結構失衡的損失

成功的領導者不斷地使結構性和非結構性方法和思維處于平衡。最近的許多財務泡沫就是由不平衡所導致，例如光纖、3G相關的電信、計算機、互聯網

管理者面對外部不確定環境時，既可采用既定的結構性方法形成戰略，也可作出直覺性反應，甚至不用過多考慮后果。但無論如何，平衡必不可少：平衡的結構要求風險被適當、充分地評估，但并不是完全確定、不允許有直覺性或創新性反應。

有效的戰略管理要求管理者有全面的知識，包括行業、市場和產品或服務所選用原材料到賣到顧客手里全部流程的價值鏈。涉及到對產業、競爭市場、環境的系統分析，如圖1所列，這些分析中最主要的任務是評估風險和未來各種情況下隱藏的不確定性，發現融合或轉變的趨勢。

熟練、系統的情境分析是獲得在變幻莫測、競爭激烈的市場中面臨挑戰，進行結構性和非結構性思考所需要的基礎知識必不可少的一步；是找到進入競爭市場和生存下來的關鍵行為的基礎；也是找到迥然不同的致勝戰略的基礎。

可口可樂打破了傳統產業的結構模式而繁榮。一方面，它打破了傳統模式要求可口可樂這樣的飲料生產者用單獨的瓶子分裝的傳統，另一方面，它在不同的國外市場推廣Thums Up Planet Java咖啡和瓶裝的咖啡飲料時完全不依賴可口可樂的品牌。這種有破有立的技巧，對許多成功的企業講都是很大的戰略致勝推動力。

從錯誤中學習的能力也很重要。例如可口可樂最近一位前總裁羅伯特·戈茲塔，在20世紀80年代企圖引入“新可樂”來改變可口可樂模式時，犯下大錯。他雖然失敗了，但保留了原先的可口可樂和新可樂兩個品牌，后來恢復了元氣，最終，新可樂品牌帶來了銷售的增長和總體盈利。正如一位著名的管理者曾說過，偉大的管理者總在犯下所有的錯誤后，才會永遠都做對的事情。

人免不了犯錯。成功的關鍵在于從中吸取教訓，有時候還要像可口可樂那樣將錯誤變為盈利機會。創建一個包容錯誤（因為實施新觀點難免有錯）和鼓勵嘗試并提高的組織文化，能形成迅速應對不同市場和顧客需求的能力。但一個嚴格的原則就是，實施戰略始終要保持平衡。

時光飛逝，未來致勝原則和過去的迥然不同。競爭的商品市場變化很大而且還會繼續迅速變化，平衡結構化和非結構化戰略管理方法有助于應對和適應這種變化，避免災難。

泡沫破滅

過去幾年，商業市場破滅的泡沫包括互聯網、光纖、3G相關的通信和計算機技術產業泡沫。每一個破滅的泡沫里，都有公司的決策者忽略了基礎風險管理方法，極沖動地將成百萬的美元花在了追逐毫不實際的夢想上。他們是賭徒，而不是謹慎的風險接受者。謹慎地接受風險應當是成功的企業家的關鍵品質。

3G泡沫

投資3G移動通信技術的許多公司的行為，生動地展現了這個泡沫如何產生，變大直至破滅。而如果一開始這些公司肯花時間、精力去分析未來可能出現的情況，泡沫完全是可以預見的。

在狂熱且大大夸大互聯網應用增長的背景下，許多公司認為3G技術的引入，將使包括影像在內的范圍更廣的移動服務成為現實，從而成為主要的增長領域，這種觀點導致了許多公司瘋狂地參加3G移動執照投標，甚至沒開發過一點技術，沒評估過可能出現的情況，沒制定過應對它們的影響的計劃。以英國為例，電信公司為取得3G移動牌照總共花了225億美元。然而，這還僅僅是開端，因為開發、建設、安裝和推廣3G移動系統還需要耗資2到3個225億美元，甚至更多。

對比一些針對客戶需求預期的調查結果，對3G執照的投資顯得過度了。例如，2001年的一份調查顯示，移動電話用戶最終會對用手機上網沖浪失去興趣，只有4％的人說它們曾想要通過手機上網花錢。諸如此類的深度調研，在大動作開始前應該做得更多。消費者一共就能花那么多錢，就有那么多時間，所以市場動作最終只是不同媒體間的轉換，而不是市場總量擴大。

另外，研究表明3G不是非常完美的技術，它可能達不到人們的預期，其他一些技術比3G更便宜而同樣有用和有效。該研究也進一步提出建議：3G領域風險極高。

伴隨著進一步深入戰略管理分析，有些公司像芬蘭的一家電信運營商Sonera，沒有要求退款就交回了3G移動電話執照，而不是往它為購買，擁有和投入使用3G而已經花掉的45億美元上投入更多。

就像互聯網，整個3G給人的感覺更像沒有經驗的年輕人用別人的錢去賭博的幼稚行為，而不是成熟的理性執行者的所作所為。隨后爆發的為掩蓋這些錯誤而進行的財務作假丑聞更是加深了這種印象，作假者天真地認為它們通過作假能逃過責任甚至從中獲益。

計算機/技術泡沫

計算機領域經歷了多次起伏。最近一次下滑是在2000年上半年，是繼1985年以來的首次負增長，軟件、硬件價格狂跌不止。因為有多次行業起伏經驗，總體上計算機公司顯得比電信公司更能隨風向改變而變動。Intel是個很好的例子。

在設想和執行致勝戰略時，Intel不斷地平衡著結構性和非結構性思維。Intel生產計算機微處理芯片。這是個高速增長、變幻莫測地行業。因此Intel有著戰略思維，即在很多的領域不斷創新，以系統的方式應對變化的挑戰的戰略框架。

例如，20世紀60年代末70年代初，Intel早期的創新驅動力就是銷售微處理芯片，它積極協助客戶找尋利用微處理芯片增加商業價值的方法。這是個漫長、艱難的過程，但最終得到了回報，福特在它的所有產品上都使用了Intel的芯片。這個項目不斷地加強，僅1980年就有2500個客戶產品設計中應用了Intel的芯片。

20世紀80年代，Intel擴展了這套客戶解決方案，集中于它的產品怎樣幫助象IBM這樣的客戶，它們的更快更新的計算機如何更快的上市。為支持這項舉措，Intel大膽的接受了改變（投資了2億5千萬美元），重新設計了產品處理過程（它的關鍵能力機制），從原先的90周縮短至44周，結果，它使Intel不再授權技術給別人，也有效地阻止了競爭對手的克隆。

還有，Intel一開始就注重發展新產品，一個產品開發出來后，它馬上開始開發下一代的替代品，這進一步挫敗了對手，加快了發展步伐。

另外一些戰略也為Intel的成功作出了貢獻。Intel從開始生產個人電腦的芯片產品，比如主板來獲得新的資產能力。這使它領先那時的初級市場，與Intel交易的計算機生產商由此也比競爭者產品更快上市。Intel也因此拓展和維護了市場，產業鏈增值更多。

90年代，Intel開始向終端客戶即計算機用戶推銷自己的名字。“Intel Inside”運動造成了終端用戶對Intel產品的偏好，鼓舞了計算機生產商使用Intel芯片。就象可口可樂，Intel的戰略緊密結合對整個價值鏈的管理，盡管它們在具體上迥然不同。

Intel同時有勇氣和洞察力集中生產一些產品——舍棄了它認為在競爭中沒法獲利和市場被別的廠商控制著的主要產品的生產線。20世紀80年代，它舍棄了DRMM芯片業務，1999年它退出了高端繪圖芯片市場。Intel之所以這么做，是因為日本競爭者能不斷生產低成本產品，嚴重地限制了Intel的獲利機會和系統性相對競爭優勢。這樣，Intel追求著把對競爭市場的系統評估與顧客相結合的戰略，并將此戰略建立在它的主要核心競爭上。

2000年，Intel又執行了新的戰略方向，為信息設備，個人計算機和網絡設備提供了半導體。另外，它專注于移動電話、電子商務，家用電器和互聯網服務。

Intel的經驗提供了這樣一個例子：復雜體處在不斷平衡的結構內。例如：系統競爭市場分析和計劃框架，同時也擁有在這樣結構內的創新解決方案。

然而，Intel的經驗提供了這樣一個切實平衡的方法并不能保證立即成功。例如2002年，它耗資115億美元，作了一項大投資于電信產業。相信這個產業有著美好的未來，能減輕企業沉重的債務負擔，變得更強大。而那時，Intel的收益中只有20％是來自于通信芯片業務。2002年底，Intel最新的64B超芯片Itanium2（和惠普共同開發的），面臨著競爭和顧客問題。

領導Intel的格蘭奇·巴雷特相信，類似于計算機產業，隨著價格壓力增大和競爭者出現，通信產業也朝著發展行業標準的設備和元件的方向前進。Intel在個人計算機和大型公司計算機系統微處理器上有著很大的投資，在這兩個領域，成本效益生產是最主要的競爭優勢，Intel是最強大的。也就是說，Intel走在一條將深思熟慮的系統結構方式和創新方法不斷平衡的道路上。

Intel的經驗提供了源自于結構的困難和好處，例如圖2和3中所示的系統競爭市場分析，計劃和公司核心競爭力框架，創新解決方案的創造能力，例如減少新產品和服務上市前的開發時間，有勇氣放棄競爭激烈的市場領域。在過去成功的基礎上，Intel起初是迎接和打擊競爭對手（短期），然后參與到主要領域的競爭，以激烈的方式超越對手（中期），最后改變競爭對手市場結構和關系（長期）。

縱觀平衡創新，對未來的洞察力和更新系統結構顯然是艱難的工作，它需要專業的領導技術，且每個公司，每天都會不同。如果許多已破產的電信公司有這樣的平衡觀點，它們的管理者可能就不會去做假帳以求生存；他們可能就單純地追逐著上文所討論的平衡戰略管理方法。