遲來的競爭者為何能主宰市場

舊市場消失，新市場崛起，或幾個市場并成新市場，現在市場總是在不斷演變。杰若德·提利斯、彼得·戈德在《野心與愿景》一書中指出：企業必須愿意改變產品、態度以及營銷手法，才能保持領先

放眼現今世界，科技日新月異。消費者品味也不斷在改變，時而牽動科技的誕生。科技與消費者品位的改變使得市場持續處于流動狀態。舊市場消失，新市場崛起，或幾個市場并成新市場。因此，現在市場不斷演變。在此情況下，市場領先地位沒有永遠的保障。而且，想長期保持領先需要不斷地創新。企業必須愿意改變產品、態度以及營銷手法，才能保持領先。

當企業計劃以新產品切入市場時，創新顯得很重要。或許產品還無法完全實現企業的愿景，也許還需要多方改良。但是當企業成功了，在業界占有一席之地時，創新也同等重要。企業越成功，獲利越多，就有越多競爭者想分一杯羹。競爭者也許會自行研發創新之作，也許會就領先企業的設計加以改良。除非企業相當機警，不斷革新，否則領先地位很快就讓給其他更有創新做法的競爭對手。

企業內部有兩種態度會阻礙持續追求創新的腳步--自滿與不敢破除現有產品。

自滿、自大導致停滯不前

吉列在充分掌握了拋棄式刮胡刀的設計與生產時，銷售量年年往上竄。吉列公司一方面不斷改良設計，一方面監督制造設備的擴張以因應市場需求。無數對手跳入戰場，企圖從這塊急速成長的市場分一杯羹。然而，由于吉列公司握有原始專利權，以及后續改良品的專利，透過揚言或真正采取法律行動，遏制了仿冒品的出現。因此，直到1921年吉列刮胡刀最初專利權到期之前，對手無法與之抗衡。即使第一次世界大戰的戰火也擋不了這家公司的成長。到了1926年底，吉列公司成長速度驚人，股票價值漲了100多倍。而且，幾乎沒什么勁敵，穩坐刮胡刀市場冠軍寶座。很可惜的是，這樣的成功似乎也帶來了自滿。

亨利·蓋斯曼在1926年設計了一種稱為普羅貝（probak）的拋棄式雙刃刀片，并取得專利。之前，當吉列的創新商品開始大賣時，蓋斯曼在市場上茍延殘喘。到了1920年代中期，其公司大約僅剩吉列公司的十分之一，但是他仍不停開發不同的類型的新產品。他發明的普羅貝刀片，與吉列刀片差不多，只不過其中央沒那么脆，夾在刮胡刀上不會裂開。他聰明的設計這款普羅貝刮胡刀片，套用吉列刮胡刀的握柄。然而，吉列刀片與普羅貝刮胡刀握柄不合。有了這項發明，蓋斯曼提議雙方公司合并。經過幾年交涉失敗后，蓋斯曼揚言要推出普羅貝。

吉列董事長下令研發新刀片以對抗普羅貝。然而，由于深謀遠慮加上秘密探察的結果，蓋斯曼吸取了吉列設計的元素，改良成為普羅貝的專利設計。因此，蓋斯曼將兩家公司合并的要價拉高到要求吉列百分之二十五的股份。當吉列推出新產品時，蓋斯曼揚言將控告其侵犯專利。吉列董事對于公司的市場地位和技術的領先很有自信，放話要蓋斯曼盡管去告。

蓋斯曼果然提出訴訟，同時也開始在他曾經風光的市場推出普羅貝。金融市場人士釋出很清楚的訊息，他們看到如今吉列有了競爭對手。盡管有吉列董事拉抬，吉列股價還是下滑了百分之四十，而自動磨刀具的股價則上揚。隨著案子越拖越久，吉列董事開始擔心最后法官的判決結果。于是他們同意兩家公司合并，達成和解。

然而，在查閱彼此會計賬簿時，蓋斯曼得知多年來吉列將該公司的業績灌水。吉列是以比較高的價格將商品的賬記在海外子公司，將這些交易當成已完成的買賣，但是實際上海外子公司根本尚未將這些商品公開出售。如此一來公司的股息與董事的紅利都是根據膨脹的銷售量而來。蓋斯曼利用這條極具殺傷力的消息強迫吉列的董事同意更優惠的條件。結果，蓋斯曼贏得公司的控制權。一年后，在股東訴訟的威脅之下，吉列的董事會請辭，蓋斯曼成為吉列安全刮胡刀公司總裁。

解體領導品牌

蓋斯曼接掌吉列之際，美國正好進入經濟大蕭條時期。在經濟如此困難的時期，價格成了消費者在選擇刮胡刀的主要考量。當吉列繼續研發更好產品時，將焦點擺在制造低價刀片，抑制對手過度接近。

大蕭條時期之后爆發第二次世界大戰，當戰爭結束后，吉列開始大賣。隨著銷售與獲利情形逐步改善，吉列的焦點再度轉向研發，保持高度競爭力，尤其電動刮胡刀的銷售量快速成長，嚴重影響到濕式刮胡刀市場。

吉列于1950年代進行的研究顯示，在炭鋼刀片上涂上一層矽可以減少對皮膚和胡須的壓力。如此一來，這種刀片刮起來更平順。某些公司主管認為這是繼金恩·吉列的雙刃拋棄式刮胡刀之后最重要的發明。吉列公司于1960年推出這種稱為\"超級藍色刀片\"（的新發明，與其當時領先市場的\"藍色刀片\"做區隔。盡管新產品的廣告手法保守，價格也比較高，但銷售量扶搖直上，六個月內，超藍刀片占了公司營業額四分之一。到了1961年底，吉列囊括了所有刮胡刀片七成市場，獨占近九成的雙刃刀片市場。吉列重新奪回市場冠軍王座，建立看似不可動搖的地位。然而歷史再度重演，成功又帶來自滿。

威京森刀具（Wilkinson Sword）公司于1962年推出一種比吉列炭鋼刀片壽命長三倍的不銹鋼刀片\"超級刀鋒\"（Super Sword Edge）。超級刀鋒相當暢銷。消費者爭相想嘗試這種新刀片，市場一片缺貨聲。在英國，超級刀鋒旋即搶占百分之十五市場。由于威京森介入市場，吉列的市場占有率在一年左右縮小到百分之五十。

威京森經驗使吉列體會到，即使必須付出破壞知名產品的代價也得創新。吉列于1964年推出自制不銹鋼刀片以支撐節節后退的市場占有率。吉列不銹鋼刀片果然影響到超藍刀片的銷售，但是無法輕易贏回被對手奪走的消費者。因此，吉列必須研究更先進的技術以保持占有率，避免不銹鋼刀片的挫敗。

經過數年研究，吉列于1972年引進Trac II雙頭刮胡刀。這一次，即使雙刀片技術將吞食舊有成功品牌的占有率，吉列仍推出這項新產品。當Trac II還在全盛時期，明知下一個新產品依序將影響Trac II業績，吉列還是推出ATRA回轉頭刮胡刀。1976年，急速竄起的Bic拋棄式刮胡刀對吉列產生了威脅。吉列繼續推出好消息（Good News）雙頭拋棄式刮胡刀，縱使這種較低價拋棄式刮胡刀將在短期內減少營收也無妨。這些策略每一步都所費不貲，但是報酬豐厚，吉列因此保住了刮胡刀的冠軍王座，甚至擴大了市場占有率。

吉列于1989年推出下一項大發明，即可以各自獨立活動的雙刀片刮胡刀Sensor。這項發明使得刮胡子成為樂事，開始扳回獲利較低的拋棄式產品失去的市場占有率。最后，即使Sensor未受到威脅，吉列仍于1998年推出有三片回轉刀片的新刮胡刀裝置Mach 3。每一種新產品都影響先前品牌的銷售量。但是，領先對手的創新步伐，讓吉列在刮胡刀市場保持龍頭地位。

從吉列內部的氛圍可以看出它如何在創新上大有斬獲。他們對于產品有一股熱情，創新幾乎成為執念。無論任何時刻，吉列都有十余種產品計劃在進行。該公司以數百名員工親自進行新刮胡裝置測試。他們分析消費者的刮胡方式，刮幾次，刮過的皮膚平滑度，以及刮下的胡須量。一名在原型部工作的主管向記者解釋他對產品測試的奉獻，\"由于我們流血，你們才能在家好好刮胡子。我在此工作27年了。上班第一周我就來這里。迄今從來沒有一天不刮胡子。\"

注重研發使得吉列在此市場保持優勢與高獲利。它已經朝許多不同的市場發展，目前刮胡刀只占其營業額的三分之一，但是近三分之二的利潤還是來自它們。持續的成功端賴于努力尋找足以淘汰現有產品的革命性新產品。持續不懈的創新為其力量之源泉，是支持吉列在刮胡產品市場稱霸的引擎。

持續創新的回饋圈

英特爾的經驗顯示，不斷創新不僅讓對手無法越雷池一步，同時也產生利潤，支持進一步創新。銷售史顯示，每一代新晶片都瓦解了舊晶片的銷售。為了制造新晶片，即使不需重新設計整座工廠，英特爾仍必須重組機械。英特爾初期幾乎是電腦晶片市場的專賣廠商。為何得解體自家的產品？

最明顯的理由來自于競爭力，由于英特爾是高獲利事業，各路對手紛紛加入市場，企圖分一杯羹。它們投資各種資源，制造足以與英特爾匹敵或更優良的晶片。例如，摩托羅拉與IBM都是長期以來的業界巨人。此外，超微半導體（AMD）借取得許可、反向工程（reverse engineering）或自行創新，努力復制英特爾晶片的性能。反向工程是指追隨者在不侵犯業界領導者的專利情況下，設計出跟專利產品功能相同新產品的方法。AMD以此方法，花六年復制英特爾386晶片，花四年時間復制英特爾486晶片，花不到一年時間推出足以與英特爾奔騰（Pentium）相抗衡的AMD-K6。最近，部分AMD新晶片某些性能甚至勝過英特爾產品。

英特爾了解到疏于創新將讓對手有機可乘，以晶片取得領先，造成英特爾在市場占有率與銷售量落居劣勢。銷售量減少，導致帶動創新以保持領先的營收與獲利也跟著減少。在競爭激烈的市場，未能以下一代晶片保持領先，無異宣告公司將遭淘汰，迅速走向衰敗。誠如業界經營常被引用的一句話：\"我們必須在別人動手前用完餐。\"英特爾主席安迪·葛洛夫（Andy Grove）對于此現象有更適切的形容：\"唯有偏執狂才能生存。\"

創新必須講究速度

網絡、電子商務或高科技產品的市場演變快速。分析師相信，如果速度如此重要，那么切入市場的時間地點勢必同等重要。他們認為企業縱使不跑第一，也必須盡早進入市場，搶占有利位置。因此，這一類分析師相信，進入市場的先后順序在新經濟顯得更重要。

事實上，策略性速度與進入市場順序之間存有極大差別。科技日新月異，企業移動迅速。競爭動力以周計或日計，不是以月計或年計。但是這并不表示企業如果未能率先進入市場的話，將會一敗涂地。在變化快速的市場當中，消費者的忠誠度與市場占有率也隨之迅速改變。的確，市場后進可能因供應特惠商品而快速在市場上占有一席之地，有時甚至可以吃下整個市場。相反的，未能保持創新步調的先鋒企業也可能面臨市場占有率一夜之間煙消云散的局面。

速度的確很重要。在瀏覽器市場，變化成為了一種模式，而不是性能。市場流行焦點在兩年時間，從WATS轉到Gopher，再轉到馬賽克。而且，接下來四年，市場冠軍寶座從馬賽克換成\"網景\"（Nestcape）再換到\"IE(Internet Explorer)\"。

這些市場冠軍的轉換瞬息萬變。沒有任何單一品牌可以永遠立于不敗之地。新品牌崛起，開始受歡迎，引領市場一段時日，然后將王位讓給更好的品牌。此現象清楚說明了對于持續不懈創新的需求。任何創新的猶豫都可能失去王座。由于吉列未能立即投入創新，使普羅貝與\"超級刀鋒\"得以在市場上占有一席之地。不創新將失去市場占有率，終將毀滅。英特爾與吉列之間所以能保有龍頭地位，不是來自先鋒優勢，而是持續不懈的創新。

而創新主要障礙之一在于自滿。許多例子顯示，即使是擁有豐富資源的龍頭企業，也沒有自滿的余地。同樣的，不敢破壞現有產品也是完全錯誤的想法。如果龍頭企業不愿自行解體自家產品的話，某些對手很快就會乘虛而入。