產品經理的跨職能角色

產品經理通常被賦予管理及營銷特定的產品線、品牌或服務（包括既有產品及新開發產品）的責任。但在某些情況下，產品經理也可能被冠以“品牌經理”、“產業經理”、“顧客細分經理”等名稱

20世紀80年代，汽車公司出現了愈來愈多的產品經理。這項改變的原因在于國際間競爭加劇（汽車業迄今已有超過20家全球性企業）、產品復雜度增加，以及更為挑剔、成熟的顧客。產品經理[在本田汽車稱為“大型產品領導人”（large product leaders），福特汽車則稱為“計劃經理”（program managers）]面對著巨大的挑戰，他們不但要創造性能優越的車種，還要讓它能具有特色、展現獨特個性，而且“感覺上”符合未來顧客的需求。

最后這一點——把顧客帶進來，正是突顯產品經理重要性之處。汽車公司曾經用過矩陣式結構、協調委員會、跨職能團隊及其他組織結構與機制，嘗試改善產品的開發過程，但結果多半專注于企業內向思考，而未能預期未來顧客的需求。外部整合是產品開發過程中艱巨而重要的工作，除非企業真正深入思考并整合顧客的看法，否則可能創造出在科技上很先進、也提供良好價值的產品，卻得不到顧客的高度青睞。

福特汽車“計劃經理”架構

福特汽車是曾經成功使用這種組織概念的企業之一。1985年上市的金牛座（Taurus）是一款集精致歐式造型與操控、駕乘性設計的家庭用車。它的成功要歸功于金牛座團隊——負責這個產品的跨職能組織。該團隊的績效成為推動福特汽車組織變革的催化劑，隨后“金牛座經驗”很快就讓計劃經理的概念在福特汽車正式落實。

計劃經理的組織結構強化了策略及作業層次的跨職能整合。特別是在計劃經理的帶領下，營銷人員開始直接面對造型設計和工程師——在此之前，類似的聯系都是借助報告和備忘錄，而計劃經理則在產品企劃及設計上被賦予更大的責任。

隨著這個組織結構持續成長，計劃經理的地位也跟著產品開發的效率一起提升。繼金牛座之后，數款以計劃經理架構開發出來的產品也獲得了市場認同，如歐洲版林肯（Lincoln Continental）、雷鳥雙門跑車（Thunderbird Super Coupe）、探針（Probe）及探險家（Explorer）。

隨著時光推移，福特汽車發現，整合性開發所需投入的資源比一個跨職能團隊還要高。很顯然，只是為項目團隊指定一個項目負責人，并不能保證會有對的產品，這中間還需要一個有效的計劃經理才能發揮作用。

若市場處于相對穩定的情況，企業可能通過強有力的功能性組織來推出完整的產品。但是，在這個年代要想表現優異的產品，還是需要靠產品經理的領導功力。產品經理就如同線一般要將所有片段串在一起，并且填補開發過程中的缺口，以確保產品最終符合原始的產品顧客概念（product-customer concept），同時還要特別留心顧客在產品上市時想要的是什么，而不是現在想要什么。產品經理必須了解以下的問題：

·產品能做什么（性能及技術性功能）

·產品是什么（結構、零配件技術）

·產品是為誰服務（目標市場）

·產品在顧客心中的意義（特點、個性、形象）

重量級產品經理的特性

當然，不是每個產品經理都能取得相同的執行效果。哈佛大學商學院院長金·克拉克（Kim Clark）與日本東京大學教授藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）在《哈佛商業評論》上發表的論文《產品完整性的力量》（The Power of Product Integrity）中，把汽車業“重量級”產品經理和“輕量級”產品經理進行了如下區分：許多產品經理只是職能性的工作人員，而非跨職能的領導者。他們除產品技術領域外別無影響力，且極少或從不和一線的工程師或營銷人員接觸，其主要角色是作業層面的促進與協調者。結果，他們在參加會議、閱讀報告及撰寫備忘錄上花去大量時間。

相對地，重量級產品經理的職能則像是該產品的總經理。克拉克及藤本隆宏進一步加以說明：

除了概念方面的職責外，產品經理的責任還有：協調生產、銷售及工程等職能；協調產品從概念生成到推上市場為止的整個項目；批準的關規格、成本目標、設計及主要零部件的的決策；維持與現有及潛在顧客的直接聯系。重量級產品經理必須廣泛地具備完成整輛車型開發所需要的產品及程序設計知識。產品經理過去在企業內經年累積的經驗，則可以增加他說話的分量，以及在他不具管轄實權的同仁間發揮影響力。

本田汽車的“大型產品領人”就是這樣的類型。它結合了產生強大產品概念的能力、將產品概念落實開發的能力，以及讓最終消費者親身體驗最后成品的能力。

本田雅閣維持產品的完整性

當本田汽車的產品經理開始進行第三代雅閣的設計時，他面臨的挑戰是要在開發過程中，維持雅閣“人最大，機械最小”（man maximum， machine minimum）的概念，在產品定位上還要符合未來顧客的期望。這位產品經理以一系列的頭腦風暴會議作為開始，最后決定要以“西裝筆挺橄欖球員”（a rugby player in a business suit）形象，向消費者強調這款車的個性。接著，將這個形象分解為這輛車的各種特別屬性，他們選了5句口號：“心胸開闊”（open-minded）、“友善溝通”（friendly commu-mication）、“堅毅精神”（tough spirit）、“沒有壓力”（stress-free）以及“永遠的愛”(Love forever)。“堅毅精神”代表雅閣在惡劣路況下的操控性；“永遠的愛”則是顧客長期的滿意；“沒有壓力”指的是該車款在降低噪音和震動上所做的努力。

對雅閣的設計團隊而言，要掌握所有這些元素是一項很大的挑戰。為了讓乘客有最大量的空間和視野，他們設計了一個較低的引擎蓋和較大的擋風玻璃。麻煩的是，較大的擋風玻璃意味著這款車在夏天可能會熱得像烤箱——除非它有一個大空間，但這么設計就需要一個大引擎。可是，大引擎又和低引擎蓋的想法相抵觸。

雅閣的產品經理不但沒有讓自己陷入進退維谷的困境，反而提醒他的團隊要以顧客未來的眼光來思考他們的工作，維持車款原始概念的優越性。最后，他們開發出一個體積精巧又強而有力的新引擎。

從這個案例我們看到，一個有天分的產品經理之關鍵在于市場導向。然而，克拉克和藤本隆宏也指出，他還需要其他更多條件：

毋庸置疑，你得先從消費者身上著手，因為最佳的概念開發者總是以自己搜集的原始素材，來補充營銷專家長期積累的信息。但是，強烈的產品概念還得加上另一個健康有益的元素，也就是所謂的“市場相像”（market imagination）。這個元素包含了顧客表達出來的期望，以及概念創造者想像顧客在未來3-4年間的需求。概念創造者必須記住一點：顧客只知道現在的產品和時下的科技，所以，應避免陷入太過貼近、聽從消費者的陷阱，或是設計出在正式生產前就已經過時的產品。

產品經理在忙于打理各種細節的同時，還得努力四處推廣產品概念，確保在開發和營銷過程中不致背離市場。雖然創造產品和營銷規劃原本就是他的職責范圍，但是和人溝通肉眼看不到的想法更是重要的基本工作.不管是在設計階段和工程部門的日常溝通，或是在開發階段和工廠同仁的聯系，都是產品經理應該扮演的重要角色。同時，產品經理還得進行試車，并持續在產品高度完整性上努力：

產品經理的工作觸及新產品開發過程的每一個環節。沒錯，產品經理必須“熟悉多種語言”，才能流利地和顧客、營銷人員、工程師及設計者進行溝通。一方面，這意味著要能將“袖珍飛彈”這樣動人的概念，轉換成“最高時速250公里”、“風阻系數小于0.3”這類讓專注于細節的工程師能輕易掌握的特定目標，另一方面，它也意味著你必須把“0.3風阻系數”的意思加以評析并傳達給消費者，杰出的產品管理組織來自于正式與非正式組織結構間的一致性。本田汽車在某些重要方面展現了這一特質：溝通管道暢通且直接；職能專家被充分尊重但不過分主觀；產品概念貫徹于整個產品團隊。

通用汽車改進之道

缺乏一個重量級的產品經理，可能會降低企業達到產品完整性的能力。通用汽車（General Motors/GM）在1987年推出阿倫特（ALLante）時，汽車分析師認為他們太急于讓產品上市，而沒有先解決產品的一些問題。這款車確實有吸引力，但還不具備有足夠的特色。它對卡迪拉克（Cadillac）的核心買主而言顯得太小，又沒有足以吸引進口車買主的品質。換句話說，這款車缺乏外部整合。

通用汽車的產品開發過程與本田汽車、克萊斯勒（Chrysler）截然不同。當同行紛紛將車型決策交給一個自主團隊時，通用汽車仍傳統地希望維持職能部門的權力。即便如此，通用汽車也已開始采用較為統一的做法。凱瑟林·科文（Kathleen Kerwin）在《商業周刊》（Business Week）上發表的文章《通用汽車之曙光》（GM's Aurora）中，討論到該公司如何通過奧茲莫比爾曙光車系（Oldsmobile Aurora）的開發，在企業跨職能合作及強化參考顧客意見上開始有所轉變：

在曙光的開發流程中，位于夫林特（Flint）的設計工程師與在蘭辛（Lansing）的奧茲莫比爾營銷團隊，以及在密歇根州歐瑞湖（Lake Orion）的工廠經理群策群力地共同工作。類似這種“擁有共同目標的不同團隊”的情形，就可能產生令人難忘的結果。

至少，曙光代表了通用汽車終于開始傾聽顧客的聲音。這個全世界最大的汽車制造廠，長久以來習慣性地忽略顧客的聲音、推遲市場調查，直到汽車開發的最后階段才發現問題，但一切都已太晚。曙光的做法正好相反，開發團隊早在第一張設計圖畫出來之前，就已經參考了消費者焦點團體的大量意見。現在，“顧客的聲音”已經成為通用汽車舉行內部大會時喊出的新口號。

如同福特汽車和本田汽車，奧茲莫比爾對曙光的產品完整性非常重視。這個車型被設計為針對特定市場的產品——打算用來吸引富裕、更具品質意義的戰后新生代。當他們在和潛在顧客討論這個車型時，有一種說不出來的特性不斷浮現：有點類似德國車所傳達出來的安全感，能保護駕駛免于碰撞和顛簸。設計團決定要用剛性車體結構來表現這個概念。但是，要運用這樣的結構。又不愿犧牲線條設計上的平滑、流暢通感，這可是一大挑戰。為了兩者兼顧，工程師研制出以噴灑矽銅溶液的方式，取代傳統的車頂縫隙焊接。最后，果然產出一輛獨具特色、且經過設計過程仍能保有原創概念的車款。