下一個(gè)泡沫

外包行業(yè)的不可避免的下滑，將使你的海外擴(kuò)張擱淺

你如何得知下一個(gè)泡沫何時(shí)破滅？20世紀(jì)90年代后期，科技過(guò)度繁榮的跡象極其明顯，卻沒(méi)人注意到，直到為時(shí)已晚，成千上萬(wàn)的美元被倒閉的企業(yè)所吞噬。

現(xiàn)在，另一個(gè)波峰和谷底正在形成——它不在硅谷，而遙遠(yuǎn)的印度；它不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是從呼叫中心到軟件開(kāi)發(fā)公司的外包服務(wù)提供商。隨著專家和媒體大肆鼓吹離岸外包是“未來(lái)的大勢(shì)”，越來(lái)越多想分杯羹的企業(yè)加入其中，使這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有如熱氣球升空。

但CEO們?yōu)樵诮?jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，節(jié)省費(fèi)用而采取在印度外包業(yè)務(wù)的同時(shí)，應(yīng)該留心是該產(chǎn)業(yè)否穩(wěn)定的信號(hào)。

雞蛋不要放在一個(gè)籃子里

隨著一些競(jìng)爭(zhēng)者退出或是被大企業(yè)所吞并，外包行業(yè)的下滑之勢(shì)已經(jīng)出現(xiàn)，那些不太善于挑選和管理外包服務(wù)商的CEO們，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)剛包給海外就被人打了水漂，他們可能被迫要臨時(shí)停止生產(chǎn)、研發(fā)和客服。或者，他們的外包服務(wù)商正好接了一個(gè)新的、更大的客戶，他們就會(huì)被晾在一邊。

通用電氣公司亞洲區(qū)總裁兼CEO Yoshiaki Fujimori就正在考慮如何降低風(fēng)險(xiǎn)，通用電器是印度最大的外包服務(wù)購(gòu)買商之一，它能為公司節(jié)省上億美元費(fèi)用。約有11000位印度人負(fù)責(zé)通用電氣的后臺(tái)處理，例如：公司的薪水支付系統(tǒng)，每年就能節(jié)省3億到4億美元；信息技術(shù)維護(hù)，每年能節(jié)省5億到6億美元。

然而，通用電氣很謹(jǐn)慎，它沒(méi)把雞蛋放在一個(gè)籃子里。像其他的外包IT和商務(wù)處理過(guò)程的大公司，通用電器正在考慮將另外的部分業(yè)務(wù)挪到中國(guó)。“通用電器已在中國(guó)建立了一個(gè)合資公司，以看能否比在印度節(jié)約得更多，”Fujimori說(shuō)，廠址在大連，開(kāi)展韓國(guó)，中國(guó)和日本的軟件銷售。“或許，他們比我還更懂日本。” Fujimori調(diào)侃道。

相對(duì)于印度的軟件開(kāi)發(fā)商每小時(shí)成本為150美元，中國(guó)看上去極有吸引力。“現(xiàn)在，（印度）擁有那種收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)硅谷而言優(yōu)勢(shì)不算太大”位于加利福尼亞Freement的OneBPO公司總裁哈利·薩瓦里認(rèn)為。

市場(chǎng)飛速增長(zhǎng)也是預(yù)警之一

一些公司找到的新的、更便宜的海外外包服務(wù)商，可以看作是印度外包服務(wù)產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行修正的警示信號(hào)。另外一個(gè)信號(hào)，就是外包市場(chǎng)的飛速增長(zhǎng)。根據(jù)印度國(guó)家軟件和服務(wù)公司聯(lián)合會(huì)（NASSCOM）數(shù)據(jù)，2004年，印度軟件和服務(wù)出口預(yù)計(jì)增長(zhǎng)26％到28％，收益超過(guò)120億美元。而2003年的增長(zhǎng)率為23％。從行業(yè)分類看，2004年信息技術(shù)生產(chǎn)和服務(wù)預(yù)計(jì)達(dá)到84億美元，增長(zhǎng)17％，僅次于去年的18％；商務(wù)處理過(guò)程將增長(zhǎng)54％，達(dá)到36億美元，去年增長(zhǎng)率為59％。另外，NASSCOM預(yù)計(jì)印度外包產(chǎn)業(yè)到2008年將創(chuàng)造110萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，目前是65萬(wàn)。那是CEO們夢(mèng)寐以求的發(fā)展，但同時(shí)也是不太可能堅(jiān)持的發(fā)展。

支持外包產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)基金不斷進(jìn)入。位于Palo Alto的Charter基金在印度就投資于外包服務(wù)公司，它在邦加羅爾——外包產(chǎn)業(yè)集中的城市之一，創(chuàng)建了一套系統(tǒng)，建立10到12家投資組合的公司。Westbridge共同基金的合伙人基金經(jīng)理蘇米爾·查哈預(yù)計(jì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)隨著未來(lái)幾年內(nèi)四到五個(gè)大公司的出現(xiàn)，會(huì)迅速穩(wěn)定下來(lái)。去年夏天，他硅谷的公司將四百萬(wàn)的業(yè)務(wù)交給了醫(yī)療設(shè)備和金融交易外包服務(wù)提供商Indecomm；另外，他組合投資的FirstRing的業(yè)務(wù)交給了ICICI OneSource。現(xiàn)在，Indecomm還在和另外兩家的業(yè)務(wù)進(jìn)行談判，作為CEO的KP Ponnapa信心十足：“我們的目標(biāo)是短期內(nèi)拿下1億美元的業(yè)務(wù)。”

另一個(gè)希望獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司是Freement的iGate Global Solutions它已與三家提供專業(yè)外包服務(wù)的公司合作過(guò)，最近一家是邦加羅爾的Quintant服務(wù)公司。“外包越來(lái)越成為主流，好多公司也說(shuō)沒(méi)有外包，他們就無(wú)法生存。”Phaneesh Murthy的CEO認(rèn)為，他也是印度外包巨頭Infosys的創(chuàng)辦者之一。他指出，利用外包服務(wù)能節(jié)省30％到35％的費(fèi)用，這是推動(dòng)外包業(yè)迅速發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)力，他還預(yù)測(cè)這個(gè)領(lǐng)域會(huì)有越來(lái)越多的并購(gòu)，而且越來(lái)越快，“幾年內(nèi)，這個(gè)行業(yè)的公司將成長(zhǎng)15到20倍。”

SandHill集團(tuán)的咨詢長(zhǎng)M·R·Rangaswami同意：“我們可以看到一個(gè)有著許多兼并收購(gòu)的大市場(chǎng)，”他同時(shí)也指出一些外包服務(wù)提供商“默默地失敗，”他們一般與服務(wù)質(zhì)量有關(guān)，且沒(méi)有其他多余的增值服務(wù)。引用一個(gè)因服務(wù)問(wèn)題而失敗的高度概括的例子，他指出戴爾公司在接到無(wú)數(shù)有關(guān)客服人員有著濃重的口音，用手寫的信件回復(fù)顧客的投訴后，做出決定不再使用一家技術(shù)支持呼叫中心的客戶服務(wù)。

“我開(kāi)始看到第一梯隊(duì)和第二梯隊(duì)公司的分離，印度領(lǐng)先的外包服務(wù)提供商ICICI OneSource的CEO Mukerji認(rèn)為，“我們已看到許多風(fēng)險(xiǎn)投資資金進(jìn)到這個(gè)領(lǐng)域，現(xiàn)在，許多這種投資組合公司都正在找尋退出機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到它們沒(méi)法成長(zhǎng)到預(yù)期的規(guī)模并取得關(guān)鍵性利益。”他說(shuō)，強(qiáng)調(diào)“規(guī)模非常重要。”他自己的公司在過(guò)去的18個(gè)月內(nèi)從700人增加到4100人，700多新員工完全憑學(xué)識(shí)和能力進(jìn)入。

精挑細(xì)選，緊密觀察

那為確保他們的低成本工作中心能繼續(xù)攪動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)，CEO們?cè)撛趺醋瞿兀縍angaswami咨詢公司建議高層管理者們不要低估挑選和管理合作者所需的時(shí)間。CEO們要及時(shí)了解項(xiàng)目和投資動(dòng)向，訪問(wèn)印度或中國(guó)獲取直觀印象，通過(guò)訪問(wèn)終端和與客戶交談而參與到選擇過(guò)程。他認(rèn)為選擇過(guò)程需要三到六個(gè)月，反對(duì)倉(cāng)促作決定，“盡管一些公司在削減成本上壓力很大。”

CEO應(yīng)該有所防備以確保他們的大多數(shù)聰明的軟件開(kāi)發(fā)商被其他更優(yōu)惠的訂單和額外補(bǔ)貼所誘惑，因?yàn)樗麄冊(cè)诠韫群苁鞘軞g迎。Rangaswami建議一個(gè)保持上游的方法是在建立運(yùn)營(yíng)和訂單管理系統(tǒng)后，讓一對(duì)軟件開(kāi)發(fā)商進(jìn)駐。

加利福尼亞Redwood的Conformia軟件公司CEO喬·普朗建議公司應(yīng)將自己的需求與合作者的供給相匹配。“我不會(huì)建議去做大池塘里的小魚(yú)，”普朗說(shuō)，他與幾家加利福尼亞的軟件開(kāi)發(fā)商合作在印度處理信息技術(shù)，包括最近的Saratogo公司。他也建議管理者減少對(duì)多家外包服務(wù)商任務(wù)的分配，作為對(duì)即將到來(lái)的下滑的一種保證形式。

他說(shuō)，然而最重要的不是公司本身而是和你有關(guān)的團(tuán)隊(duì)的工作情況，以及“你對(duì)他們的影響和控制力。”即使公司在印度被吞并了，如果美國(guó)公司當(dāng)初就采取措施和他們訂立了合同，它的團(tuán)隊(duì)仍有可能忠于外包服務(wù)客戶。他建議跨國(guó)公司應(yīng)該選擇“對(duì)你的公司有極強(qiáng)的忠誠(chéng)度”的團(tuán)隊(duì)，另一種摒棄距離不利因素，鞏固雙方關(guān)系的方法是建立儲(chǔ)備基金作為員工獎(jiǎng)勵(lì)基金，他補(bǔ)充道。

一種更戰(zhàn)略性的做法是讓軟件團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐，普朗為了避免員工大量倒戈和提高忠誠(chéng)度就采用了這種方法。幾年前，普朗與Aspect軟件開(kāi)發(fā)公司合作時(shí)，就讓75到100位印度軟件團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐，將Aspect變成了一個(gè)完全受控制的分支。那個(gè)團(tuán)隊(duì)一直駐了好幾年，直到最近被另一家外包服務(wù)公司12 Technologies所取代。當(dāng)時(shí)，普朗又與另一家軟件公司合作，但對(duì)他而言，這只是這個(gè)行業(yè)有一點(diǎn)過(guò)熱的又一跡象。

隨著產(chǎn)業(yè)的不斷轉(zhuǎn)型，CEO們都需要觀察預(yù)警信號(hào)，看他們的外包合作者是否健康，并且一直不能松懈。