曙光汽車集團：我“低”故我在

在被譽為“中國車橋王”的遼寧曙光汽車集團股份有限責任公司，流傳著這樣一個故事：福建某合資車橋廠對曙光車橋價格之低一直感到疑惑，于是把曙光車橋買回去研究，按照曙光采用的原料和工藝，把各項成本按最低費用相加后，發現還是達不到曙光的價格要求。

講起這件事，曙光汽車集團董事長李進巔充滿自豪地笑了。 “其實沒什么，主要是曙光成本控制得好！”李進巔同時輕描淡寫地說道。

一頭牛身上扒下兩層皮

曙光對成本控制的重視從創業第一天就開始了。

1984年，李進巔和他的10個伙伴湊足7萬元開始創業。7萬元，這在當時確實不是個小數目，但要支撐一個汽車配件廠卻不是易事。無奈之下的曙光，把自己的各項成本壓到了不能再低的程度。 李進巔任廠長兼銷售員，副廠長兼任采購員，財務科長同時又是會計，保管員兼出納員；辦公室設在一個6平方米的婦女衛生間里，蹲便器“橫亙”屋中，只得蓋上紙箱子；即使如此，這6平方米的辦公室還不是李進巔專有，廠里6名管理人員全部在此辦公，2張辦公桌，李進巔只能擁有一個抽屜，“那時候可一分錢真能當成兩分花！” 不過，此時的成本節約還是自發的，主要是來自經濟窘迫的壓力和那一代人共通的節儉生活習慣，還談不上什么成本控制與管理。用李進巔的話說，曙光的成本控制與管理有一個“從自發到自覺的過程”。

“當生產規模達到10萬只車橋的時候，我們開始意識到成本控制是一項重要戰略。”隨著企業規模的逐漸擴大，曙光實現這一目標過程中遇到的成本壓力日漸提升，李進巔開始自覺地運用成本控制與管理。 “企業成本的分類很多，曙光按照自己的特點，把成本控制的著力點放在了幾個方面：人力成本、生產辦公成本、采購成本、設計成本。”李進巔說。

對生產型企業來說，一般要花費銷售額的40—70%進行原材料的采購，所以采購成本是成本控制中的關鍵一環。“很多國有企業的成本降不下來，很大程度上就是因為采購中存在巨大漏洞，錢都讓耗子盜走了。”為控制采購成本，曙光采用了招標采購。客觀來說，曙光采用招標采購時，招標采購已經不是什么新名詞，很多控制不好采購成本的國有企業也已經招標了。曙光的招標采購為什么如此成功呢？ 李進巔說，招標采購能否真正實現關鍵在制約領導的意志。能否制約領導意志是企業是否具有“深厚內力”的關鍵。 為防止領導在采購上弄虛作假，曙光設立審計部門每兩個月對領導干部審計一次；“我們對問題領導嚴懲不貸，甚至可以‘風聞言事’，只要有人舉報，在沒有證據的情況下也要處分——調離崗位。”2000年曙光設備處處長受賄兩、三千元就被立案調查。同時。在簽訂合同時，曙光也采用流程制度，“簽合同的人定不了價格，定價格的人簽不了合同，而簽合同、定價的人付不了款”，各環節互相監督、互相制約。 “曙光成本控制的理念就是，一條牛身上要扒下兩層皮！”滿臉溫和笑容的李進巔說。

成本就像海綿里的水

“成本就像海綿里的水，只要擠，總會有”，李進巔對成本控制有著長久的熱情。 “曙光對人力成本的控制一直都非常嚴格，”他們對人力成本的要求不是“一個蘿卜一個坑”，而是一個蘿卜幾個坑。李進巔告訴本刊記者，總資產、年銷售收入20多個億的曙光汽車集團，總部只有30多名員工。 原黃海員工蔣維雅在曙光兼并黃海后，來到曙光汽車集團任公共關系部部長職務，對民企曙光的人力成本控制有著非常深的感受，“我們部門只有兩個人，卻承擔著原來黃海需要六、七個人才能承擔的工作。”李進巔說，“我們對管理人員的數量控制尤其嚴格，公司主要員工都在一線。”

2003年，曙光汽車集團下屬子公司黃海客車的改革過程中，裁掉600多名冗余人員，其中300多人為管理干部和二線輔助人員。在控制公司一線員工的數量上，曙光把權力下放到車間，但同時把員工的數量和車間領導的工資掛鉤，“車間主任掙員工平均工資的倍數”，這樣對自己手下工人了如指掌的車間主任自然就會把這個車間的人力成本調節到最佳狀態。 曙光對生產、辦公、營銷等成本的控制主要靠量化進行處理，“把每項指標都量化到每個人”。李進巔認為，這些成本的控制用數字量化最為合適。曙光為各種消耗劃定最高限額，并由總會計師把關，超過限額者自掏腰包。

“成本管理與控制沒什么新奇玩意兒，靠的就是嚴格”，“制度形成后，在落實上下多大功夫，成本控制就會有多大效果”。在丹東“好說話”出了名的李進巔，對成本控制的嚴格不近人情。如差旅費，不同級別人員有不同標準。前幾年，一位副總工程師因陪同客戶而超標乘坐軟臥，結果多出的幾百元由這位副總工程師自己負責。 在曙光集團，本刊記者還看到這樣一個規定：請供應商吃飯時，對方為科長以下干部時，只請一頓，標準不超過30元；對方為廠長級干部時，標準不超過50元，曙光方面只能出一人作陪；請客戶吃飯時，在上述基礎上加20元。

“我們甚至把工人用的抹布都進行了量化。”李進巔說。 在設計成本的控制上，曙光采用引進先進技術、進行技術改造、鼓勵員工技術小改小革等幾個方面進行控制。“在‘八五’、‘九五’、‘十五’期間，我們每次都能降低成本大約5%左右。”

“窮人的核武器”

據李進巔估算，這么多年來，盡管各種產品周期不同，平均每件車橋成本年平均下降約30-50元，年下降幅度為3-5%。 “成本控制帶給曙光的不止600元的人民幣，還給曙光帶來了巨大的競爭優勢”，業內人士分析認為。 “在某種程度上，正是這600元成就了今日的曙光。”李進巔也認為，弱小的曙光在強手如林的輕型車橋市場上站穩腳跟并稱王稱霸，從7萬元發展到20多個億，2002年兼并完成后，迅速重振黃海客車雄風。恰到好處的成本管理與控制是曙光汽車集團高成長性的第一源泉，也是構成曙光核心競爭力的第一元素。

“1984年，曙光成立時面臨的是一個‘列強環伺’的局面”，不要說外省，僅遼寧上千人的國營車橋廠就有四家，而且其中一家就在丹東，在不遠的沈陽還有一家是當時中國車橋行業重量級的企業。 與這些國營老大哥相競爭，曙光沒有任何優勢，“要資本沒資本，要人才沒人才，要技術沒技術，要先進設備沒有先進設備，要關系沒關系，我們怎么生存？” 李進巔看到，“我們唯一能掌握的就是價格優勢”，因為這種能力是國有企業很難具有的，也是李進巔惟一能做到的。“如果把成本降下來，再把這部分降下來的成本回報給客戶，就能形成最吸引客戶的價格優勢，曙光就能在競爭中占據主動地位”。它也是曙光成本控制的原動力之一。“在與眾多車橋企業競爭中，曙光產品的價格優勢是同行業很難企及的”，李進巔自豪地說。前幾年，6450型車橋行業成本一般在2200元左右，而曙光能達到2000元。在與某大車橋企業競爭保定市場時，對方不得不報出與曙光同樣的價格，但對方拿到定單卻供不上貨，為什么？沒有任何利潤空間。

正是依靠這種低成本優勢，曙光逐漸立于不敗之地，并走上了“中國車橋王”寶座。