大，也要保持小的特色

美國捷藍(JetBlue)公司能否成功地從小的廉價航空公司轉型為航空業的大玩家，同時又不喪失其精神？答案是只有當它在成長壯大時，仍能保持其小公司的特色

目前為止，捷藍的一切進展都很順利。在美國經濟的艱難時期，捷藍實實在在地增長著；當9·11事件令航空業受到重創時，當聯合航空和美國航空公司紛紛破產時，捷藍成為了合適的企業家持正確的思想成就事業的生動范例——低費用與諸如衛星電視和真皮座椅之類的流行裝飾，而這一切都發生在合適的時候。成立于1999年并于2000年首航，捷藍已經連續度過了12個盈利季度。它幾乎享盡了業內的一切快樂——航空業運營利潤最高，滿座率最高以及準點率最高的航空公司之一。

CEO大衛·尼爾曼另有一項更宏偉的飛行計劃：要使他的啟動航線躋身于大航線之列，在今后7年內擁有290架飛機和25000名員工。雖然捷藍去年創下將近10億美元的年收入，但與美國航空公司的174億美元、聯合航空公司的137億美元和達美航空公司的133億美元相比仍然很渺小。而且盡管捷藍增長速度如此之快，它每天仍然只有220個航班飛往23個目的地，與航空業巨頭美國航空公司的每天4200架航班飛往40個國家的250座城市的記錄相比還是微不足道?，F在捷藍要開始爬陡坡了：在今后的12個月里，公司將再雇1700到1800名員工；公司每三個星期就引進一個新機型——到下一年度將每10天加一架飛機。

多重挑戰

尼爾曼正在經營一家規模遠超過他以前任何事業的公司。當然，如果足夠幸運，這是所有企業家都面臨的考驗：這位曾白手起家的天才能否承擔起運營一個超級大企業所面臨的種種截然不同的挑戰？

但是，捷藍的案例有特殊之處。這個航空公司的與眾不同之處在于：從員工們對冷漠的顧客的熱情集中到一點——輕微的反主流文化的形象——即當你還很微弱的時候，能夠輕而易舉的事情隨著你的壯大變得越發困難。當捷藍轉型為運作更復雜的機構時，它到底能否維持那些在剛起步時具備的優秀品質？當今，像星巴克、戴爾和亞馬遜等公司一樣，捷藍也是基于靈活性、速度以及一種與員工和顧客的親密感。其他的暫且不談，目前捷藍所面臨的挑戰就是：廉價公司能否成規模？

尼爾曼與他的團隊已經謹慎地部署了增長所需的基礎工作，比如復雜的技術這一項，已經較計劃提前好幾年就位了。再比如飛行員，他們把航班手冊存到手提電腦里，以便航班手冊能得到迅速及時更新。這是業內首次實現無紙化駕駛員座倉。

而尼爾曼的啟動已經足夠開展正式競爭:僅去年而言， 達美航空公司的Song和聯合航空公司的Ted兩大航空公司已經開始它們自己版本的捷藍發展歷程。去年12月，捷藍從亞特蘭大退出成為它自達美和穿越(AirTrans)兩大航空公司向市場大量推出新型廉價航班以來的首次撤退。今年1月， 捷藍宣布它的利潤率下降了3個百分點到13.3%， 這主要是因為大航空公司的大幅降價。

隨之而來的是不可避免的困境——這種困境在該領域通常是致命的?，F在，捷藍享有業內最低的成本，每旅客席每英里為6美分多一點。但是任何航空公司在剛開始時都這樣，因為新飛機不需要大的維修保養；但它們總有一天會需要的。而且，現在還沒有一個員工在捷藍工作超過幾年的，所以薪資標準還很低；總有一天這也會漲的。問題還在于，大航空公司運作成本更高，這是其管理往往刻板的原因所在，也是把企業作大所必須付出的另一個代價。

在捷藍開始為企業之大而煩惱時，它必須能堅持足夠久和增長足夠快?，F年44歲的大衛·尼爾曼雖然一直以來都極具創辦企業的優勢，但還沒有經營大公司的背景——在他的簡歷中有一個大漏洞：他從未經營過一個大公司或在一家公司工作很長時間。

成長實踐

不過，尼爾曼知道怎樣吸引成熟的人才并使他適應一個不成熟的公司。比如人力資源的主管非羅德絲·莫數，她曾為尼爾曼打開了通往西南地區的大門。據羅德絲稱，“他從那時就意識到如果你雇的是頂級選手，你就不必總管著他們并告訴他們該做什么?！?/p>

為了把公司做大，捷藍的團隊知道它有必要像大公司一樣去運作。一個最新設計出來的工具就是 “運營恢復系統”。在任何航班中斷期間，比如因天氣而滯留時，允許計劃者們在恢復航班之前選擇不同的目的地。沒有取消的航班或耽擱超過3個小時嗎？對此，該軟件制定出一個解決方案并計算其成本，它把每架飛機的維修保養和燃料需要量，機組工作人員的經驗和在聯邦航空局的規則（FAA rules）下的有效性都計算在內。以當前的57架飛機的隊伍，該項目是額外支出，但在未來有100甚至更多的飛機時，該項目就是不可或缺的了。

在管理公司增長時，捷藍也必須標準化它做的許多其他事情以避免每次都從頭開始。例如，捷藍開發了一種數據清單，記錄無論何時進入一個新市場時的情況。每個涉及到的人都可以在公司的內部網絡上進入這個清單。每個部門都能看到已經完成了什么，還有什么沒做完，最后期限和各種問題。這些努力也提高了效率，這正是未來幾年內當捷藍開始為老化的飛機和越來越多的老齡員工而提高成本時的關鍵所在。

但是，隨著捷藍的成長，它越來越依賴于后加入公司的員工。他們并沒有與公司共同度過9·11危機，沒有經歷過忙著為束手無策的乘客找公交車和聯系酒店。他們也沒有在2003年的大停電期間，拿著僅僅是手電筒這樣的工具，沒日沒夜地工作確保大多數航班起飛?？傊?，他們還沒有那些能使所有員工團結起來的經歷。那就是為什么保持公司文化越來越需要有意識的努力。捷藍的培訓項目“領導的原則”（POL）的第一天，尼爾曼主持討論“你為什么在這里？”這是一個由公司高級決策者為各個級別的經理舉辦的五日培訓項目?！癙OL的設計目的是為了使經理者們理解，如果當時是我該怎樣做?！币粋€運營主管解釋道?！八麄儫o法克隆，但我想要他們理解這項事業的基礎，我們建立公司的原則以及領導的原則。”這些原則主要是以下五個主要方面：

* 正確對待你的員工

* 與你的團隊交流

* 鼓勵他人的優點

* 鼓勵創新和發明

* 做正確的事情

尼爾曼的一對一領導似乎有些離奇，而且與一家大公司很不相稱，不過它能使人感到他們在捷藍工作的熱情。

怎樣使企業成規模又不喪失本來的精神

* 組建一支龐大的智囊隊伍

由于從未經營過大公司，創辦人兼CEO大衛·尼爾曼一開始就在自己周圍網聚技術、程序和人事的資深管理者，而不是等到航空公司實際需要才開始實行。

* 改變不要以人作為代價

在做各種改變時高級經理門首先要問的問題之一就是：“這對員工的生活方式有何影響？“ 如果改變傷了員工的士氣，那就不值得做，因為大衛·尼爾曼認為雇員是以對待他們自己的方式對待我們的顧客的。

* 壯大了仍保持小的感覺

捷藍試圖通過讓高層管理者實行“可見的領導”來保持一種剛起步時的感覺。他們每人每季度出訪一個指定的城市，舉行一次非正式的答員工問的會議，并且和他們一起工作一天。一年之中，每個主管人員作為他或她所在城市的指定人，與頂級領導直接聯系。

* 宣傳公司文化

或許捷藍公司高級決策者中最大的擔憂就是在公司變大的同時失去其特有的公司文化。在一系列培訓課程中，尼爾曼和其他高級經理們教導主管們管理員工和做決策的原則。