向外發展

把公司業務擴展到臨近市場往往比看上去要難得多。在絕大多數情況下，這樣做只是白費勁。以下則將告訴您怎樣迅速改變成敗的機率

耐克何以成功

高爾夫在體育產業中是競爭最殘酷、要求也最高的市場之一。當耐克（Nike）公司決定在1995年把業務范圍從運動鞋擴展到高爾夫運動服、高爾夫球以及運動設施時，它僅被視為是業余的而已。然而四年后，耐克獲得了營銷的巨大成功。

——不是一次，而是三次。最初，英國高爾夫球公開賽冠軍穿上了耐克牌高爾夫運動鞋。接著，2000年，Tiger Woods拋棄了世界領先品牌——Titleist高爾夫球，而用起了耐克牌高爾夫球。最后，David Duval轉到耐克高爾夫俱樂部后于2001年在他第一次重要的錦標賽中奪冠。

耐克進入高爾夫市場似乎在商業上等同于連續在一個洞里往下挖了三個洞。那些緊跟耐克幾十年的公司并不感到意外。他們認同耐克采用進入體育市場的成功模式——從跑步到排球、網球、籃球和足球。耐克最初把創領先品牌的運動鞋作為其目標市場。然后，耐克開發運動服系列，讓頂級運動員來給與其支持，如在1996年與耐克公司交易價值為1億美元的Tiger Woods使耐克公司有足夠的動力來發展高爾夫運動服以及其它附件。把業務擴展到新的領域使得耐克建立了新的分銷渠道，并牢牢掌握住供貨商。接著，它開始在市場上銷售更高利潤的高爾夫運動設施。最后，耐克的銷售范圍從美國擴展到了全球。

我們認為，這個發展成功模式就是耐克把銳步（Reebok）這個體育運動品行業的老大甩在后面的原因。1987年，耐克的利潤為1.64億美元，而銳步為3.09億美元，而且耐克的市場價值只有銳步的一半。到2002年時，耐克的利潤上升為11億美元，而銳步的利潤下降為2.47億美元。這兩家公司都起步于同樣的行業，采用同樣的生產技術，擁有相當競爭力的品牌名稱。然而耐克找到了發展的成功模式，并用它一次又一次地獲得了成功，銳步卻每年采取不同的發展方案，得到的結果也不均衡。

成功來自重復

為了解怎樣保持盈利的發展勢頭，近來我們進行了長達五年的公司發展的研究，其中包括1850個公司。我們記錄了特定的發展步驟，并把它們和單個公司的表現聯系在一起。我們的研究得出了兩個主要結論。一個是大多數持續盈利的公司往往把它核心產業的經營范圍擴展到臨近領域。我們認識到有六種鄰近領域，從價值鏈中的連接到鄰近的客戶、鄰近的地理位置等。

我們的第二個結論是，諸如耐克這樣持續盈利的公司通過發展成功模式以可預知和重復的方式來擴展經銷領域以打敗它的對手。公司平均有25%的機會在擴展新領域中獲得成功。找到重復使用成功模式的公司成功的機率則翻了一倍，有的機率甚至達到80%或更高。這是因為發展一個行業往往是復雜、具有實驗性和混亂的過程。重復性使得公司系統化發展，而且能有效利用已學到的策略。

掌握了重復性的公司能夠在任何一個鄰近領域里開展工作。有的公司重復地理上的步驟，如沃達豐（Vodafone）公司在過去13年內從一個地理市場擴展到另一個，收入也從1990年的10億美元增長到2003年的480億美元。有的公司把它杰出的行業模式運用到新的領域。例如，戴爾 （Dell）公司重復采用直接與客戶聯絡的模式來開發新的客戶和新的產品范疇。還有一些公司則使用混合的方法。上文提到的耐克公司就實行了一系列不同類型鄰近領域的做法。它擴展了鄰近客戶范疇，引入了新的產品，開發了新的分銷渠道，并打入了鄰近的地理市場。耐克公司第一次這樣做時，毫無疑問，它與這些做法內在的復雜性作了斗爭，然而，當它一次又一次重復這個過程時，經營者掌握了始終如一的運作方法。

在我們研究當中的成功重復者有兩個相同的特點。第一，他們格外遵守原則，在進入鄰近領域前，他們采用嚴格的檢查措施。對原則的遵守使他們享受了以往策略的益處、快速發展速度和更低的復雜程度。第二，在許多情況下，他們通過仔細研究客戶和客戶的經濟學來發展他們的可重復成功模式。這些能力看上去既基本又單調，然而，正是在這些方面超越了別人的公司為自己搭設了行業領先發展的舞臺。

必須遵守的原則

我們把注意力集中在遠遠超過他們同類行業的取得了持續發展的25家公司身上。這些不同行業的公司包括零售商如Petsmart、銀行如Lloyds和電子公司如聯想。這些公司比他們各自所屬行業中平均水平的公司收入增長快三倍。總的說來，他們的收入在過去十年當中從1070億美元增加到2760億美元，所賺的利潤從70億美元增加到230億美元。盡管近年來股票市場下跌，而這些公司很大程度上總共持續擁有5千億美元的股票價值。他們每年平均返還給股東22%的股票價值。這些杰出公司大都有一至兩個強有力的、重復性的成功模式以成功地產生新的增長勢頭，使他們突破其核心行業的界限不斷前進。

那些把發展策略和很強的原則性與約束手段聯系起來的CEO們都采用這些成功模式。他們當中很多人制定了關于尋求機會的明確規則。我們在訪談時一遍遍聽到同樣的話，“千萬不要把核心產業至于危險之中。”這些CEO們們也不會輕易行動，除非他們有機會能夠在新的領域中處于前三名的地位。盡管他們不斷地尋求機會，但在一段時期內他們只會抓住一個機會。

重復性的源泉

我們訪問各位CEO時，聽得最多的就是如何建立一個可重復的成功模式。我們調查過的成功例子中，有80%是基于對消費者行為的深刻體察而取得成功的。這一點很合乎邏輯：一個公司越是能迎合其客戶的偏好，它就越容易發現新的機會。

對于許多公司而言，一個可重復的成功模式是建立在有效的客戶細分的基礎上的。通過實行客戶細分，公司對客戶的需要有了更多的了解。但更有價值的是， 客戶細分有助于公司做出大的投資決策。

建設可重復的成功模式有兩個基本原則：第一，只有有很強的核心業務，向邊緣擴展才能有成功的基礎。第二， 鄰近最好的市場機會存在于一個公司最強有力的顧客群體中。