聯想隱形知識顯形術

除了作為聯想集團副總裁外，張后啟還有一個很多企業看起來都很陌生的頭銜：那就是首席知識官（CKO）。這位曾創辦了漢普管理咨詢（中國）有限公司的經理人，在聯想這樣一個技術密集的企業找到了事業的又一突破點?！暗侥壳盀橹?，我對自己在聯想內部實施的知識管理的效果感到滿意?！彼f。

聯想為何需要知識管理？

在競爭激烈的IT市場上，聯想實施ERP、引入諸如人力資源管理、客戶管理、檔案管理等行動并不讓人詫異。然而2003年底正式啟動很多企業還在討論的知識管理項目，多少讓人感到些突兀和故弄玄虛。

然而張后啟卻認為這是一件水到渠成的舉動。他表示很多活動本身是可以積累和學習的。“根據相關的統計，一個員工20%的時間用于查找信息。” 張后啟說，“這是個資源的浪費。”

其實在聯想內部，已經有了很多成功的經驗，比如在PC、主板等一系列產品線上的成功，這些經驗完全可以復制到其它市場如手機市場?！奥撓肴粝霙_擊全球500強，就必須實施知識管理?！睆埡髥⒄f，“因為聯想業務不斷拓展并將走向國際化，成功模式需要不斷復制，若未形成一個知識共享、沉淀、傳承的文化，企業快速發展將是非常危險的?！?/p>

而且，很多知識存在于員工的頭腦中，一旦流失，就往往造成知識和經驗的流失，而建立知識管理體系就能避免類似的組織失憶。據KPMG的調查顯示，在歐美，1998年43%的公司有知識管理的措施，到2000年，只有15%的公司沒有知識管理的措施或根本沒有聽說過知識管理。

系統設計

在聯想進行知識管理實踐時，張后啟解釋說是按照4個步驟來設計的。首先是定義知識?！爸R管理是基于活動的知識管理?！彼f，“不可能離開企業本身的流程談論知識管理?！甭撓胗泻芏嗟臉I務流程或者活動，“我們要做的是梳理企業的業務流程，找出流程中的活動，挖掘出活動背后的知識，形成知識地圖，使隱形的知識顯形。”

其次是對知識進行有效分類。張后啟認為每個崗位背后都蘊含相應的組織管理內容，崗位設定了，流程也就設定了，誰都不可以更改。當然這是建立在知識梳理的基礎上的。

再次是鼓勵員工貢獻知識。為建立一種促進員工積極進行知識傳授的知識管理激勵制度，張后啟將知識管理作為員工考核的一個指標。聯想的知識管理系統中包含了評估工具，每一條信息或者知識被使用時，使用者都要留下一個評價的分數。到一定階段聯想會將這些分數統計出一個報表。這樣，根據每個月或者每周最新、最有價值的知識排名，那些知識貢獻大的員工會得到相應的物質獎勵。

但是在知識顯形以后，并不意味著就全被現有的員工順利吸收。為了把產生的知識傳授下去，聯想建立了共享的文件夾，鼓勵大家共享安全的信息。在此基礎上鼓勵員工自學或者是對員工進行基于知識的培訓。

實施過程

在具體的實施過程中，張后啟把整個實施過程分為四個階段：試點示范階段；知識的整合歸納階段；優化共享階段；業務審計階段。“這其中的每一個階段都是重點，只有一步一步扎實穩妥地走過來，才可能走向最后的成功?！彼f。

張后啟預計從部分部門的試點到整個系統全部完成需要兩年時間，遠長于當初ERP的上馬時間。“一方面，單單是要建立一個信息齊全，功能完備的知識庫本身就是一項艱巨的任務?！彼f，“更重要的是，成功實施知識管理的關鍵在于建立一個創新型、共享的文化，一個學習型的組織，而這不是一朝一夕可以實現的。”

目前，聯想的知識管理改造已在客戶服務及人力資源部門進行了試點，今年準備向市場營銷部門推行。而知識體系的文檔化、標準化還在繼續的進行過程中?！敖⒁粋€完備的知識庫這個階段需要的時間可能最長?！?張后啟表示。他希望到明年能夠完成組建整個知識管理體系的工作，然后在此基礎上進行動態優化。

“怎樣實現知識庫的動態化是讓知識管理真正成功的最難點。”張后啟說。聯想內部設有地圖檢索業務和流程管理兩方面的專家，對系統進行評估測試，并且投入大量的人力進行知識庫的更新和維護。每個知識都定義一個有效期，有效期過后系統會主動檢索，保證知識的時時更新。