聯想ＤＮＡ危機

聯想的今天是眾多成長企業的明天，聯想面臨的問題，也是中國眾多成長企業即將面臨的問題。

毋庸置疑，聯想曾經是中國最具成長性的公司，更是無數中國企業的楷模。但即便是如此優秀的企業，卻也在今天遇到了成長危機。

不過，聯想的諸種問題是今天才有的嗎？絕對不是。那些種子——我們姑且稱為“基因”，早在聯想成長早期便已種下，今天日益激烈的外部競爭和惡劣環境只是加劇了矛盾的激化而已。

在柳傳志時代，聯想集團（0992，HK）奉行“定戰略，搭班子，帶隊伍”管理三要素，大風大浪也經歷過，但沒有過大的錯誤。但是2004年，聯想進入一個劇烈震蕩和調整的“變革年”，給人一種山雨欲來風滿樓的感覺。

山雨欲來

還沒有出正月，2月18日，楊元慶宣布了“新3年施政綱領”，其要點包括：專注于核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配；針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式；提高公司整體運營效率。

發生在7月底的兩件事情表明，楊元慶具有一種破釜沉舟的變革決心。第一件是，7月底，聯想和AMD攜手，掀起“2999全民教育電腦”風暴。特別指出的是，聯想重拾“價格戰”，1997年正是這個老武器使聯想PC的市場份額超過IBM，成為中國市場第一。與AMD攜手顯示，聯想努力超越昨天的自己。要知道，過去聯想可是Wintel（Windows+Inter）聯盟的最堅定伙伴。

另一件事情是，7月28日，聯想把旗下IT業務主體部分作價3億元人民幣，置換亞信科技（NASDAQ：ASIA）15%的股權，完成了兩家公司在IT服務領域內的業務合作。這說明，楊元慶作別a了“中國的IBM”之理想，專注于PC。“專注”，正是聯想新一輪變革的中心詞。

除了不安和躁動，2004年聯想也有一些好消息，諸如：成為北京2008年奧運會的頂級贊助商，向海外進軍的良好時機出現了。

但不妙的是，聯想PC霸主地位已經岌岌可危了。5月10日，數據調查公司Gartner的數據顯示，在亞太地區2004年第一季度PC銷量排名表上，惠普已經超過聯想成為亞洲第一。盡管另一著名調查公司IDC的同期數據表明，聯想以微弱優勢仍居亞太區頭把交椅，但遇到猛烈沖擊的情況如在眼前。

對于習慣了打勝仗、實現既定目標的能力很強的聯想集團來說，如此糟糕的情形以前未曾有過。楊元慶2000年制定的“三年規劃”目標是：2003財年營業規模達到600億元，而實際只達到了200多億。

無疑，楊元慶正在承受著巨大壓力，7月份，他主動把自己的工資下調了一半。然而，對楊元慶來說，更重要的，他必須證明自己能夠抓住未來。

過去10年中間，聯想一直是中國本土IT企業的標桿，受到廣泛的尊敬，舉手投足都有人效仿。但在觀察人士看來，現在聯想有點失去了方寸，一些做法幾乎令人大惑不解。尤其是楊元慶過去三年一直做“多元化”，收購、再收購，并不成功；現在改弦更張，“專注”了，便開始做減法，不管好的壞的都砍得一干二凈。這是否是一種過于簡單的做法？既然已經付出了重大代價，又耗時3年，多元化的實驗就沒有一點可以保留的？畢竟，聯想要成為一家國際化的企業，多元化是一個不能輕易回避的問題，日后若要重啟多元化程序，現在的簡單處理方法可能要遭到詬病。

基因致“病”

一句話概括，聯想“過去三年正負平”。再好的一家企業，也經不起這樣的折騰。

曾經有人評論說，楊元慶的電腦公司，像一個“鋼鐵般的斯巴達克式方陣”，紀律嚴明，勇往直前，一旦方向確定，就難以阻擋。但是到了要轉彎的時候，卻先要將命令傳達到各排的排頭以保持隊形的整齊，然后拐一個很大的彎，動作不免失之遲緩。

回頭看，這個評論不夠尖刻。楊元慶急躁的性格里，隱含著一種矯枉過正的質素。

不過，話說回來，把聯想目前的困難完全歸咎于楊元慶也是不公平的。作為柳傳志選定的接班人，楊元慶的才干是有目共睹的。曾幾何時，楊率領一班人馬，在PC領域，轟轟烈烈地殺出一條血路，幾番價格戰，創下聯想品牌的基業。每年以50%的速度和超過計劃的雙超速度增長，令人熱血沸騰。

為什么坐上了主帥的位子，反而出現了這么多問題，除了市場環境的變化，更多是因為楊元慶要回答一個柳傳志時代無須回答的問題，即如何把中國企業做到國際上去。自1984年計算所公司（聯想的前身）成立以來，聯想已經20歲了。柳傳志的使命是把聯想從小養大，楊元慶的任務則是帶著它闖世界了。

正在尋找“如何把中國企業做到國際上”答案的，不止楊元慶一人，同行者當中，還有TCL李東生、華為任正非、海爾張瑞敏……

過去3年，楊元慶沒有找到一個好答案。不過，這并不能成為“聯想還沒有走出柳傳志時代”此類說法的注腳。在某種意義上，聯想身上永遠都會帶有柳傳志的影子。大家所仰慕的國際上很知名的大企業，比如英特爾、IBM、福特汽車，創始人對企業基因、文化、性格的形成具有決定作用。

基因是有好有壞的，怎樣存優去劣，基因工程的最大課題莫過于此。楊元慶就是一個典型的帶有聯想基因的人，與許多好醫生自己生病時往往把不準脈一樣的道理，變革聯想的巨大挑戰很大一塊是來自于這里。這樣說，并非要把問題拖入一個神秘主義的窠臼，就像“成功的最大挑戰來自于你自己”，說這話的人倒不是出于虛偽，或一定要隱瞞成功之秘。

不了解聯想的過去，就難以理解聯想人的基因，也很難理解聯想目前的困難，更不用談解決之道了。

聯想的基因是什么呢？

銷售性格+“技術情結”

關于聯想的發展思路，歷史上曾有“貿工技”和“技工貿”的激烈爭吵。最終，柳傳志主張的“貿工技”占了上風，比較準確的表述是：“堅持市場導向的貿工技戰略，逐步向技術驅動型企業轉化”。

這句話里包含著一種“先易后難”、“先大后強”的智慧。這是聯想早期的生長環境決定的。成立以來，聯想無時無刻不面臨著挑戰，創業初期的資金匱乏、迷茫無助，1993年國外PC巨頭的泰山壓頂，聯想是在不斷的挑戰中成長起來的。柳傳志喜歡用諸如拼殺、搏殺之類的軍事名詞來比喻公司間的市場競爭，這一方面是性格使然，另一方面也能折射出聯想創業的艱辛。

柳的思路決定了在相當一段時期，聯想不是一個以技術見長的公司，其核心競爭力是它的本土化優勢和強大的市場營銷能力。

但“逐步向技術驅動型企業轉化”不是輕而易舉的，至少目前聯想距離這一目標還有相當距離。目前，這已經是中國企業集體努力的方向，政府支持的態度非常清楚。

1984年11月，中科院計算所決定成立計算所公司（聯想集團的前身），投資了20萬元，總經理是王樹和，柳傳志和張祖祥是副總，他們從計算所帶出了11個人，但是還缺少一個技術帶頭人和一個拳頭產品，于是這三位老總同時想到了一個人，12月份他們就把第12人請進了公司，這就是倪光南。倪光南陸續開發出聯想漢卡、微機、打印機、程控交換機等。

但是，1990年代中期，倡導“技工貿”的倪光南與主張“貿工技”的柳傳志爆發沖突，最終倪出局，技術研發受到很大的影響。其程度之深，只要點一下聯想總裁、副總裁的名單就可以了，你會發現：只有賀志強一個人技術出身，其余十幾位差不多全部是銷售出身，企業權力向銷售嚴重傾斜。技術研發處于比較輕的位置，受銷售驅使。整個聯想集團，也呈現出一種比較強的“銷售性格”。

當市場份額已經做到第一時，聯想人很容易發現，始終無法擺脫居于IT價值鏈的金字塔底層的尷尬局面。向上游挺進，加強技術研發看起來是唯一途徑。

在內心深處，擅長銷售的聯想人對高科技的崇拜是外人不易理解的。分家后，楊元慶執掌的聯想集團和郭為領軍的神州數碼，不約而同地進行轉型，指向也差不多：IT服務，榜樣是IBM。“他們認為，只是賣東西技術含量不夠，不是他們心目中的高科技主流公司，”佳杰科技總裁劉偉評價說。

“他們是一種爆炸性的思維，覺得自己什么都可以做?！?年前，聯想不但要做中國的IBM，還要加上中國的ORACLE、中國的DELL、中國的AOL。這種“爆炸性的思維”說白了就是浮躁，正是“銷售性格”的集中表現。

其實，技術家和市場家的矛盾老早就有，如何協調關系？這方面的楷模是索尼公司：井深大的創新與盛田昭夫的國際化，使他們共同創造了一個傳奇的商業帝國。

井深大攀登技術高峰最驚心動魄的一次，是開發特麗瓏彩管的經歷。由于新技術的開發難度，以及投入資金的龐大，使得索尼公司在接近破產的邊緣渡過了一段黑暗時期。井深大與盛田昭夫之間的緊張狀態擴散到公司各個角落，盛田非常迫切地要減少虧損，而井深卻絲毫不肯讓步。

公允地說，單靠井深對技術的沖動和天真是無法造就索尼這個龐大的商業帝國的。如果不是在盛田昭夫兼具卓越洞察力的天才生意人，與充滿熱情、熱愛交際的社會活動家的特質互補之下，索尼早在災難性的特麗瓏技術開發上毀于一旦。

明基中國營銷總部總經理曾文祺指出：“很多IT公司習慣性地把創新當作最重要的企業文化，也想把創新塑造成品牌最彰顯的個性，核心競爭力的DNA。希望是一回事，而實際是否能做到，能做好又是另外一回事。索尼的井深傳奇，值得以創新為文化的中國企業，好好深思?！?/p>

非常遺憾，柳傳志和倪光南沒能形成相濡以沫的關系。倘若歷史可以假設，則可能是另一番更好的景象。

在去年TOP500世界超級計算機排行榜中，聯想深騰6800服務器排名第14，是聯想人的驕傲。2002年8月，聯想宣布國內第一臺萬億次服務器深騰1800研制成功，人大常委會副委員長周光召給予了高度評價：“希望十年二十年之后，聯想能夠像IBM一樣獲得諾貝爾獎?！?/p>

但是，這并不是聯想自身生長出來的技術研發能力，因為核心技術骨干都來自于中科院曙光集團。聯想高性能服務器事業部祝明發來聯想之前，是曙光公司負責技術的副總裁，帶領一班人馬，4個月就開發出了聯想的萬億次計算機。

政治性+封閉性

聯想集團里的政治味，不體現在口頭，因為是中國第一的IT企業，聯想員工的心里不自覺地就擎著一面“民族”大旗。而柳傳志那一代知識分子常懷著一顆憂國憂民之心，做著企業，心里想著實業報國。

1993年，外資品牌的壓力令中國計算機行業陷入最困難的境地，柳傳志提出“堅決扛住民族計算機工業的大旗”，聯想表現出了強烈的民族責任感。在柳傳志的激勵下，年輕的楊元慶放棄了出國機會，帶領微機事業部在和跨國公司競爭的同時，學習它們的管理，建立良好的企業運行機制，最終扛住了大旗。

據說，當楊元慶看到統計數據表明聯想市場占有率超越IBM時，他難掩內心的激動，大聲說：“祖國，我報答了您。”這就是聯想政治文化的核心。

聯想集團特別重要的活動，喜歡選擇在政治意味比較濃厚的地方舉行，比如人民大會堂，而且最好是請到國家領導人。1988年聯想進軍海外誓師會、1999年聯想15歲的生日，都選擇在人民大會堂，或許柳傳志和同事們對自己的成功很需要一種政治上的承認。

《南風窗》主編秦朔指出：在計劃經濟到市場的轉型期，可能比成熟的市場經濟更需要也更能磨練企業家。只要市場經濟開了一道門縫，那么真正具有企業家才能的人就會牢牢抓住這小小的機會，把整個門撞開，趟出一條路，甚至是一條大路。

在中國做企業，也是在做政治，做社會。小企業有小企業的做法，大企業有大企業的做法。有積極的互動，有畸形的交易，有必須的潤滑，有內心的矛盾，有彼此的利用。總之，政治是企業永遠逃不脫的“地心引力”。所以，能否處理好企業與政治的關系，實則是對中國企業家的一大考驗。

柳傳志就是這么一個真正具有企業家才能的人，而在處理“企業和政治”的關系上，柳更是一個頂尖高手。

由于“政治上的正確”，聯想改制獲得了最重要的政治支持。改制又加快了聯想自身的發展，對柳傳志等創業者的利益也是一個保障。1999年12月13日，聯想四位董事柳傳志、李勤、曾茂朝、馬雪征分別拋出手中的聯想股票，各有上百萬的入賬。柳傳志獲利在250萬左右。在當時，聯想和政治之間達到了良性的互動，這在中國民營企業中殊為罕見的。

但是時至今日，政府對企業改制政策的放寬，聯想體制的先進性已經是個問題。就拿楊元慶在聯想集團的身份屬性來說，是股東？還是職業經理人？楊在聯想20年歷史中占有重要地位，說是股東毫不為過，但在角色安排上，楊其實只是一個職業經理人。

實際上，進入2004年以來，有關“柳傳志復出”、“楊元慶下課”的傳言和呼吁一直都有。盡管柳傳志對楊元慶的業績很不滿意，但在公開場合，柳一直“挺楊”，為其撫平輿論。

互聯網實驗室董事長方興東先生認為：聯想目前的狀況很像1993年時的IBM和1999年時的惠普：傳統業務停滯不前，新的業務拓展不開，競爭對手風起云涌，這種狀態需要一場真正的變革。

方興東的意見是含而不露的。一種更激進的聲音說：“聯想要成為IBM的第一步：楊元慶下課。”世界經理人資訊有限公司CEO丁海森則顯得特別地直言不諱：“聯想要實現全球化戰略，就應該請一位具有國際化視野的世界級CEO，不是說楊元慶先生永遠不行，而是楊元慶目前還不具備將聯想由一個十幾億美元的公司帶進世界500強陣營的背景和信心。聯想應該到硅谷或者華爾街請一位真正的世界級的管理精英，最好是外國人?！?/p>

“目前柳傳志是聯想董事局主席，楊元慶是聯想總裁，他們二人可以說是師徒關系，不僅如此，幾乎聯想所有的管理人員都是‘近親繁殖’，是典型的裙帶關系?！倍≌f。

實際上，在聯想現行的體制下，內部人掌控最大限度地保障著“歷史上有功之臣”的利益。柳傳志顯得用心良苦。誠如丁海森先生所言，聯想集團副總裁以上的高級管理人員中，只有馬越一人不是出身聯想。

近段時間以來，許多人對聯想和神州數碼分家提出了疑問，認為當初沒必要分，現在應該合起來。如果按照前段的分析，分家則是柳傳志保障愛將利益的好辦法。因為當時楊元慶和郭為旗鼓相當，都系柳傳志苦心栽培，一山難容二虎，干脆分家，各管一攤。

從這個角度，仔細打量聯想和亞信的合作，也有一些疑點。以購并張后啟的漢普咨詢為骨架的聯想IT服務，一直虧得一塌糊涂。況且這又不屬于聯想的核心業務和重點發展業務，為何不肯一賣了之？反而極力避開“出售”、“收購”的字眼，設計出一個精巧的架構：原聯想IT服務和亞信相應部門組成“聯想亞信科技有限公司”，而亞信科技更名為“亞信聯想控股有限公司”。原因何在？除了兩個企業病人相擁取暖之外，這種安排也有熨帖人心的效果——原聯想高級副總裁俞兵隨著IT服務部門一起來到了亞信。

不過，諸如此類用心良苦的智慧對于迫切需要變革的聯想集團沒有任何好處。聯想二十年，大大小小的汗馬功臣頗有一些，柳傳志要照顧愛將楊元慶，而楊也要撫慰自己的愛將。這種情況下，何談傷筋動骨的企業改革？

炒作情結

不能不說，聯想是一個非常熱愛炒作的公司，而且有些事情說了之后往往不做。

世界經理人資訊有限公司CEO丁海森指出：“由于強大的媒體控制能力，以及國內批評家的無知， 國內所有媒體除了對聯想歌功頌德、粉飾太平外，都是一些讓人不知所云的評論!”

比如聯想說國際化，可是有不少年頭了。有史為證：1988年，郭為碩士畢業，跑到聯想應聘，那天接待他的正是柳傳志。很簡單地問了幾個問題后，柳就開始長篇大論地描繪聯想的美好前景。柳傳志說：“要把公司辦到美國去，辦到海外去，追求集體出國?！卑胄r談完，柳傳志說你明天來上班吧，郭為就答應去了。

1988年，柳傳志的確努力去嘗試了，帶著30萬港元到香港，通過做貿易了解海外市場。但是直到今天，聯想也沒有在國際化上邁出實質性的腳步。

聯想集團第一季度的財務報告的數字足以說明問題?！皢T工”一欄說：至2004年6月30日，集團共聘用9663名雇員。其中9601名受聘于中國大陸，而62名則受雇于香港及海外。

在“地域分類”說明中，報告書非常坦白：由于本集團逾90%的業務位于中華人民共和國，因此并無呈列地域分類的分析。

實際上，國際化的采購、制造、設計、銷售和流通環節中的種種挑戰，讓聯想16年來始終無法鼓足勇氣邁出第一步。決策層反復討論是否尋求海外拓展以及具體時機，時間表一推再推，直到中國加入WTO的第三年。在中國加入WTO前，聯想在國內市場上的霸主地位最為穩固，卻沒有果斷地走出國門?，F在，當全球對手在聯想長期統霸的市場上節節進逼時，聯想已經錯過了海外拓展的最佳時機。

去年4月28日，聯想正式將英文舊標識Legend換成了Lenovo，時值非典，但聯想集團炒得熱鬧非凡，讓互聯網實驗室董事長方興東非常反感。方興東提出了質疑:其一，啟用一個針對海外市場的英文標識，為什么需要在國內搞得如此熱鬧？而海外好像根本沒有任何動靜？

方興東批評說：圍繞標識本身的熱炒實屬媒體過敏。由于新標識主要用于國外，而目前聯想國外業務基本屬于空白，啟用一個新標識談不上當下正面影響和負面影響。因為聯想的海外業務都還沒有開展起來，此前打入海外的主板屬于低級零組件，與標識基本沒有關系。

今年3月26日，聯想花重金成為國際奧委會的“TOP”贊助商，協議期是到2008年。也就是說，聯想必須在此之前充分發揮贊助的效益，特別是2006年都靈冬奧會已為時不遠，這一方面要求有大的廣告投入，另一方面國際化業務也要有一定的基礎，但對聯想來說，究竟賣什么？怎么做？都還沒有完全想清楚。

但是，聯想的雄心始終是不滅的。今年初，聯想董事局主席柳傳志公開表示了對楊元慶及其團隊的支持，“在越過國際化這道DNA危機

■ 文/本刊記者 烏村

聯想的今天是眾多成長企業的明天，聯想面臨的問題，也是中國眾多成長企業即將面臨的問題。

毋庸置疑，聯想曾經是中國最具成長性的公司，更是無數中國企業的楷模。但即便是如此優秀的企業，卻也在今天遇到了成長危機。

不過，聯想的諸種問題是今天才有的嗎？絕對不是。那些種子——我們姑且稱為“基因”，早在聯想成長早期便已種下，今天日益激烈的外部競爭和惡劣環境只是加劇了矛盾的激化而已。

在柳傳志時代，聯想集團（0992，HK）奉行“定

戰略，搭班子，帶隊伍”管理三要素，大風大

浪也經歷過，但沒有過大的錯誤。但是2004年，聯想進入一個劇烈震蕩和調整的“變革年”，給人一種山雨欲來風滿樓的感覺。

山雨欲來

還沒有出正月，2月18日，楊元慶宣布了“新3年施政綱領”，其要點包括：專注于核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配；針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式；提高公司整體運營效率。

發生在7月底的兩件事情表明，楊元慶具有一種破釜沉舟的變革決心。第一件是，7月底，聯想和AMD攜手，掀起“2999全民教育電腦”風暴。特別指出的是，聯想重拾“價格戰”，1997年正是這個老武器使聯想PC的市場份額超過IBM，成為中國市場第一。與AMD攜手顯示，聯想努力超越昨天的自己。要知道，過去聯想可是Wintel（Windows+Inter）聯盟的最堅定伙伴。

另一件事情是，7月28日，聯想把旗下IT業務主體部分作價3億元人民幣，置換亞信科技（NASDAQ：ASIA）15%的股權，完成了兩家公司在IT服務領域內的業務合作。這說明，楊元慶作別a了“中國的IBM”之理想，專注于PC?！皩Ｗⅰ保锹撓胄乱惠喿兏锏闹行脑~。

除了不安和躁動，2004年聯想也有一些好消息，諸如：成為北京2008年奧運會的頂級贊助商，向海外進軍的良好時機出現了。

但不妙的是，聯想PC霸主地位已經岌岌可危了。5月10日，數據調查公司Gartner的數據顯示，在亞太地區2004年第一季度PC銷量排名表上，惠普已經超過聯想成為亞洲第一。盡管另一著名調查公司IDC的同期數據表明，聯想以微弱優勢仍居亞太區頭把交椅，但遇到猛烈沖擊的情況如在眼前。

對于習慣了打勝仗、實現既定目標的能力很強的聯想集團來說，如此糟糕的情形以前未曾有過。楊元慶2000年制定的“三年規劃”目標是：2003財年營業規模達到600億元，而實際只達到了200多億。

無疑，楊元慶正在承受著巨大壓力，7月份，他主動把自己的工資下調了一半。然而，對楊元慶來說，更重要的，他必須證明自己能夠抓住未來。

過去10年中間，聯想一直是中國本土IT企業的標桿，受到廣泛的尊敬，舉手投足都有人效仿。但在觀察人士看來，現在聯想有點失去了方寸，一些做法幾乎令人大惑不解。尤其是楊元慶過去三年一直做“多元化”，收購、再收購，并不成功；現在改弦更張，“專注”了，便開始做減法，不管好的壞的都砍得一干二凈。這是否是一種過于簡單的做法？既然已經付出了重大代價，又耗時3年，多元化的實驗就沒有一點可以保留的？畢竟，聯想要成為一家國際化的企業，多元化是一個不能輕易回避的問題，日后若要重啟多元化程序，現在的簡單處理方法可能要遭到詬病。

基因致“病”

一句話概括，聯想“過去三年正負平”。再好的一家企業，也經不起這樣的折騰。

曾經有人評論說，楊元慶的電腦公司，像一個“鋼鐵般的斯巴達克式方陣”，紀律嚴明，勇往直前，一旦方向確定，就難以阻擋。但是到了要轉彎的時候，卻先要將命令傳達到各排的排頭以保持隊形的整齊，然后拐一個很大的彎，動作不免失之遲緩。

回頭看，這個評論不夠尖刻。楊元慶急躁的性格里，隱含著一種矯枉過正的質素。

不過，話說回來，把聯想目前的困難完全歸咎于楊元慶也是不公平的。作為柳傳志選定的接班人，楊元慶的才干是有目共睹的。曾幾何時，楊率領一班人馬，在PC領域，轟轟烈烈地殺出一條血路，幾番價格戰，創下聯想品牌的基業。每年以50%的速度和超過計劃的雙超速度增長，令人熱血沸騰。

為什么坐上了主帥的位子，反而出現了這么多問題，除了市場環境的變化，更多是因為楊元慶要回答一個柳傳志時代無須回答的問題，即如何把中國企業做到國際上去。自1984年計算所公司（聯想的前身）成立以來，聯想已經20歲了。柳傳志的使命是把聯想從小養大，楊元慶的任務則是帶著它闖世界了。

正在尋找“如何把中國企業做到國際上”答案的，不止楊元慶一人，同行者當中，還有TCL李東生、華為任正非、海爾張瑞敏……

過去3年，楊元慶沒有找到一個好答案。不過，這并不能成為“聯想還沒有走出柳傳志時代”此類說法的注腳。在某種意義上，聯想身上永遠都會帶有柳傳志的影子。大家所仰慕的國際上很知名的大企業，比如英特爾、IBM、福特汽車，創始人對企業基因、文化、性格的形成具有決定作用。

基因是有好有壞的，怎樣存優去劣，基因工程的最大課題莫過于此。楊元慶就是一個典型的帶有聯想基因的人，與許多好醫生自己生病時往往把不準脈一樣的道理，變革聯想的巨大挑戰很大一塊是來自于這里。這樣說，并非要把問題拖入一個神秘主義的窠臼，就像“成功的最大挑戰來自于你自己”，說這話的人倒不是出于虛偽，或一定要隱瞞成功之秘。

不了解聯想的過去，就難以理解聯想人的基因，也很難理解聯想目前的困難，更不用談解決之道了。

聯想的基因是什么呢？

銷售性格+“技術情結”

關于聯想的發展思路，歷史上曾有“貿工技”和“技工貿”的激烈爭吵。最終，柳傳志主張的“貿工技”占了上風，比較準確的表述是：“堅持市場導向的貿工技戰略，逐步向技術驅動型企業轉化”。

這句話里包含著一種“先易后難”、“先大后強”的智慧。這是聯想早期的生長環境決定的。成立以來，聯想無時無刻不面臨著挑戰，創業初期的資金匱乏、迷茫無助，1993年國外PC巨頭的泰山壓頂，聯想是在不斷的挑戰中成長起來的。柳傳志喜歡用諸如拼殺、搏殺之類的軍事名詞來比喻公司間的市場競爭，這一方面是性格使然，另一方面也能折射出聯想創業的艱辛。

柳的思路決定了在相當一段時期，聯想不是一個以技術見長的公司，其核心競爭力是它的本土化優勢和強大的市場營銷能力。

但“逐步向技術驅動型企業轉化”不是輕而易舉的，至少目前聯想距離這一目標還有相當距離。目前，這已經是中國企業集體努力的方向，政府支持的態度非常清楚。

1984年11月，中科院計算所決定成立計算所公司（聯想集團的前身），投資了20萬元，總經理是王樹和，柳傳志和張祖祥是副總，他們從計算所帶出了11個人，但是還缺少一個技術帶頭人和一個拳頭產品，于是這三位老總同時想到了一個人，12月份他們就把第12人請進了公司，這就是倪光南。倪光南陸續開發出聯想漢卡、微機、打印機、程控交換機等。

但是，1990年代中期，倡導“技工貿”的倪光南與主張“貿工技”的柳傳志爆發沖突，最終倪出局，技術研發受到很大的影響。其程度之深，只要點一下聯想總裁、副總裁的名單就可以了，你會發現：只有賀志強一個人技術出身，其余十幾位差不多全部是銷售出身，企業權力向銷售嚴重傾斜。技術研發處于比較輕的位置，受銷售驅使。整個聯想集團，也呈現出一種比較強的“銷售性格”。

當市場份額已經做到第一時，聯想人很容易發現，始終無法擺脫居于IT價值鏈的金字塔底層的尷尬局面。向上游挺進，加強技術研發看起來是唯一途徑。

在內心深處，擅長銷售的聯想人對高科技的崇拜是外人不易理解的。分家后，楊元慶執掌的聯想集團和郭為領軍的神州數碼，不約而同地進行轉型，指向也差不多：IT服務，榜樣是IBM?！八麄冋J為，只是賣東西技術含量不夠，不是他們心目中的高科技主流公司，”佳杰科技總裁劉偉評價說。

“他們是一種爆炸性的思維，覺得自己什么都可以做?！?年前，聯想不但要做中國的IBM，還要加上中國的ORACLE、中國的DELL、中國的AOL。這種“爆炸性的思維”說白了就是浮躁，正是“銷售性格”的集中表現。

其實，技術家和市場家的矛盾老早就有，如何協調關系？這方面的楷模是索尼公司：井深大的創新與盛田昭夫的國際化，使他們共同創造了一個傳奇的商業帝國。

井深大攀登技術高峰最驚心動魄的一次，是開發特麗瓏彩管的經歷。由于新技術的開發難度，以及投入資金的龐大，使得索尼公司在接近破產的邊緣渡過了一段黑暗時期。井深大與盛田昭夫之間的緊張狀態擴散到公司各個角落，盛田非常迫切地要減少虧損，而井深卻絲毫不肯讓步。

公允地說，單靠井深對技術的沖動和天真是無法造就索尼這個龐大的商業帝國的。如果不是在盛田昭夫兼具卓越洞察力的天才生意人，與充滿熱情、熱愛交際的社會活動家的特質互補之下，索尼早在災難性的特麗瓏技術開發上毀于一旦。

明基中國營銷總部總經理曾文祺指出：“很多IT公司習慣性地把創新當作最重要的企業文化，也想把創新塑造成品牌最彰顯的個性，核心競爭力的DNA。希望是一回事，而實際是否能做到，能做好又是另外一回事。索尼的井深傳奇，值得以創新為文化的中國企業，好好深思?！?/p>

非常遺憾，柳傳志和倪光南沒能形成相濡以沫的關系。倘若歷史可以假設，則可能是另一番更好的景象。

在去年TOP500世界超級計算機排行榜中，聯想深騰6800服務器排名第14，是聯想人的驕傲。2002年8月，聯想宣布國內第一臺萬億次服務器深騰1800研制成功，人大常委會副委員長周光召給予了高度評價：“希望十年二十年之后，聯想能夠像IBM一樣獲得諾貝爾獎?！?/p>

但是，這并不是聯想自身生長出來的技術研發能力，因為核心技術骨干都來自于中科院曙光集團。聯想高性能服務器事業部祝明發來聯想之前，是曙光公司負責技術的副總裁，帶領一班人馬，4個月就開發出了聯想的萬億次計算機。

政治性+封閉性

聯想集團里的政治味，不體現在口頭，因為是中國第一的IT企業，聯想員工的心里不自覺地就擎著一面“民族”大旗。而柳傳志那一代知識分子常懷著一顆憂國憂民之心，做著企業，心里想著實業報國。

1993年，外資品牌的壓力令中國計算機行業陷入最困難的境地，柳傳志提出“堅決扛住民族計算機工業的大旗”，聯想表現出了強烈的民族責任感。在柳傳志的激勵下，年輕的楊元慶放棄了出國機會，帶領微機事業部在和跨國公司競爭的同時，學習它們的管理，建立良好的企業運行機制，最終扛住了大旗。

據說，當楊元慶看到統計數據表明聯想市場占有率超越IBM時，他難掩內心的激動，大聲說：“祖國，我報答了您。”這就是聯想政治文化的核心。

聯想集團特別重要的活動，喜歡選擇在政治意味比較濃厚的地方舉行，比如人民大會堂，而且最好是請到國家領導人。1988年聯想進軍海外誓師會、1999年聯想15歲的生日，都選擇在人民大會堂，或許柳傳志和同事們對自己的成功很需要一種政治上的承認。

《南風窗》主編秦朔指出：在計劃經濟到市場的轉型期，可能比成熟的市場經濟更需要也更能磨練企業家。只要市場經濟開了一道門縫，那么真正具有企業家才能的人就會牢牢抓住這小小的機會，把整個門撞開，趟出一條路，甚至是一條大路。

在中國做企業，也是在做政治，做社會。小企業有小企業的做法，大企業有大企業的做法。有積極的互動，有畸形的交易，有必須的潤滑，有內心的矛盾，有彼此的利用?？傊问瞧髽I永遠逃不脫的“地心引力”。所以，能否處理好企業與政治的關系，實則是對中國企業家的一大考驗。

柳傳志就是這么一個真正具有企業家才能的人，而在處理“企業和政治”的關系上，柳更是一個頂尖高手。

由于“政治上的正確”，聯想改制獲得了最重要的政治支持。改制又加快了聯想自身的發展，對柳傳志等創業者的利益也是一個保障。1999年12月13日，聯想四位董事柳傳志、李勤、曾茂朝、馬雪征分別拋出手中的聯想股票，各有上百萬的入賬。柳傳志獲利在250萬左右。在當時，聯想和政治之間達到了良性的互動，這在中國民營企業中殊為罕見的。

但是時至今日，政府對企業改制政策的放寬，聯想體制的先進性已經是個問題。就拿楊元慶在聯想集團的身份屬性來說，是股東？還是職業經理人？楊在聯想20年歷史中占有重要地位，說是股東毫不為過，但在角色安排上，楊其實只是一個職業經理人。

實際上，進入2004年以來，有關“柳傳志復出”、“楊元慶下課”的傳言和呼吁一直都有。盡管柳傳志對楊元慶的業績很不滿意，但在公開場合，柳一直“挺楊”，為其撫平輿論。

互聯網實驗室董事長方興東先生認為：聯想目前的狀況很像1993年時的IBM和1999年時的惠普：傳統業務停滯不前，新的業務拓展不開，競爭對手風起云涌，這種狀態需要一場真正的變革。

方興東的意見是含而不露的。一種更激進的聲音說：“聯想要成為IBM的第一步：楊元慶下課。”世界經理人資訊有限公司CEO丁海森則顯得特別地直言不諱：“聯想要實現全球化戰略，就應該請一位具有國際化視野的世界級CEO，不是說楊元慶先生永遠不行，而是楊元慶目前還不具備將聯想由一個十幾億美元的公司帶進世界500強陣營的背景和信心。聯想應該到硅谷或者華爾街請一位真正的世界級的管理精英，最好是外國人?！?/p>

“目前柳傳志是聯想董事局主席，楊元慶是聯想總裁，他們二人可以說是師徒關系，不僅如此，幾乎聯想所有的管理人員都是‘近親繁殖’，是典型的裙帶關系。”丁說。

實際上，在聯想現行的體制下，內部人掌控最大限度地保障著“歷史上有功之臣”的利益。柳傳志顯得用心良苦。誠如丁海森先生所言，聯想集團副總裁以上的高級管理人員中，只有馬越一人不是出身聯想。

近段時間以來，許多人對聯想和神州數碼分家提出了疑問，認為當初沒必要分，現在應該合起來。如果按照前段的分析，分家則是柳傳志保障愛將利益的好辦法。因為當時楊元慶和郭為旗鼓相當，都系柳傳志苦心栽培，一山難容二虎，干脆分家，各管一攤。

從這個角度，仔細打量聯想和亞信的合作，也有一些疑點。以購并張后啟的漢普咨詢為骨架的聯想IT服務，一直虧得一塌糊涂。況且這又不屬于聯想的核心業務和重點發展業務，為何不肯一賣了之？反而極力避開“出售”、“收購”的字眼，設計出一個精巧的架構：原聯想IT服務和亞信相應部門組成“聯想亞信科技有限公司”，而亞信科技更名為“亞信聯想控股有限公司”。原因何在？除了兩個企業病人相擁取暖之外，這種安排也有熨帖人心的效果——原聯想高級副總裁俞兵隨著IT服務部門一起來到了亞信。

不過，諸如此類用心良苦的智慧對于迫切需要變革的聯想集團沒有任何好處。聯想二十年，大大小小的汗馬功臣頗有一些，柳傳志要照顧愛將楊元慶，而楊也要撫慰自己的愛將。這種情況下，何談傷筋動骨的企業改革？

炒作情結

不能不說，聯想是一個非常熱愛炒作的公司，而且有些事情說了之后往往不做。

世界經理人資訊有限公司CEO丁海森指出：“由于強大的媒體控制能力，以及國內批評家的無知， 國內所有媒體除了對聯想歌功頌德、粉飾太平外，都是一些讓人不知所云的評論!”

比如聯想說國際化，可是有不少年頭了。有史為證：1988年，郭為碩士畢業，跑到聯想應聘，那天接待他的正是柳傳志。很簡單地問了幾個問題后，柳就開始長篇大論地描繪聯想的美好前景。柳傳志說：“要把公司辦到美國去，辦到海外去，追求集體出國。”半小時談完，柳傳志說你明天來上班吧，郭為就答應去了。

1988年，柳傳志的確努力去嘗試了，帶著30萬港元到香港，通過做貿易了解海外市場。但是直到今天，聯想也沒有在國際化上邁出實質性的腳步。

聯想集團第一季度的財務報告的數字足以說明問題。“員工”一欄說：至2004年6月30日，集團共聘用9663名雇員。其中9601名受聘于中國大陸，而62名則受雇于香港及海外。

在“地域分類”說明中，報告書非常坦白：由于本集團逾90%的業務位于中華人民共和國，因此并無呈列地域分類的分析。

實際上，國際化的采購、制造、設計、銷售和流通環節中的種種挑戰，讓聯想16年來始終無法鼓足勇氣邁出第一步。決策層反復討論是否尋求海外拓展以及具體時機，時間表一推再推，直到中國加入WTO的第三年。在中國加入WTO前，聯想在國內市場上的霸主地位最為穩固，卻沒有果斷地走出國門?，F在，當全球對手在聯想長期統霸的市場上節節進逼時，聯想已經錯過了海外拓展的最佳時機。

去年4月28日，聯想正式將英文舊標識Legend換成了Lenovo，時值非典，但聯想集團炒得熱鬧非凡，讓互聯網實驗室董事長方興東非常反感。方興東提出了質疑:其一，啟用一個針對海外市場的英文標識，為什么需要在國內搞得如此熱鬧？而海外好像根本沒有任何動靜？

方興東批評說：圍繞標識本身的熱炒實屬媒體過敏。由于新標識主要用于國外，而目前聯想國外業務基本屬于空白，啟用一個新標識談不上當下正面影響和負面影響。因為聯想的海外業務都還沒有開展起來，此前打入海外的主板屬于低級零組件，與標識基本沒有關系。

今年3月26日，聯想花重金成為國際奧委會的“TOP”贊助商，協議期是到2008年。也就是說，聯想必須在此之前充分發揮贊助的效益，特別是2006年都靈冬奧會已為時不遠，這一方面要求有大的廣告投入，另一方面國際化業務也要有一定的基礎，但對聯想來說，究竟賣什么？怎么做？都還沒有完全想清楚。

但是，聯想的雄心始終是不滅的。今年初，聯想董事局主席柳傳志公開表示了對楊元慶及其團隊的支持，“在越過國際化這道門檻時，所有的中國企業都要付學費的?！边@位聯想的精神領袖強調說：“聯想必須堅定地向100億美元指標推進?！?/p>

的確，聯想該行動起來了。

門檻時，所有的中國企業都要付學費的。”這位聯想的精神領袖強調說：“聯想必須堅定地向100億美元指標推進。”

的確，聯想該行動起來了。