大公司的三個“臺階”

GE、LG、松下都是這么上臺階的

在2003年間，陶建幸成了家電企業進軍汽車的“樣板”和“擋箭牌”。在商學院，陶被奉為“最有遠見的企業家”。這一切，來自陶當年頂著質疑上卡車的產業轉移決斷。

對面臨戰略拐點的中國大企業來說，“做什么”“不做什么”的選擇，幾乎是“生死存亡”的抉擇。而這個生死抉擇，往往并不是在生死關頭才做出的。我們希望聽到陶回憶他當年選擇轉移的那一刻，希望聽到他轉移的時間、方向、路徑，希望聽到他的下一次選擇。

陶建幸沒有讓我們失望。一個清冷的早上，在春蘭總部簡潔寬闊的會議室，他點起一根又一根香煙，在黑板上畫了三個漂亮專業的圖表，講述了春蘭及GE、LG這樣的大公司共同走過的“三個臺階”——但最吸引我們的，卻是陶一再強調的、面臨產業轉型時企業家最需要的“基本素質”、“心態”。我們強烈感覺，陶說的“做大生意的心態”正是商學院課堂無法涉及、而企業家最需要交流的“商業之魂”。

我的產業轉移原則：油榨干前就走

在產業轉移上，我有過三次選擇，1993年—1994年，1997年，2001年。在這方面，我有自己的原則，和一般人不一樣。別人占有率至上時，我是利潤至上，為什么非要在一個領域里做大？誰規定我一定要做空調的？占有率很高名聲很大的企業一夜之間關門，國內外這樣的例子很多。國內一些大企業，優勢一在營銷，二在大規模生產，我在1994年就把它們叫做“殼企業”，核心的東西都沒有，做得很辛苦。一般人做一個產業做熟了做順手了不放手，這還好理解，但做到了不順手還不放手，我不能理解。

我的原則是，“在一桶金挖盡之前就收手”。“在油榨干之前就走”。空調最高時一年賺18－20個億，但1993、1994年我決定做摩托車，1997年我決定做卡車，都是在最高峰時（放手）走的。每一次都招來人家的議論。心不能太貪了。我總是說，當農民都進入（做這個產業）的時候，就要警惕了。很多做產業的人就像死盯1991－1997年的股市，一直從漲（牛）做到跌（熊），最后做平算。其實做產業比做股市容易多了。

問題是怎么判斷到了最高點？

我有兩個方法，一是搞統計分析，畫趨勢曲線圖，當曲線的導數（增長率）接近零的時候，那就是最高點了；二是靠常識判斷，一個產業的技術與投資門檻降到農民都能做的時候，就要警惕了。

但是，你看曲線，第一個高峰之后，可能還會有第二個高峰，留在那里，還會有第二波。所以我不說第一產業我不要了，但我的主力轉移了。問題是，很多人等不到那個時候（第二波）了，大部分人在第二個高峰來之前的低谷就消亡了。

三個臺階：大公司的成長階梯

放手了，到哪里去？再做什么？

新產業與第一產業有互補性、合成性，當然最好。一般人都是在傳統產業里選互補的產業（做第二主業）。但是，理想的格局是沿著傳統產業、現代產業、未來產業這三個臺階，一步一步升級。

GE、三星、松下、LG，都是這么上臺階的。

GE從傳統產業的燈泡、塑料起家，后來進入醫療器械、飛機發動機。這是第二個臺階，也就是現代產業；再后來收購霍尼韋爾進入電子領域，上第三個臺階——未來產業，但不是很成功，在上第三個臺階時出了問題，這里面有韋爾奇的問題，也有霍尼韋爾的問題。

LG也一樣。傳統的家電沒丟，讓別人OEM了，第二個臺階是化工等現代產業；第三個臺階是LCD、TFT、PDP這些電子產業。

大企業都希望能達到（上三臺階）那種境界——至少我有這個希望，但中國不少企業家連這個希望（夢想）也沒有。

春蘭的三個臺階是這樣設計的：第一個臺階是家電，我們達到了但沒放棄;第二個臺階是商用車，我們尚未完全達到（高峰），將來可能變成春蘭重工；第三個臺階，是新能源，我們現在已經開始準備。

三個臺階的選擇：轉型不能沒有準備、亂急

我選擇臺階，考慮三個要素：我能力最強；對手最弱；這個領域能否有發展有建樹。

比如說1993年上卡車。我本身就是做機械的，自然就先考慮它，想做它。但究竟選擇機械的哪個突破口？紡織機械還是動力機械？為什么不去做轎車、飛機、輪船、發動機？怎么想到卡車上去了？我上卡車，很多朋友都反對，包括李嵐清副總理在內。但我有我的道理。轎車業里面像瘋狂了一樣，你看一汽、二汽，我看不懂。一家公司和多家（跨國公司）合資！老婆最后只能娶一個，你這樣雜交，亂了。這么多年，搞到現在沒有一個自主品牌，變成世界上最復雜的貼牌工廠。只要中央支持，銀行給錢，誰都能做，有什么好搞的？！我去干嗎？

用排除法，不搞轎車就搞卡車。卡車領域，對手貌似強大，但他們都在轎車上上很大，還有能力搞卡車嗎？最后我選擇了卡車。

第三個臺階選擇的時間很長。從現代產業到未來產業，很多人栽了，走了彎路，包括GE。杰克臨下臺做了一件和自己慣例相悖的事情。“收購只是開始，改造很漫長”。一般需要5年時間，我曾與他討論過。本來他是2004年4月退下來，最后推到年底，連夾生飯都沒時間做了。他明明知道卻要硬做。

這種事不能急（包括聯想的轉型）。轉型急了更完蛋。沒準備不行，怎么也得6、7年。戰前要做準備，包括對技術、人才的準備。即使要轉，也得等，準備過痛苦期。沒章法就亂套了。打仗最忌臨陣亂。一個大項目，至少得準備3年，最快也得3年。我們在第三臺階上，曾在TFT、LCD上做過嘗試。當時的趨勢分析是，等項目上去時，價格可能跌倒我們的退出線——560美元。兩年上來后到280美元，而我們的警戒線是260美元。

第一桶金是撈不到了，立即掉頭！只花了幾百萬前期調研費用。

那是1988，1999年。若要做，要投60個億。“發展越快，衰退越快”。這是摩爾定律。

很多人這時會有弱點，投下了不敢蝕，止蝕點仍硬著頭皮做。這是做大生意的基本素質。沒人能教，只能自己從教訓中學。“臨危不懼，坐懷不亂”。做股市對做產業有很大幫助。

中國企業在產業選擇上最容易一窩蜂。每個新領域被做死的速度越來越快。現在不能講“產品周期”了，要看“贏利周期”；不能光看市場用戶，要看投資人。最近民企國企一窩蜂上電廠，根本不知道盈利點在哪里，像“一群迷失方向的羔羊”。這幾天有4家大企業找我說要上電廠。為什么要上電廠？說有電差。電差是多少？能差多久？哪些電廠合適？這些問題都沒研究，就要上。這種可愛的人也可能賺錢，但會死掉一大堆。

買漲不買落。大部分人仍然停留在這種心態。很多人沒受過專門訓練，不計算賠率。

后來我在制藥、新能源等方面都在研究。我的研究院，兩個投資公司，都在探索。這些新領域，在未否定前都不會放棄。小步快走，成了就搞產業化。