下一個泡沫

外包行業(yè)的不可避免的下滑，將使你的海外擴張擱淺

你如何得知下一個泡沫何時破滅？20世紀90年代后期，科技過度繁榮的跡象極其明顯，卻沒人注意到，直到為時已晚，成千上萬的美元被倒閉的企業(yè)所吞噬。

現(xiàn)在，另一個波峰和谷底正在形成——它不在硅谷，而遙遠的印度；它不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是從呼叫中心到軟件開發(fā)公司的外包服務提供商。隨著專家和媒體大肆鼓吹離岸外包是“未來的大勢”，越來越多想分杯羹的企業(yè)加入其中，使這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有如熱氣球升空。

但CEO們?yōu)樵诮?jīng)濟激烈競爭時，節(jié)省費用而采取在印度外包業(yè)務的同時，應該留心是該產(chǎn)業(yè)否穩(wěn)定的信號。

雞蛋不要放在一個籃子里

隨著一些競爭者退出或是被大企業(yè)所吞并，外包行業(yè)的下滑之勢已經(jīng)出現(xiàn)，那些不太善于挑選和管理外包服務商的CEO們，就會發(fā)現(xiàn)自己的業(yè)務剛包給海外就被人打了水漂，他們可能被迫要臨時停止生產(chǎn)、研發(fā)和客服。或者，他們的外包服務商正好接了一個新的、更大的客戶，他們就會被晾在一邊。

通用電氣公司亞洲區(qū)總裁兼CEO Yoshiaki Fujimori就正在考慮如何降低風險，通用電器是印度最大的外包服務購買商之一，它能為公司節(jié)省上億美元費用。約有11000位印度人負責通用電氣的后臺處理，例如：公司的薪水支付系統(tǒng)，每年就能節(jié)省3億到4億美元；信息技術維護，每年能節(jié)省5億到6億美元。

然而，通用電氣很謹慎，它沒把雞蛋放在一個籃子里。像其他的外包IT和商務處理過程的大公司，通用電器正在考慮將另外的部分業(yè)務挪到中國。“通用電器已在中國建立了一個合資公司，以看能否比在印度節(jié)約得更多，”Fujimori說，廠址在大連，開展韓國，中國和日本的軟件銷售。“或許，他們比我還更懂日本。” Fujimori調(diào)侃道。

相對于印度的軟件開發(fā)商每小時成本為150美元，中國看上去極有吸引力。“現(xiàn)在，（印度）擁有那種收費標準，對硅谷而言優(yōu)勢不算太大”位于加利福尼亞Freement的OneBPO公司總裁哈利·薩瓦里認為。

市場飛速增長也是預警之一

一些公司找到的新的、更便宜的海外外包服務商，可以看作是印度外包服務產(chǎn)業(yè)正在進行修正的警示信號。另外一個信號，就是外包市場的飛速增長。根據(jù)印度國家軟件和服務公司聯(lián)合會（NASSCOM）數(shù)據(jù)，2004年，印度軟件和服務出口預計增長26％到28％，收益超過120億美元。而2003年的增長率為23％。從行業(yè)分類看，2004年信息技術生產(chǎn)和服務預計達到84億美元，增長17％，僅次于去年的18％；商務處理過程將增長54％，達到36億美元，去年增長率為59％。另外，NASSCOM預計印度外包產(chǎn)業(yè)到2008年將創(chuàng)造110萬個就業(yè)機會，目前是65萬。那是CEO們夢寐以求的發(fā)展，但同時也是不太可能堅持的發(fā)展。

支持外包產(chǎn)業(yè)的風險基金不斷進入。位于Palo Alto的Charter基金在印度就投資于外包服務公司，它在邦加羅爾——外包產(chǎn)業(yè)集中的城市之一，創(chuàng)建了一套系統(tǒng)，建立10到12家投資組合的公司。Westbridge共同基金的合伙人基金經(jīng)理蘇米爾·查哈預計這個產(chǎn)業(yè)隨著未來幾年內(nèi)四到五個大公司的出現(xiàn)，會迅速穩(wěn)定下來。去年夏天，他硅谷的公司將四百萬的業(yè)務交給了醫(yī)療設備和金融交易外包服務提供商Indecomm；另外，他組合投資的FirstRing的業(yè)務交給了ICICI OneSource。現(xiàn)在，Indecomm還在和另外兩家的業(yè)務進行談判，作為CEO的KP Ponnapa信心十足：“我們的目標是短期內(nèi)拿下1億美元的業(yè)務。”

另一個希望獲取競爭優(yōu)勢的公司是Freement的iGate Global Solutions它已與三家提供專業(yè)外包服務的公司合作過，最近一家是邦加羅爾的Quintant服務公司。“外包越來越成為主流，好多公司也說沒有外包，他們就無法生存。”Phaneesh Murthy的CEO認為，他也是印度外包巨頭Infosys的創(chuàng)辦者之一。他指出，利用外包服務能節(jié)省30％到35％的費用，這是推動外包業(yè)迅速發(fā)展的一個關鍵動力，他還預測這個領域會有越來越多的并購，而且越來越快，“幾年內(nèi)，這個行業(yè)的公司將成長15到20倍。”

SandHill集團的咨詢長M·R·Rangaswami同意：“我們可以看到一個有著許多兼并收購的大市場，”他同時也指出一些外包服務提供商“默默地失敗，”他們一般與服務質(zhì)量有關，且沒有其他多余的增值服務。引用一個因服務問題而失敗的高度概括的例子，他指出戴爾公司在接到無數(shù)有關客服人員有著濃重的口音，用手寫的信件回復顧客的投訴后，做出決定不再使用一家技術支持呼叫中心的客戶服務。

“我開始看到第一梯隊和第二梯隊公司的分離，印度領先的外包服務提供商ICICI OneSource的CEO Mukerji認為，“我們已看到許多風險投資資金進到這個領域，現(xiàn)在，許多這種投資組合公司都正在找尋退出機會，因為他們意識到它們沒法成長到預期的規(guī)模并取得關鍵性利益。”他說，強調(diào)“規(guī)模非常重要。”他自己的公司在過去的18個月內(nèi)從700人增加到4100人，700多新員工完全憑學識和能力進入。

精挑細選，緊密觀察

那為確保他們的低成本工作中心能繼續(xù)攪動產(chǎn)品和服務市場，CEO們該怎么做呢？Rangaswami咨詢公司建議高層管理者們不要低估挑選和管理合作者所需的時間。CEO們要及時了解項目和投資動向，訪問印度或中國獲取直觀印象，通過訪問終端和與客戶交談而參與到選擇過程。他認為選擇過程需要三到六個月，反對倉促作決定，“盡管一些公司在削減成本上壓力很大。”

CEO應該有所防備以確保他們的大多數(shù)聰明的軟件開發(fā)商被其他更優(yōu)惠的訂單和額外補貼所誘惑，因為他們在硅谷很是受歡迎。Rangaswami建議一個保持上游的方法是在建立運營和訂單管理系統(tǒng)后，讓一對軟件開發(fā)商進駐。

加利福尼亞Redwood的Conformia軟件公司CEO喬·普朗建議公司應將自己的需求與合作者的供給相匹配。“我不會建議去做大池塘里的小魚，”普朗說，他與幾家加利福尼亞的軟件開發(fā)商合作在印度處理信息技術，包括最近的Saratogo公司。他也建議管理者減少對多家外包服務商任務的分配，作為對即將到來的下滑的一種保證形式。

他說，然而最重要的不是公司本身而是和你有關的團隊的工作情況，以及“你對他們的影響和控制力。”即使公司在印度被吞并了，如果美國公司當初就采取措施和他們訂立了合同，它的團隊仍有可能忠于外包服務客戶。他建議跨國公司應該選擇“對你的公司有極強的忠誠度”的團隊，另一種摒棄距離不利因素，鞏固雙方關系的方法是建立儲備基金作為員工獎勵基金，他補充道。

一種更戰(zhàn)略性的做法是讓軟件團隊進駐，普朗為了避免員工大量倒戈和提高忠誠度就采用了這種方法。幾年前，普朗與Aspect軟件開發(fā)公司合作時，就讓75到100位印度軟件團隊進駐，將Aspect變成了一個完全受控制的分支。那個團隊一直駐了好幾年，直到最近被另一家外包服務公司12 Technologies所取代。當時，普朗又與另一家軟件公司合作，但對他而言，這只是這個行業(yè)有一點過熱的又一跡象。

隨著產(chǎn)業(yè)的不斷轉(zhuǎn)型，CEO們都需要觀察預警信號，看他們的外包合作者是否健康，并且一直不能松懈。