“野生派”商業領袖

約翰·D·洛克菲勒、安德魯·卡內基、松下乏的年代？在現代商業社會里是否保留這樣的土壤？

商學院的培訓正在使學生喪失原生態的企業家質素嗎？

同時，“野生派企業家”的接班人問題怎么解決？畢竟，他們的子女已經不再是“野生派”了。

或者直言之，培養領導人的理想途徑是什么？

偉人身上的共性

當閱讀幾位商業傳奇人物的傳記時，腦海里突然浮現出一個巨大的問號：為什么那些商業歷史的偉大創新者大多是出身低微的普通人，只有寒酸的教育背景？

伴隨而來的一個疑惑是：商業才能是怎樣產生的？是天賦異秉？是商業培訓的果實？還是有別的產生機制？

讓我們重溫一下商業史上的5個人，以及他們的激動人心的故事：

約翰·D·洛克菲勒和安德魯·卡內基是19世紀兩個最偉大的商人。他們是當時美國最富有的兩個人，也是最有勢力的兩個人，他們一個壟斷石油，另一個壟斷鋼鐵。他們偉大的商業創舉到今天仍然富有影響力。從歷史的角度看，20世紀之所以能夠成為“美國世紀”，約翰·D·洛克菲勒和安德魯·卡內基功不可沒。

洛克菲勒創建的標準石油公司，壟斷了美國石油業——在其巔峰時期，它控制了90%的美國石油界，而且還在頑強地收購那最后的10%，至1910年，洛克菲勒的財富已經高達10億美元。

1839年7月8日，約翰·洛克菲勒出生于紐約州哈得遜河畔的一個名叫楊佳的小鎮。約翰·洛克菲勒并非多才多藝，但是他異常冷靜、精明，富有遠見，憑借自己獨有的魄力和手段，白手起家，一步一步地建立起他那龐大的石油帝國。

洛克菲勒曾經說：“如果把我剝得一文不名丟在沙漠的中央，只要一行駝隊經過——我就可以重建整個王朝。”

16歲時，洛克菲勒在美國俄亥俄州克里夫蘭的一家干貨店當職員，每星期能夠賺到5美元。19歲，洛克菲勒下海經商，倒賣谷物和肉類。22歲，他進入了石油業。1870年，31歲的約翰·洛克菲勒創建了標準石油公司，起家時資本額僅為100萬美元。但是只用了12年時間，到1882年，洛克菲勒創建了一個史無前例的聯合企業——托拉斯。在這個托拉斯結構下，洛幸之助、王永慶、李嘉誠5位創造了企業王朝的人物，身上具有許多共性：1、出身卑微；2、受教育很少；3、在16歲左右獨立創業；4、可以斷定并非天才。

我們姑且稱這類企業家為“野生派企業家”。

為什么創造商業歷史上最偉大奇跡的，竟然是這樣的一群人？僅僅是一種偶然的巧合嗎？

這不禁讓人想起哈佛大學資深經濟學家弗蘭克·W·陶西格的論斷。他在對美國商業領袖的出身進行了廣泛的調查之后，得出了這樣的結論：“任何一名精力充沛、懷有抱負的精明小伙子，無論他的教育背景多么寒酸，都有可能在商界立足，并繼續向上攀升。”

許多文化水平不高的人坐在老板位置上，而MBA們卻成了他們的職業經理人。這是一個多少有點諷刺意味的現象。

是不是“野生派企業家”只生長在物質匱克菲勒合并了40多家廠商，壟斷了全國80%的煉油工業和90%的油管生意。直至1911年，美國最高法院裁定解散這個托拉斯。

1884年，標準石油公司總部從克利夫蘭遷到紐約市百老匯街26號，成為全世界最大的石油集團企業。約翰·洛克菲勒成了蜚聲海內外的“石油大王”。后來，標準石油公司幾經更名，成為今天的美孚石油公司。

與約翰·洛克菲勒一樣，安德魯·卡內基也是美國人心目中的英雄和個人奮斗的楷模。1835年11月25日，安德魯·卡內基出生于蘇格蘭古都丹弗姆林。父親威爾·卡內基以手工紡織亞麻格子布為生，母親瑪琪則以縫鞋為副業。11歲那年，安德魯·卡內基跟隨父親移民到美國賓夕法尼亞洲阿勒格尼。他從13歲開始打工，第一份工作是進棉紡廠做童工，周薪只有1美元2角。后來，當過郵電員，所受教育不多，全靠自學成才。

1873年，安德魯·卡內基投身于鋼鐵領域。與人合伙創辦了卡內基——麥坎德里斯鋼鐵公司。公司共有資本75萬美元。卡內基投資25萬美元，是最大的股東。此后10余年間，他不但掌握了管理大企業的本領，而且使自己的財富增加了幾十倍。

1881年，卡內基與弟弟湯姆一起成立了卡內基兄弟公司，其鋼鐵產量占美國的1/37。1892年，卡內基把卡內基兄弟公司與另兩家公司合并，組成了以自己的名字命名的鋼鐵帝國——卡內基鋼鐵公司。他攀上了自己事業的頂峰，成了名副其實的鋼鐵大亨。他與洛克菲勒、摩根并立，是當時美國經濟界的三大巨頭之一。

19世紀末20世紀初，卡內基鋼鐵公司已成為世界上最大的鋼鐵企業。它擁有2萬多員工以及世界上最先進的設備，它的年產量超過了英國全國的鋼鐵產量。卡內基是公司的最大股東。卡內基認為，他的成功在很大程度上取決于他任用了一批懂技術、懂管理的人才。時至今日，人們還常常引用他的一句名言：“如果把我的廠房設備、材料全部燒毀，但只要保住我的全班人馬，幾年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。”

毫無疑問，約翰·D·洛克菲勒和安德魯·卡內基都創造了一個新世界，他們屬于那種沖破舊規則束縛、創立新規則的人物。他們決心要掌握控制權，而不受他人的控制，走向壟斷是這一點的明證。

松下幸之助被譽為日本的“經營之神”，他一生都在孜孜不倦地學習，在自己七十余年的經營管理生涯中，天才地發明了一套具有東方色彩的經營秘訣和企業哲學，至今仍在世界范圍內發揮著重要的作用。

美國斯坦福大學教授帕斯卡爾和哈佛商學院教授阿索斯在《日本的管理藝術》一書中，稱贊松下幸之助是世界級的企業管理天才。

但是，這位“世界級的企業管理天才”在年輕時并沒有受過高等教育，既不富有，也沒有魅力，更沒有廣泛的交際。然而，他就是從這種低微的地位開始，發展，再發展。當他是一個20歲出頭的年輕人時，他常常局促不安，身體也不好。但是到30歲的時候，他創造了50年后世界上的許多大公司仍在采用的企業經營方法。40歲時，他成了一位遠見卓識的領袖。

松下幸之助1905年出生在一個中產階級家庭，是8個孩子中最小的一個。由于父親從事商品投機交易賠了錢，家產空空。9歲的幸之助被送到一家自行車商店當學徒，他最后輾轉到了大阪電燈公司打工，后來被提升為檢查員，這是一個受人尊敬的職位。但是后來他辭職了，原因是老板不愿采納他提出的生產一種新型電燈插座的建議。松下決定自己生產這種產品。

1917年，在四個助手的幫助下，其中包括他的妻子，松下幸之助用100日元的積蓄開始了他的創業史。他們5個人中沒有一個人受過相當于高中水平的教育。這種甘愿冒險的精神貫穿了松下的一生。

讓我們把目光轉向中國，研究一下備受我國商人推崇的李嘉誠。李嘉誠是全世界華人最成功的企業家，他統領長江實業、和黃集團、香港電燈、長江基建等集團公司，業務遍及全世界幾十個國家。他14歲投身商界，22歲正式創業，半個世紀的奮斗始終以“超越”為主題：從超越平凡起跑;為超越對手努力；達到巔峰，超越巔峰；實現自我，超越自我，于是世人稱之為“超人”。

1938年，李嘉誠剛剛讀初中的時候，日軍轟炸潮州，李家逃亡到了香港。李嘉誠的學業被迫中斷。父親病故后，他15歲的時候挑起了家庭重擔，進入舅父的鐘表店做店員。一年后，16歲的李嘉誠辭職，進入五金廠當鐵桶推銷員，后來又推銷塑料桶。17歲，李嘉誠被提拔為業務經理，18歲又晉升為總經理，全盤負責日常事務。1950年，李嘉誠把握時機，用平時省吃儉用積蓄的5萬元創辦了自己的塑膠廠，命名為“長江塑膠廠”。

之后，李嘉誠開始了生意場上的如魚得水的生涯。1957年，他在香港北角創立了長江工業有限公司，發展塑膠花、玩具生產等。1972年9月31日，李嘉誠創建了長江實業有限公司，11月1日，“長實”股票在香港證券交易所、遠東交易所、金銀證券交易所掛牌上市，并相繼在倫敦（1973年）、加拿大的溫哥華（1974年6月）掛牌上市。

值得一提的是，盡管初中就輟學了，李嘉誠獲英國劍橋大學、北京大學、香港大學、香港科技大學、香港中文大學、香港城市大學、香港公開大學及加拿大卡加里大學頒授名譽博士學位。

臺塑集團董事長王永慶被譽為“華人經營之神”。他剛學會走路的時候，就跟著母親出外去撿煤塊和木柴，希望能換點零錢。王永慶也沒有受過高等教育，小學畢業后就進入社會。15歲時，王永慶輟學進入一家米店做學徒工。雖然年齡小，他卻不滿足于當學徒，每天干活時兩眼總是盯著老板的一舉一動，暗中觀察，了解老板是如何經營米店的。

一年后，16歲的王永慶便靠父母借來的錢開了一家米店，由于他處處留心，經營藝術日漸高超，米店生意蒸蒸日上，不久就開了一家碾米廠。1945年，王永慶進入木材生意，成為一個小有名氣的商人。1954年，王永慶踏入塑膠工業，逐漸發展成為臺灣的“塑膠大王”。如今，在臺灣富豪中，王永慶雄居首席，臺塑集團也位居世界化學工業界“50強”之列。

以上這五位卓越的商業領袖，雖然處在不同地區、年代也有所差別，但每一位都是赤手空拳打出一片天地，并對地區及全球商業和商人產生了深遠的影響。毫無疑問，他們都是非常了不起的人物。他們都具有非凡的內在動力和競爭意識，都是冒險家、變革家、實干家，他們對成功的渴求遠遠大于對失敗的恐懼，他們也都有不斷突破自己，勇敢創新。

如果做一下定性的分析，你會發現這群創造了自己的企業王朝的人物，身上具有許多共性：1、出身卑微；2、受教育很少；3、在16歲左右獨立創業；4、可以斷定并非天才。

為什么創造商業歷史上最偉大奇跡的，竟然是這樣的一群人？僅僅是一種偶然的巧合嗎？中間是否存在一些規律？

這種現象不禁讓人想起哈佛大學資深經濟學家弗蘭克·W·陶西格的一個論斷。他在對美國商業領袖的出身進行了廣泛的調查之后，得出了這樣的結論：“任何一名精力充沛、懷有抱負的精明小伙子，無論他的教育背景多么寒酸，都有可能在商界立足，并繼續向上攀升。”

盡管弗蘭克·W·陶西格的這一論斷曾經遭到許多嘲笑，但是，以上五位商業領袖的經歷可以證明：與繼承了大量財富（姑且稱之為具有財富基因）的企業家相比，與那些在商學院受到大量訓練的企業家（學院派）相比，一個普通人身體里也擁有潛在的企業家質素（比如冒險、創新等）。而這種原生態的質素往往最具有生命力。從底層鍛煉造就的內驅力非常重要。因此上帝非常公正，他給了掙扎于底層的人一種自發向上求生拼搏的意志，同時也給了那些背景優越的人太多的退路，讓他們在退路中糜爛了自己的潛力。

就像馬路邊的野生野長的花，生命力非常頑強，雖遭許多踐踏，但開得卻更鮮艷。我們暫且把他們尊稱為“野生派企業家”。

野生派企業家

承認了“野生派企業家”，問題會接二連三地冒出來。比如，企業家能力的發揮是不是要趁早，也在16歲左右的時候？商學院的教育是否真正有效，是不是反而損害了原生態的企業家質素？無疑，這些都不是容易回答的問題。

有一個重要問題是比較容易回答的：是不是野生派企業家只生長在物質匱乏的年代？在現代商業社會里是否保留這樣的土壤？

前一個問號的答案是：no。后一個問題的答案是：yes。

美國社會提供了豐富的案例。邁克爾·戴爾，戴爾公司的董事長，500強企業總裁中最年輕最具有潛力的CEO，是一個大學都沒念完的輟學小子，開創了電腦銷售的新模式——直銷，其“擯棄存貨、傾聽客戶需要、堅持直銷”的三大黃金法則讓世界為之側目，以至于《財富》雜志這樣評價他：“如果說我們這個時代有誰能與亨利·福特相提并論，那就是邁克爾·戴爾。”

同樣，微軟公司董事長比爾·蓋茨從大學輟學，蘋果電腦董事長喬布斯沒有念過大學。雅虎公司董事長楊致遠從博士輟學。這真是打了教育的一個耳光。

他們的例子似乎都在鼓勵人們不要去學校受教育，不要去學習。這倒不是，在競爭異常激烈的IT產業中，學習，已不是一個時間段，而是相伴一生的課題。

野生派企業家并不是不愿意去學習，而是更愿學一些讓他們自己感興趣并認為很重要的東西。這些東西往往是學校課堂提供不了的。

戴爾中斷了大學之路，斷掉了與一般人一樣的發展軌跡，這需要有一般人不敢做的大勇氣。敢冒險，是現代野生派企業家們的一個共同特征。世界上最會賺錢的人，似乎都與某種機遇相聯。其實，并不是只有這些人對市場商機有一個特別敏感的鼻子，很多人和他們一樣看到了機會，但不敢冒險。

在個人電腦出現時，很多人看到了商機；在工作站出現時，很多人看到了商機；在互聯網剛露出苗頭的時候，也有很多人看到了商機。可是有趣的是在這些商業機會剛出現之時，永遠只有少數幾個人敢跳到里面趟水，而野生派企業家們往往是在別人對市場商機的小嫩苗進行唯唯諾諾、觀瞻仰望時，便果敢地邁了進去。戴爾、蓋茨、喬布斯、楊致遠都是這樣的人。

《數字化生存》的作者尼葛龐洛帝說：“我認為人才不是那些學多少知識的人，而是能不能承擔風險、能不能循規蹈矩地做事情的人。”“企業家最主要的也是惟一的一個質素就是要勇于承擔風險。”

冒險意味著一種行動，行動起來的人的機會，總比那些只會坐而論道的人的機會要來得多。然而，大多數受過教育的人卻往往選擇的是后一種行為。所以常常看著眼前的機會一次次被一些“丑小鴨”們搶走。

中國“野生派”

“野生派企業家”的足跡并不難找。成千上萬的中國民營企業家，一多半都是野生的。在中國經濟中，目前民營經濟已經三分天下有其一。當然，由于我國的改革開放只有20多年時間，計劃經濟時期對民營經濟的生長有過許多壓制，所以中國“野生派”往往年紀比較大。

娃哈哈集團董事長宗慶后是一個典型代表。“如果中國12億多人，每人買一件我的產品……”這是多少企業家夢寐以求的——而宗慶后做到了。在中國，娃哈哈產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字。2003年，娃哈哈公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

宗慶后的前半生經歷了種種的艱難困苦。童年時經常吃不飽，穿不暖。因為祖父是張作霖手下的財政部長，父親在國民黨政府中當過職員，所以在解放后很長一段時間連工作也找不到，家中兄妹5人，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度日。

1962年，剛剛讀完初中的宗慶后為分擔母親肩上的重擔，學習成績一向很好的他主動輟學，瞞著父母報了“上山下鄉”的名。此后十余年的時間，宗慶后都是在舟山馬目農場度過，每日在一望無際的海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽。在艱苦的勞動之余，宗慶后把讀書作為唯一的精神慰藉。

1978年，33歲的宗慶后才回到杭州，進入一個校辦廠做推銷員、業務員。在10年時間里，他輾轉在幾家校辦企業中，郁郁不得志。直到1987年，杭州市教育局一位領導慧眼識英雄，把別人經營不下去的校辦企業經銷部承包給宗慶后。宗的人生揭開了嶄新的一頁，他被任命為校辦企業經銷部經理，手下有兩名退休女教師。

這一年他42歲，才開始了創業之路，靠給小學校送棒冰、寫字本，開始一分一厘的積累。身為經銷部經理的宗慶后像工作狂一樣，風里雨里騎著三輪車去送貨。他最小的一筆生意，賺了一塊錢——烈日下騎著三輪車到小學校送一箱棒冰，贏利一元。

1988年10月，娃哈哈兒童營養液一炮打紅，銷遍中國，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語成為人們至今仍耳熟能詳的經典。宗慶后大獲成功。

宗慶后這樣的故事并不鮮見。崢嶸歲月，過去20多年，的確是一個誕生中國本土商業英雄的年代。《福布斯》“大陸富豪排行榜”曾經揭示出許多像宗慶后這樣冒險并取得成功的商業領袖。

他們沒有資本家血統，白手創業，全借個人奮斗，商業頭腦，以及計劃經濟和市場經濟交叉時期的“機遇”建立起了強大的商業帝國，創造了上千個就業機會。

這群冒險家似乎有一種天賦的本能：知道這個時代需要什么，并大膽地下注。現在，他們不約而同地開始了“第二次起跳”。

耳熟能詳的還有浙江正泰集團董事長南存輝，這位當年“小鞋匠”被稱為“溫州最具現代企業家氣質的老板”。南存輝13歲初中畢業就輟學了，子承父業做起了鞋匠，每天挑工具箱早出晚歸，一晃就是三年。

回憶這段“非常經歷”時，南存輝說，“修鞋那陣子，我每天賺的錢都比同行多，我就憑自己的速度快，修得用功一點，質量可靠一點。”誠哉斯言，南存輝的話里分明包含著“原生態的企業家質素”。

領袖該怎樣煉成？

許多商學院的學生肯定感到很不服氣：文化水平不高的人坐在老板位置上，而MBA們卻成了他們的職業經理人。這是一個多少有點諷刺意味的現象。

問題出來了，是不是商學院的培訓使學生喪失了原生態的企業家質素？

更大的一個疑問則是，“野生派企業家”的接班人問題怎么解決？畢竟，他們的子女已經不再是“野生派”了。

挑戰的問題是：“野生派”領袖退休后，如何使他們的繼承人保持“野性”，以使事業傳續下去？

直言之，培養領導人的理想途徑是什么？

顯然，商業領袖的誕生并不是神秘而深不可測的。否則就無法解釋那么多未受教育的普通人，成就了商業歷史上最為顯赫的王朝。

從野生派企業家本身成功的故事來看，接班人的素質，冒險和勤奮的精神是必須具備的，其次是注重實踐而不是理論。另外一點則是，是不是趁早讓子女接觸生意上的事情，而不是等到他（她）大學畢業或學完MBA。

在任何企業組織中，管理人才和領袖人物都是需要的，管理人才能讓機構順利運作，而領袖人物則是為機構制定長遠的方向和目標。不幸的是，商學院和大公司僅僅是培養前者的沃土，但對后者卻不是。MBA們并不一定能保證企業具有指導發展方向所需的想象力、創造性和行為準則。

野生派的企業領袖們，不斷試驗、失敗、調整，直至制造出一種產品或找到一種方法。而在對企業發展進行革新的過程中，管理人員僅僅是一些“修補匠”，他們并沒有宏偉的計劃，他們通常的做法是按部就班。

現代企業的倫理學，主張集體領導而不是個人領導，也就是崇拜集體而不是個人魅力。這與“野生派”企業家的風格是背道而馳的。

一位創業中受到挫折的MBA提出了這樣的問題：長年精于企管理論學習的我們，是否正逐步被戴上一副眼鏡，而逐步放棄自己的商業本能，或喜歡總結理論，在抽象為理論的過程中忽略了事實的全貌。“理論學家和實踐學家本來就是兩路人，我們讀很多企業家的自傳像韋爾奇，他們的概括邏輯能力都偏弱，不是嗎？”

這位MBA講述了自己的創業經歷：公司開業之初曾考慮過“客戶開發模式”，后來決定在寫字樓、車輛、CI等方面進行投資包裝，樹立專業公司的形象，同時雇傭十余名銷售人員進行“掃樓”，直接進入中高端市場。一年半之后，我們意識到了當初的決策有問題，或者說運行一段時間后出現隱患未及時調整。再深入剖析，發現我們似乎違背了商人“量入為出”的基本原則，以及缺乏對市場反應的敏銳嗅覺，不能應時而變。在面對問題時，我們傾向于用別人教給我們的理論框架分析問題，分析得越透徹越放心，結果可能離本象越遠。

“我現在相信，任何偉大的決策不會是分析調研的結果。調研再充分，最后的一剎那還是靠直覺。就好比1945年陰霾的日子里艾森豪威爾決定是否登陸一樣。”

IBM曾經被認為是發展領導才能的最佳公司。他們認定，有11項領導能力是IBM包括高層領導人在內的所有領導層應該具備的，這11項領導能力包括四個方面：必勝的決心（包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持），快速執行的能力（包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力），持續的動能（包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度），核心特質（對業務的熱忱）。

IBM的要求已經非常完備了，他們也在很嚴格地做這項工作。但是，1990年代拯救了IBM的郭士納并不是IBM自己培養出的領導人。

或許如同每個“野生派企業家”的傳奇經歷一樣，培養“野性”的、“領袖級”的接班人在很大程度上也取決于機遇。因為沒有什么辦法可以確保一定能培養出杰出的企業領袖。