干掉一個牌子 留住一個顧客

聰明的公司會有章法地將公司的品牌組合合理化，這樣就可以獲取盡可能多的利潤。事情干得漂亮的話，賺錢的同時還能把顧客侍候得更好

二十世紀三十年代，尼爾·麥克爾羅伊在寶潔公司初次負責佳美牌（Camay）香皂的廣告業務。商品消費者巨頭沒有注意到Camay，而是把大把的錢和注意力投在它的旗艦產品--象牙牌（Ivory）上。這是很自然的，因為Ivory處于行業中的領先地位，而Camay卻在為生存而掙扎。1931年5月，沮喪的麥克爾羅伊草擬了一份三頁紙的內部備忘錄。他認為寶潔公司應轉向以品牌為基礎的管理制度。只有這樣，它的每一個品牌才能有專用預算、管理隊伍以及在市場上獲得成功的平等機會。

麥克爾羅伊于1948年成了寶潔公司的最高領導，他的備忘錄也成了包括寶潔在內的大多數公司的經營基礎，他們一直用它來管理品牌。在備忘錄里，麥克爾羅伊假定公司的品牌能夠和其他品牌為相互的資源和市場份額而戰。每個\"品牌人\"的目標應是確保他的品牌成為贏家，即使這是以此行業的其他品牌為代價。但是麥克爾羅伊沒有把他的理論合理地帶到最后。備忘錄也沒有談及失掉品牌的公司該怎么做。

自從麥克爾羅伊起草了著名的備忘錄之后，已經過去了70多年，然而品牌的抹殺成了生意人手冊中沒有寫出的一章，以及他們沒有充分利用的武器。各公司把大把的錢和時間投在開發新品牌、調整現有品牌和收購對手上。結果，在大多數的品牌單上，賠錢或不賺錢的品牌比比皆是。

另一個讓人吃驚的事實是，大部分的品牌沒能為公司創收。事實上，很多公司從他們所銷售的低于20%的品牌當中贏得80%至90%的利潤，而他們往往因為品牌單上大部分不贏利的品牌而賠錢甚至幾乎到了破產的地步。

如果你已經確知你的品牌過多的話，剩下的就是如何實現品牌合理化了。（參見\"小測驗：你的牌子太多了嗎？\"）

第一步：審核品牌

聰明的CEO們通過組織高層經理來審核品牌單來展開品牌合理化的進程。上述審核是極有用處的，因為很多執行官并不了解哪些品牌贏利，而哪些品牌無利可圖。要計算每個品牌的贏利程度，公司必須分配給它們確定和均等的成本。這是個復雜的工作，所以管理者們常常為此進行長時間且激烈的爭論，因此少有公司樂意花此精力。執行官們往往從他們個人的角度來評價品牌，而且會提出如果撤銷品牌后他們將面臨的一系列問題。結果，幾乎品牌單上所有的品牌都被認為存在是合理的。然而，當他們一起看到下面這樣的品牌審核表時，他們發現了問題。盡管這與他們的工作和勢力范圍相關，可他們不得不開始支持品牌合理化的計劃。

第二步：修整品牌組合

在這一步，公司需要決定保留多少品牌。有兩種不同但又可互補的方法可以做到這一點。

第一種方法：品牌組合法

公司的CEO通常會指定高層管理人員組成一個委員會來確立保留品牌的標準。對于大公司而言，這是一種有效的實現合理化的方法。GE的原則是，只保留那些在市場上數一數二的品牌。而聯合利華的標準包括：品牌力量、品牌增長潛力以及品牌規模。

第二種方法：市場細分法

公司以不同的方式，來確定在每一個市場上需要保留的品牌。在1996年之前，伊萊克斯在專業食品加工設備市場上擁有70多個牌子，在西歐每個國家它都有15到25個競爭對手。1996年，公司決定進行品牌整合，將市場重新細分為四類：大眾市場（包括公眾和便利店）、專業化市場（飛機、賓館和醫院）、集中烹飪市場（員工食堂和家庭旅館）以及高檔餐飲市場 （高檔餐館）。伊萊克斯決定主打后三個市場，而且每個細分市場只推出一個牌子。后來，它又推出一個新牌子去重新拓展大眾市場。

第三步：清理品牌

在確定了需要出局的品牌后，CEO的任務就是如何來處置它們了。具體辦法包括：

*合并品牌：2000年，英國無線通訊供應商沃達豐希望它在16個國家的合資公司都使用統一的品牌，以增強在工眾中的品牌影響力。首先，實行雙品牌戰略，每個合資公司都在自己原來的品牌后面加上了\"沃達豐\"的名字。過渡兩年之后，這些牌子全都變成了\"沃達豐\"。

*出售品牌：2001年，寶潔公司出售了清潔劑品牌Spic、 Span和 Cinch， 漂白劑品牌Biz ，護膚品品牌Clearasil ，最近又剛剛出售了果汁品牌Punica 和Sunny Delight。這些品牌都還在賺錢，但它們已經不在寶潔的核心品牌名單上了。

*\"榨干\"品牌：對于那些公司已經決定要砍掉、但在市場上還依然受到追捧的牌子，應該怎么辦呢？當然不能把它們賣出去。辦法就是停止所有營銷和廣告支持，只是一味地加強銷售。在其銷量緩慢下降的同時，公司已經從這個品牌身上\"榨取\"了盡可能多的利潤。

*砍掉品牌：如果零售商和消費者不會有怨言，公司可以馬上砍掉那些已經不被看好的牌子。

出售牌子和砍掉牌子都要注意對自己公司的法律保護問題。不能讓賣出的牌子轉回頭成為競爭對手，也不能讓砍掉的牌子在對手手中起死回生。

第四步：發展核心品牌

在進行品牌清理之后，最后一步也是最重要的一步是如何發展核心品牌。對于CEO來說，這是一個更艱巨、更富有挑戰性的任務。