元。300萬美元換算成人民幣還可以，但那里是美國，“一美元就當(dāng)一人民幣用”。 2001年初，華立把這300萬美元投到納斯達(dá)克，通過美國華立收購了太平洋系統(tǒng)公司(PFSY)百分之五十八的股權(quán)，從而成為這家美國納斯達(dá)克上市公司的控股公司，這次收購使華立擁有了實現(xiàn)海外擴(kuò)張構(gòu)想的平臺。汪力成的如意算盤是：通過這一家公司在美國收購那些有良好技術(shù)的企業(yè)。“如果要直接購買技術(shù)，對方就會漫天要價。其實對方缺的是資金和市場，和微軟一樣，我們用股票和市場去換技術(shù)和人才。”

300萬美元成為華立在美國發(fā)展的啟動資金，“這是華立和別人的最大不同”。美國是世界上購并最活躍的地方，在美國，以美國公司的身份做事，會容易很多。

巧妙收購飛利浦CDMA

2001年9月，華立集團(tuán)收購美國飛利浦公司在美國的CDMA研發(fā)技術(shù)部門，成為國內(nèi)首家掌握IT核心技術(shù)的企業(yè)，華立名聲大噪。汪力成由此被美國《財富》雜志評為了2001年中國商人，并位居榜首。

跨國收購對大部分的中國企業(yè)來說目前障礙還是比較多的。首先有一個別人能不能看得起的問題。飛利浦在當(dāng)時出售時有很多競爭者，后來飛利浦總裁跟他們講：我們本不想接待你們，后來因為有人介紹，出于禮節(jié)接待你們一下。因為他們懷有疑慮，第一，你們中國公司有沒有錢？第二，你有沒有能力做好這件事？不光是飛利浦，所有的大公司，可能對中國的企業(yè)都有一個認(rèn)識的過程，所以首先要證明自己是有實力的。

華立收購飛立浦CDMA的行動持續(xù)了三個月，其中幾度險象環(huán)生。最初，飛立浦要求華立集團(tuán)在一周內(nèi)開出一張200萬美元的銀行保函以示誠意，幸虧華立在2000年年底在美國設(shè)立了公司，而且已經(jīng)開始基本構(gòu)筑了一個平臺，否則美國銀行根本不可能開出一張200萬美元的保函。而如果等回到國內(nèi)打報告，等審批，等保函開來，這個事情也結(jié)束了。華立開出了保函，取得了談判的資格。事實證明，華立收購的PFSY公司成了進(jìn)軍美國的“橋頭堡”。

據(jù)說中國有很多通訊行業(yè)的手機(jī)廠家都知道這個消息，曾經(jīng)都想過，但是最后一想，批也來不及，所以就都不去動這個腦子了。抓住難得機(jī)遇的汪力成事后說，其實CDMA這種核心芯片的設(shè)計部門不應(yīng)該是華立一個門外漢來介入，而應(yīng)該由從事通訊產(chǎn)業(yè)的這些企業(yè)去收購它。厚積而薄發(fā)，有所準(zhǔn)備才能抓得住機(jī)會。

華立控股（美國）公司經(jīng)過艱苦談判，正式收購了飛利浦集團(tuán)所屬的在美國圣荷塞的CDMA移動通信部門（包括美國達(dá)拉斯和加拿大溫哥華的研發(fā)分部），獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產(chǎn)權(quán)（IP）、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備、研發(fā)工具和一大批有經(jīng)驗的研發(fā)人員，在此基礎(chǔ)上設(shè)立了美國華立通信集團(tuán)公司，專業(yè)從事手機(jī)芯片軟件及手機(jī)整套技術(shù)解決方案的設(shè)計開發(fā)，并通過浙江華立通信技術(shù)有限公司直接面向中國市場。

早在上個世紀(jì)九十年代末，華立就制定了“21世紀(jì)國際化戰(zhàn)略”。在華立看來，全球化絕不是簡單的進(jìn)行國際銷售或在國外辦廠，而是全球的資源配置。華立集團(tuán)“全球化”的核心概念就是要真正實現(xiàn)包括市場、技術(shù)、人力、資金在內(nèi)的資源配置的全球化。華立集團(tuán)對CDMA的收購就是最典型的范例，通過“走出去”掌握人家的核心技術(shù)，再“拿回來”重新進(jìn)入國內(nèi)的資源配置。取得核心技術(shù)，走在產(chǎn)業(yè)鏈尖端，把命運掌握在自己手中。

系統(tǒng)策劃走向國際市場

縱觀華立幾年的發(fā)展，汪力成認(rèn)為應(yīng)該站在全球的角度考慮問題。因為一個企業(yè)從全球的市場角度考慮后，就會發(fā)現(xiàn)目標(biāo)高了，差距也就有了，他會找一個更好的方向出來。這樣，壓力和動力都會有了。企業(yè)具有了優(yōu)勢的東西，就沒有理由不主動進(jìn)軍國際市場，但不能再像以前那樣通過進(jìn)出口公司、通過代理商走出國門，應(yīng)有系統(tǒng)的策劃。在發(fā)達(dá)國家，實施“從那里尋找我們所需”的戰(zhàn)略，在發(fā)展中國家實施“給他們我們已有”的戰(zhàn)略。

華立最有優(yōu)勢的產(chǎn)品是電能表。華立和外國企業(yè)進(jìn)軍國內(nèi)市場一樣，先搞策略性銷售，開拓國外市場，核心零部件則在國內(nèi)生產(chǎn)。

在具體的做法上，針對目標(biāo)市場的現(xiàn)狀，華立實施了“一次規(guī)劃、分步實施”，有計劃、有步驟地建立區(qū)域性市場的策略。除積極參與國際招投標(biāo)外，華立集團(tuán)通過獨資、兼并、收購、聯(lián)合等方式，實施低成本的“銷地產(chǎn)”——到每個價值最大的地區(qū)建組裝廠，而零部件全 在國內(nèi)生產(chǎn)。在南亞地區(qū)，華立集團(tuán)已在泰國曼谷建立了全資組裝廠；同時計劃在2005年前，在南美洲阿根廷、巴西，以及南非、東歐等地區(qū)設(shè)立5個海外生產(chǎn)基地。在國際貿(mào)易和海外市場拓展的過程中，華立堅決使用華立自己的商標(biāo)，注重培育“華立”品牌的國際地位。另一方面“銷地產(chǎn)”還為華立贏得了國民待遇。

談及“走出去”的感受，汪力成認(rèn)為，首先要掃除心理上的障礙，不要認(rèn)為外國企業(yè)與市場都是挺可怕的，都是大家伙。而且走出國門應(yīng)是一個長遠(yuǎn)的行為而不是一時的沖動，一定要搞清楚你準(zhǔn)備干什么？想得到什么？能干什么？事先都要特別清楚，制定一個詳細(xì)的計劃，然后一步一步實施。

華立集團(tuán)作為中國儀表行業(yè)的龍頭企業(yè)，象許多民營企業(yè)一樣，在其發(fā)展過程中，不單有驕人的業(yè)績，也有慘痛的挫折與教訓(xùn)。但是，華立集團(tuán)之所以成為現(xiàn)在初具跨國經(jīng)營規(guī)模的現(xiàn)代民營企業(yè)，是不是有其過人之處呢？