從傳統產業整合中掘金

我們面臨的企業群體是小、散、亂，某一個產業起步的時候只要有一點利潤大家就會一哄而上

德隆起步在新疆，是一個國際投資公司，我們有自己獨特的思考模式。我們做這種產業整合，我們提出的概念是傳統產業，我們為什么做傳統產業？18年前從發展歷史來講，民營企業是在傳統產業里面的邊緣和縫隙當中找生存，進入不了主流的壟斷性行業。為什么說傳統產業的整合？我們面臨的企業群體是小、散、亂，某一個產業起步的時候只要有一點利潤大家就會一哄而上，這是中國特色。

我們看到這種特色的結果是無序競爭，無論國營還是民營，起步時的規模很小，散是無序競爭的結果，有點投資價值的時候大家一哄而上，這里面有機制問題，也有對事物的判斷問題。面對無序的小散亂，我們提出傳統產業的整合。通過整合德隆做了幾個案例目前來說比較成功。

比如在新疆做的番茄醬產業，當時30多個國有企業十幾年前都是非常小的，最大的只有五千噸的生產能力，要配備各種各樣的資源，通過產業整合我們現在達到了世界第二的規模，現代化的設備通過現代銷售手段，產業整合的效益在行業里面起到龍頭地位，所以它在國際定價上就有發言權。

我們園林工具很小，它的技術含量不是很高，資本也不是密集資本，如果能走向世界的話只有通過產業整合來走，我們在中國國內購并了一系列的產業工廠，同時我們在美國購并了73年歷史有品牌又有網絡的公司，這樣我們通過產業整合整個效益也比較好，我們這個產業做到了六七十億，而且是行業龍頭老大，占到國際份額第一。這個產業我們認為通過國內的比較成本，從勞動力素質和勞動力價格還有各種因素，給產業整合奠定了基礎。

通過美國摩爾收購品牌和網絡，它的公司主要是從事于服務行業，進入美國歐洲主流的像沃爾瑪主流渠道銷售，本身具有一定的競爭能力，這個時候通過產業整合，在小小的行業里面取得了領先地位。

根據實際創企業品牌

品牌對一個企業來說是一個生命力，就看在什么階段做什么樣的事更關鍵，比如我們做番茄產業做原料供應商，原料供應商如果一味追求像亨氏包括像聯合利華這樣國際大公司的品牌，我想是需要一定的過程，不是一下子能夠達到的。

我們作為原料供應商就做原料供應商的品牌，為終端客戶服務。同樣我們在做電動工具的時候也是一樣的，如果說我們做終端品牌，做OEM給別人貼牌，如果我們在美國購并了73年摩爾的品牌，在美國家電領域家喻戶曉，它的價值已經到了終端客戶，并不是中間商，它的生產過程最優化。中國的工人素質非常好，不僅僅廉價，而且因為素質，什么樣的零件在一個生產企業里面給我們做配套服務比比皆是，而在美國這種能工巧匠是比較少的。我們做的是傳統產品，所以我們從這里面挖掘提升它的價值。通過這樣的產業整合，競爭力顯而易見，品牌并不是抽象的或者是理論性的東西，而是根據實際的。

全球化思考模式

不管是國際企業到國內并購還是我們到海外并購，實際是WTO和全球化的思考模式，因為你需要市場，需要市場的話并購是和市場和你的盈利能力是緊密結合起來的。如果我在區域里面，我們只是在一個區域市場里面做到相對壟斷，而不是全球化壟斷，可能在區域化市場里面做到一定份額是我的目標，如果是全球市場的份額，僅僅在中國做這個產業的話肯定是不行的。我認為中國的傳統產業目前來說都具有很大的優勢。因為我們現在沒有品牌，沒有產業整合到一定的規模，沒有一定的市場份額，對我們的投資者來看機會是很多的，我也希望更多的企業走向世界。