戴爾成最佳技術企業的管理之謎

近日，美國《商業周刊》刊發封面文章對戴爾公司的管理進行了深度分析。戴爾與其他技術企業在經營理念、管理模式方面存在差異。他們專注的不是下一個宏偉目標，而是把當前的計劃做得比任何人都好

當戴爾計算機公司首席執行官邁克爾·戴爾和公司總裁凱文·羅林斯于2001年秋天舉行私人會晤的時候，他們都相信公司已經從全球計算機銷量下滑的逆境中蘇醒過來。然而，他們的個人表現卻又另當別論。通過對公司內部人士的采訪發現，公司下屬普遍認為38歲的戴爾待人接物過于冷淡，在感情上太過疏遠；而在他們眼里50歲的羅林斯則獨斷專行，處處喜歡與人作對。公司上下幾乎沒人對這兩位領導忠心耿耿。更糟糕的是，這種不滿情緒還在四處蔓延；在實施了公司歷史上首次大規模裁員之后，公司于當年夏天做了一次民意調查，結果顯示，如果有機會的話，戴爾公司半數的員工將另謀高就。

但是，接下來所發生的一切可以充分說明戴爾公司為什么能成為技術領域管理最完善的公司。技術行業其他大公司的首席執行官和其親密搭檔在遇到這樣的批評時，很可能只是一笑了之，或者聽其自然。然而在戴爾公司卻沒有發生這種情況。兩位公司領導非常重視下屬的意見，因為他們害怕看到人才的大量流失。沒用一周，戴爾便與公司的20位高層管理人員坐在一起，坦率地做了一次自我批評，他承認自己過于靦腆，以至于有些時候人們會覺得他過于冷淡、難以接近。他鄭重承諾，自己將逐步與團隊成員建立更加緊密的聯系。房間里的一部分人感到非常震驚。他們知道針對公司主要領導進行的個性測試已經多次表明，戴爾是一個\"極度內向的人\"，因此做出上述承諾對他而言是件極痛苦的事。\"這個做法的效果立竿見影，\"負責美洲市場公共部門銷售業務的布賴恩·伍德說，\"可以看出，這對他來說并不是件容易的事。\"

戴爾深信公司的現狀從未達到盡善盡美，即使這意味著需要他這位大人物做出痛苦的改變也再所不惜

事實證明，讓戴爾公司馳名遐邇的并不僅僅是公司的直銷商業模式，更為重要的是邁克爾·戴爾管理公司的方式。戴爾的秘訣究竟是什么？這個秘訣的核心就在于，戴爾深信公司的現狀從未達到盡善盡美，即使這意味著需要他這位大人物做出痛苦的改變也再所不惜。每當公司取得成功的時候，大家會用5秒鐘的時間來慶賀，而接下來則會用5個小時進行事后剖析，檢查哪些方面本應做得更為出色。邁克爾·戴爾說：\"用十億分之一秒的時間予以慶賀，隨后便開始新的工作。\"公司在馬來西亞開辦了亞洲第一家工廠之后，這位首席執行官給工廠負責人寄去了自己的一只舊跑鞋以示祝賀。而其中的寓意就是：這只是馬拉松長跑的第一步。

同樣重要的是，戴爾相信問題一旦被發現就應該立刻予以解決，不得推諉，不得找借口。戴爾說：\"這里沒有什么'狗把我的家庭作業吃了'之類的借口。\"事實的確如此。蘭德爾·格魯夫斯去年管理服務器部門時把產品銷量提高了16％，但他卻因此而被降職。盡管對競爭對手來說，這是一項難以企及的經營業績，但這并不重要。戴爾公司的兩位前任高層管理人員說，其實去年的銷量應該更好。格魯夫斯把詢問他降職原因的電話都轉給了戴爾公司的一位發言人，后者表示格魯夫斯工作的變化只是公司大規模重組計劃的一部分。

最為重要的是，邁克爾·戴爾希望所有管理人員都能密切關注每一美分的經營成本--并將之轉化為至少25美分的經營收入。與絕大多數技術行業的老板不同，戴爾認為，自生產的第一天起，產品就應該開始獲利。為了能做到這點，他希望自己的管理人員成為活數據庫，隨時收集各方面的信息--從增長速度最快的產品，到計算機售出的頭一個月里某個零部件的平均更換次數。

對戴爾來說，只是獲取利潤或者僅僅快速發展是不夠的。高管人員必須兩者兼顧，從而使公司的長期利潤達到最大

但有一個數字是戴爾最為關心的：營業毛利。對戴爾來說，只是獲取利潤或者僅僅快速發展是不夠的。高管人員必須兩者兼顧，從而使公司的長期利潤達到最大。也就是說，公司產品的售價應該低到足以吸引消費者購買的地步，但同時這個售價又不能低得使公司失去應得的利潤。1999年，戴爾公司在歐洲的負責人未能使經營成本降至最低，從而造成了利潤流失，結果他們全部被免職。羅林斯說：\"在某些企業中，如果有人能發明新產品，他們就能成為英雄。但是在戴爾公司，成為英雄的含義卻是省錢。\"

競爭對手永遠無法效仿的正是這種組合--追求完美的同時仔細研究每一個最新的數據點。美林公司的技術戰略專家史蒂文·米盧諾維奇說：\"這就有如觀看邁克爾·喬丹投籃。我看得很清楚。我也知道該怎樣做。可我就是做不到。\"

那么這個邁克又是如何琢磨出自己的管理理念的呢？這還得從19年前說起，當時戴爾逃課在得克薩斯大學自己的宿舍里出售自制的個人計算機。盡管戴爾當時還毫不起眼，但他卻斗志昂揚，借助直銷模式與IBM、康柏這樣的公司巨頭抗爭，不過當時在人們看來直銷模式簡直不可思議。如今，邁克爾·戴爾已經身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司的銷售額則接近400億美元。然而，他仍然像大學時那個陷入困境的毛頭小伙子一樣，以一股緊迫感和堅定的決心繼續經營著戴爾公司。他說：\"我依然認為我們是挑戰者，我覺得我們仍在發起進攻。\"

戴爾通常會讓高管人員搭檔管理重要的業務，即\"兩人執政\"，這樣可以讓當事雙方相互找出缺點，并在工作出現失誤時共同承擔責任

邁克爾·戴爾并非憑借自己的個人魅力領導著公司。他既沒有杰克·韋爾奇那種強悍的作風、非凡的魅力，也不像已故的薩姆·沃爾頓那樣平易近人、風度翩翩。有一次，戴爾在聆聽完甲骨文公司派頭十足的首席執行官勞倫斯·埃利森的輝煌業績之后，舉起手中的一頁白紙，不動聲色地對自己的助手說：\"看到了嗎？它普普通通、平淡無奇，我也一樣。\"這種無我的行事作風滲透進了公司的每個角落。公司希望所有員工都能為公司利益而拋卻私利，而且沒有人期望成為大明星。如果邁克爾·戴爾愿意改變自己與生俱來的性格特點，其他的高層管理者至少也該做出些自我犧牲。戴爾通常會讓高管人員搭檔管理重要的業務，人們把這種方法稱為\"兩人執政\"。這種協同工作的方式可以讓當事雙方相互找出缺點，并在工作出現失誤時共同承擔責任。一位有過此類工作經驗的管理人員稱戴爾的高層領導是\"無名管理團隊\"。

正是這種管理方式使戴爾公司在競爭對手紛紛落馬時得以繼續前進。自2000年起，公司開始以前所未有的速度迅速擴大自己的市場份額--公司2002年的增長幅度幾乎達到了3個百分點。在最近一個季度里，公司實施的一項成本控制新措施使日常管理開支降至了經營收入的9.6％，而公司的生產力已接近每位員工創造100萬美元營業額的水平。戴爾公司每位員工創造的營業額幾乎是惠普公司的兩倍，是IBM公司的3倍。

戴爾的管理模式

（1） 直截了當

（2） 不找借口

（3） 不擺慶功宴

（4） 把自大情緒掃出門

（5） 絕對沒有輕松任務

（6） 應該為節約開支而擔心，而不是個人面子問題