模仿戰略：中國企業惟一出路！

業內對模仿戰略爭議頗多，著名戰略專家姜汝祥認為，中國企業現在其實是在全方位地模仿西方優秀企業，這是一個不可跳躍的階段

中國企業正在全方位地上演一場“模仿秀”，而模仿對象就是企業版“偶像”——那些如日中天的世界500強企業。

模仿是最好的選擇

模仿戰略無疑是任何公司都值得選擇的一種競爭手段——即通過學習來減少我們摸索規律的成本，模仿就是學習最好的方法之一。

在我研究過的優秀公司中，無論是國外的GE、可口可樂，還是中國的海爾、聯想、萬科，都是通過模仿其他優秀公司提高自身競爭力的典范，比如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究，海爾學過索尼的制造，聯想幾乎是在HP模式下長大的，萬科也曾經將索尼、新鴻基作為榜樣。

對于中國這樣的后發達國家而言，我覺得現階段就規律意義上談戰略選擇時，哪怕提出全面模仿西方優秀公司，都可能比目前我們標榜的那些“中國特色”更有價值，道理很簡單，WTO已將中國經濟與世界經濟一體化了，當游戲規則是人家的時候，需要學習的是我們自己，不管你承認還是不承認，事實就是如此。

在未來的國際市場，模仿戰略將至少是中國企業在未來三到五年之內惟一的出路。比如目前的TCL在模仿當年的索尼或三星，在進行國際化的努力，這種做法成功的可能性就大很多。相反，海爾在國際化上追求“中國特色”，卻陷入了進退兩難的境地。

模仿與創新是一個問題的兩面

模仿戰略，就是先向已經成功的企業學習，看看人家成功的道路上都有哪些是反映了現實的規律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，就此而言，絕大多數戰略創新，其實很大程度是向別人學習的結果，模仿或創新是一個問題的兩面。

真正搞懂別人之后，模仿其實比創新更難，所以，大部分優秀企業在研究了標桿企業的做法之后，大多不是模仿，而是創新。因為與其我去一步一步學你，不如我自己照道理做。

只有那些不在規律意義上的模仿，比如技術模仿，比如做法模仿，才是低成本的，但這種模仿是比較低層次的模仿，其目的往往是為了獲得一時的優勢或縮小一時的差距。優秀的公司不會總在這種層次上學習的。

我們現在其實是在全方位地模仿西方優秀企業，這是一個不可跳躍的階段，當年日本、韓國都曾經這樣走過，只是中國更“立體化”一些，從最高水平的(學把握規律)到最低水平的(學外在形式)都有。

三星電子：從“模仿貓”到“太極虎”

4月中旬，三星電子公布了其2004財年第一季度營業額及總收入。第一季度銷售額為125億美元，營業利潤超過34．8億美元。三星電子僅在第一季度，就遠遠超過索尼2004全年8．13億美元的盈利預測。

三星電子作為一個“模仿”神話而成為諸多中國企業推崇的對象。把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍而更勝于藍”的期待在內，幾年前的三星，正是索尼的模仿者，而現在，許多中國企業則成了三星電子的模仿者。

從一只“仿造貓”進化為“太極虎”，三星電子又有多少驚世之謎 ？

三大策略超越“模仿”

在模擬技術時代，三星是索尼的一個追隨者。但在數字技術時代，三星電子已今非昔比。從“模仿者”到“標桿企業”，三星電子有幾大重點戰略調整至關重要：

不遺余力成為品牌贏家。幾年來，三星電子一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象。在2003年美國Interbrand全球100個最有價值品牌調查中，三星電子品牌價值被評估為108億美元，名列第25位，與上一年的83億美元相比，價值上升了30％，而排名也提升了9位，連續兩年成為全球品牌價值提升速度最快的公司。

三星電子的品牌戰略起源于1996年，當年，三星會長李健熙提出：“制定一種戰略，把作為企業無形資產的核心力量與企業競爭力源泉的品牌價值提高到世界水平?！痹谶@一戰略的指示下，三星電子通過每年采取調查品牌形象等措施全面展開對品牌資產的管理。同時三星電子通過贊助奧運會、亞運會等國際重大體育賽事開展體育營銷等活動。

在產品方面的“第一主義”。這一戰略開始于1993年，三星會長李健熙提出三星要在所有的領域都追求第一，成為這些領域的最先進、最好的企業。目前，三星電子已成為全球最大內存芯片、純平顯示器彩色電視制造商，以及第三大手機制造商。

三星“一等”主義戰略之所以取得成功，還有一個非常明智的決策，就是選擇集中的戰略。所謂選擇集中就是企業不可能在所有的領域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業的實力，選出能在世界上奪取第一的領域，在這一領域進行集中的投資。

相對多元化策略。從三星電子整體產業布局看，已形成半導體、電子消費品和通信三分天下的格局。雖然四面出擊，三星電子卻是一種相對多元化策略：集中推進“種子、苗木、果樹”事業?！胺N子”事業是能夠在5—10年后結出發展成果的下一代事業；“苗木”事業是指雖然不可能現在就實現大利潤，但今后可發展成為果樹的事業；“果樹”事業是目前推動社會發展的事業；“枯木”事業是指已經停止成長，很難期待結果，而應該果斷清理的事業 。

顛覆舊規則

三星電子CEO尹鐘龍喜歡用“生魚片理論”來解釋三星的競爭策略，其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到1／4的價格，如此以往，這就是“干魚片”。

因此，在電子消費產品市場上的成功秘訣，就是將最先進的產品在競爭爆發之前就擺上零售架。這樣，你就可以在其他產品紛紛跟進，你的產品不再時尚之前獲得一個好價格。

為了不讓自己的產品變成隔夜生魚片，三星電子的策略是不斷重建新規則。比如，在產品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產品進入全球市場，其移動電話、ＬＣＤ電視、存儲芯片和數字多媒體一直領先于它的主要競爭對手，使它某些產品在這一行業獲得了最高價。

堅定的“孤注一擲”

按照管理大師彼得·杜拉克的理論，三星電子更像是“孤注一擲”策略的具體案例。采用這種戰略，企業家的目標是領導權，是占領新市場或新產業。現在，三星電子“孤注一擲”的目標是“數字融合革命”。

回顧三星電子的發展歷程，其最大的賭注莫過于發軔于1999年的“數字融合”戰略。在這個數字融合時代中，消費電子、信息／電信產品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將融合在一起。

現在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰略。但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰略必須擊中目標，否則所有的努力都會付諸東流。三星電子采用“孤注一擲”戰略沒有“幾乎成功”或“差不多失敗”的情況，只有成功和失敗。

但三星電子的特別之處在于，她是一個堅定的“孤注一擲”者。分析一下三星電子的“孤注一擲”戰略獨特之處在于：

第一，樹立一個雄偉的目標；

第二，以顛覆舊規則的方式獲得差異化競爭優勢；

第三，以“孤注一擲”的策略獲得持續競爭優勢；

第四，“孤注一擲”的執行。